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Regeln haben etwas Ordnendes und Vorschreibendes. Das hat für den Alltag Vorteile, kann aber für den Alltag des Managers auch zur Falle werden, wie der Unternehmer und Berater Lars Vollmer ausführt.

Auf huffingtonpost.de hat er einen Beitrag unter demselben Titel wie sein neues Buch gepostet: „Wrong Turn: Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen“. Darin hebt er hervor, dass Regeln Wenn-dann-Beziehungen betonieren und kaum Spielraum für echte Entscheidungen lassen. Er illustriert seine These mit einem Beispiel aus der Fußball-Bundesliga im Jahr 2012, als ein Spieler nach einem Traumtor zum 2:2-Ausgleich sich das Trikot vom Leib reißt und auf den Zaun zum Fanblock klettert. Der Schiedsrichter legte die Regeln korrekt aus und zeigte für die Aktionen zweimal Gelb gleich Gelb-Rot, obwohl keine Unsportlichkeit erfolgte. Die Argumentationskette von Lars Vollmer lautet: Regeln betonieren Wenn-dann-Beziehungen. Das Wenn-dann-Prinzip kennt nur den Weg der geradlinigen Exekution. Wer sich nur nach vorgegebenen Prozessen, Plänen, Checklisten, Richtlinien, und Verordnungen richtet, entscheidet nicht selber und wird damit nur zum Vollstrecker von Regelwerken.

Lars Vollmer überzeichnet ein deterministisches und mechanistisches Denken, das eindeutige Ergebnisse erwartet, und vergleicht es mit Kugelbahnen und ihrer Akustik „Klick-klack“: Oben kommt die Kugel rein, unten kommt sie wieder raus. Gegenüber diesen so genannten „lauten Modelle“, die für ihn über das dauernde „Klick-klack“ zum Crash führen, plädiert er für „stumme Modelle“, die in komplexen Situationen das eigene Denken fördern. Der Beitrag und das Buch von Lars Vollmer behandeln ausdrücklich das Versagen von Managern in komplexen Situationen. Das heißt, es geht hier nicht um die einfache Entscheidung, etwas zu tun oder es zu lassen, sondern um Fälle, wo wir zwischen verschiedenen Vorgehensweisen oder zwischen mehreren Alternativen zu wählen haben. Diese Fälle sind speziell in der IT-Entwicklung häufig gegeben, wobei verschiedene Modelle und Organisationshandbücher bestehen (Wasserfall versus Agilität). Das heißt, der Verantwortliche kann aus einem reichen Erfahrungsschatz heraus entscheiden, mache ich es so wie schon einmal oder gehe ich gänzlich einen neuen Weg? Manager müssen vorgegebene Regeln nicht ausnahmslos glauben und anwenden. Genau das macht ihre Stärke und Entscheidungskompetenz aus, vor allem im agilen Umfeld, wo wie bei FORTIS die Eigenverantwortung der Business Teams sehr weit geht. Kommen wir jedoch mit bewährten Modellen an die Grenze der Anwendbarkeit, dann sind Regeln zu brechen. Leider gibt es keine Regel dafür, wann mit Regeln zu brechen ist. Doch kreative Köpfe und Erneuerer zeichnen sich genau dadurch aus zu erkennen, wann es mit dem bisherigen Werkzeugkasten nicht weiter geht.