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Bei der Wahl passender. Managementkonzepte stehen neben der Größe des Unternehmens die Mitarbeiter im Vordergrund. Managementkonzepte spielen für den Mittelstand zusehends eine bedeutsame Rolle, um in Zeiten globaler Konkurrenz Prozessabläufe zu verbessern und Kosten einzusparen. Einer aktuellen Studie des Instituts für Mittelstandsforschung in Mannheim zufolge ist sehr vielen Unternehmenschefs eine Menge an Managementkonzepten geläufig. Doch nur sehr wenige der befragten 272 Mittelständler setzen eines der 22 genannten Konzepte um.

Unbestritten ist, dass eine gelungene Umsetzung theoretischer Konzepte in vielen Bereichen Geld sparen kann, allerdings nur wenn sie mit aller Konsequenz betrieben wird. Fraglich hingegen bleibt, ob sich in Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) solche Programme für Qualitätssicherung, Produktion, Vertrieb, Logistik oder Verwaltung jeweils lohnen. Die Hinderungsgründe liegen auf der Hand: Für das Umsteuern von Geschäftskonzepten haben große Unternehmen eigene Abteilungen, was den Erfolg der Umsetzung jedoch noch nicht garantiert. Im Mittelstand sind solche Prozesse dagegen im Top-Management angesiedelt, das dafür viel Zeit aufwenden müsste. Außerdem würden viele der groß angelegten Managementkonzepte (wie Six Sigma, Shareholder Value Management oder Enterprise Resource Planning) einen kleinen Mittelstandsbetrieb überfordern. Dennoch setzen sie oft neue Konzepte pragmatisch orientiert und weniger großspurig um. Viele Chefs sind auch skeptisch gegenüber Beratern, die Probleme herbeireden, für die sie dann die richtigen Lösungen im Angebot haben. Anglizismen stehen oft stellvertretend für Selbstverständlichkeiten oder für komplexe Systeme, die in Kleinunternehmen nicht zur Geltung kommen können. Darauf weist Wissenschaftsjournalist Bernd Ratmeyer in „Der Mittelstand“ hin. In kleinen mittelständischen Betrieben lässt sich mit wissenschaftlichen Ansätzen kaum sinnvoll operieren. Vor allem KMU mit weniger als 20 Mitarbeitern sind offenbar in der Mehrzahl unzufrieden mit entsprechenden Ergebnissen. Mitarbeiter im Mittelpunkt Im Zentrum neuer Geschäftskonzepte müssen die Mitarbeiter stehen, ist die Überzeugung von FORTIS-Geschäftsführer Winald Kasch, der zusammen mit seinem Managementteam das IT-Beratungsunternehmen auf eine agile Steuerung eingerichtet hat. Leitgedanke waren Kundennähe und Freude an der Arbeit als die größten Werte der Zusammenarbeit und ihrer Ergebnisse. Dabei hat die Geschäftsführung alle rund 60 Mitarbeiter mitgenommen und die Karten auf den Tisch gelegt: Das Management hat einen Großteil der Verantwortung und Macht aus der Hand gegeben und an die einzelnen Business Teams weitergereicht – ein Vorgang, der bei großen Unternehmen sicher nicht ganz einfach zu bewerkstelligen wäre. Als Hintergrund dieses Konzepts dient die Erkenntnis, dass bei der Entwicklung von Produkten und Leistungen heute andere Vorgaben herrschen als noch vor fünf oder zehn Jahren: Die Zeit bis zur Marktreife verkürzt sich, die Kunden bestimmen bei Anforderungen und Funktionsumfang stärker mit und die Organisationsstrukturen üben einen großen Einfluss auf die Arbeits- und Verhaltensweise der Mitarbeiter aus. Agilität als probate Methode des Projektmanagements „Unsere Mitarbeiter sind in einzelnen Business Teams unmittelbar bei den Kunden tätig und stehen im fortwährenden Austausch mit ihren direkten Ansprechpartnern“, berichtet Winald Kasch: „Das FORTIS-Management ist selbst nur ein weiteres Business-Team, dessen ‚Kunden’ die eigenen Mitarbeiter sind.“ Kundennähe wird damit ebenso ernst genommen wie Mitarbeiternähe. Gerade wenn es darum geht, in Projekten unter Zeitdruck arbeitsteilig Ergebnisse zu erzielen, erweist sich Agilität als eine äußerst probate Methode. Winald Kasch stimmt mit Autor Ratmeyer und dem von ihm zitierten Professor Michael Woywode vom Mannheimer Institut für Mittelstandsforschung darin überein, dass die erste Voraussetzung für eine gelungene Anpassung des Managementsystems die genaue Analyse der Bedürfnislage ist. Anschließend muss die Anwendung des Programms auf das Unternehmen passend zugeschnitten werden. „Wir hatten bei der Umsetzung unserer agilen Unternehmensstrategie überwiegend Zustimmung, jedoch auch Mitarbeiter, die damit weniger gut zurechtkamen.“, erinnert sich Kasch. Den Entschluss von FORTIS sich zu einem agilen Unternehmen zu entwickeln bedauert er jedoch ebenso wenig wie die Mehrheit der Mitarbeiter. „Wir haben gemeinsam Grundsätze erarbeitet, wie wir zusammen arbeiten möchten. Dieser Wertekanon ist ein wesentlicher Grundstock unseres Erfolges“, so Winald Kasch. Ein sichtbarer Ausdruck der mitarbeiterorientierten Unternehmensteuerung ist der Platz unter den Top 20 bei der erstmaligen Teilnahme am Wettbewerb „Hamburgs beste Arbeitgeber 2012“. bvmw.de, Juli 2012, Bernd Ratmeyer: „Managementkonzepte für Mittelständler“, Ausgabe 3/2012, S. 26-28, http://www.bvmw.de/veroeffentlichungen/der-mittelstand-das-unternehmermagazin.html, die zitierte Umfrage aus dem März 2010, http://www.institut-fuer-mittelstandsforschung.de/kos/WNetz?art=News.show&id=1199