In einem
Beitrag auf cio.de listet Executive Business Coach Gudrun Happich zehn Punkte auf, wie der Wandel zur modernen Führung gelingen kann. Sie gibt als Anlass dazu – passend zum Portal – den Wunsch vieler Leistungsträger an, „nicht mehr in den bisherigen Hierarchien und Führungsmodellen verharren“ zu wollen. Allerdings sollte – wie auch in der Folge betont – die gesamte Organisation zum Wandel des Führungssystems bereit sein.
Eingangs erläutert sie ihre synonyme Verwendung der Begriffe „Social Leadership“ sowie „moderne“, „flexible“ oder „agile Führung“. Für sie bedeutet „agil“ in diesem Zusammenhang „beweglich“ im Sinne von „an die Situation angepasst und nicht starren Hierarchien oder Strukturen unterworfen“. Als ersten Punkt führt sie die Erkenntnis des eigenen Persönlichkeitsprofils auf, etwa anhand des personaldiagnostischen Tools „
Reiss Profile“. Dabei würden Fragen nach dem Charaktertyp, dem Wertehorizont und den eigenen Prioritäten geklärt.
Sobald die Voraussetzung geschaffen ist, im Einklang mit den eigenen Werten und Motiven zu leben, geht Gudrun Happich zu den unbedingt notwendigen und den wünschenswerten Rahmenbedinungen über, kurz den „U's und W's“. Dabei ist zu klären, wie viel Entscheidungsspielraum, Abstimmungsbedarf, Eigenverantwortlichkeit und Handlungsvorgabe nötig erachtet wird. Auch spielt die Bevorzugung eines wettbewerbsorientierten oder eines entwicklungsorientierten Umfelds eine wichtige Rolle.
Bei der Auswahl schlägt Autorin Happich fünftens einen mehrstufigen Feedback- und Auswahlprozess vor, bei dem Anforderungen mit dem Persönlichkeitsprofil und den formulierten Wünschen der Kandidaten abzugleichen sind. Dazu wäre vor dem Vorstellungsgespräch ein Bewerbungsbogen mit seiner Selbstdarstellung auszufüllen, auf dessen Basis eine Werte-Analyse (etwa über das Reiss Profile, s.o.) und ein gemeinsames Auswertungsgespräch stattfinden können. Dabei sollten Widersprüche aus der Selbstdarstellung und der Auswertung aufgelöst werden.
Während die U-Liste meist nur fünf bis sechs (allerdings elementare) Punkte umfasse, sei die W-Liste häufig seitenlang, schreibt sie. Sind diese Bedingungen bekannt, können sie drittens mit denen des aktuellen Umfelds abgeglichen werden: Ist die Denkweise prozessual oder eher konservativ? Besteht die Möglichkeit Einfluss auf das Umfeld zu nehmen? Im nächsten Schritt geht es um den Teamaufbau und die Bestimmung der Art von Mitarbeitern, die sich für die einzuschlagende Richtung eignen. „Richtige“ Mitarbeiter sind dabei solche mit passenden Werten, die einen gemeinsam angestrebten Führungsstil mittragen.
Als sechsten Punkt zum Gelingen eines agilen Managements wird die Fähigkeit zur Wertschätzung und Achtung der Individualität der Akteure genannt. Auf dieser Basis (intensive Vorbereitung, wertschätzende Kommunikation) kann siebtens ein Team, das mitzieht, gebildet werden. Andernfalls kann die flache Hierarchie oder Netzwerkstruktur keinen Wettbewerbsvorteil darstellen.
Der achte Punkt hält fest, dass eine andere Art der Führung dennoch Führung mit Einfluss bedeutet. Dazu schränkt Gudrun Happich ein: Ein verantwortungsvoller Umgang mit den Mitarbeitern ist Bedingung für Einflussnahme. Es geht nicht darum, seine Mitarbeiter zu dominieren, sondern ihnen den nötigen Raum zur Erfüllung ihrer Aufgaben zu geben. Weiterhin hält sie fest, dass die Spitze - neuntens - Vorbild sein muss. Die Führungskraft muss leben, was sie predigt, sonst ist es zum Scheitern verurteilt.
Abschließend erklärt die Autorin, dass diese Prinzipien der Arbeitswelt etwa mit der Anwendung von
Scrum bereits sehr gut umgesetzt würden, jedoch keineswegs auf die IT-Welt beschränkt seien. Allerdings hätten IT-Unternehmen durch die sich sehr schnell verändernden Rahmenbedingungen einen großen Vorsprung vor anderen Branchen. Häufig habe man dort noch nie etwas von flexibler Führung gehört, während in vielen IT-Häusern, wie auch bei FORTIS mit eigenständigen Business Units, die agile Führung bereits konkret umgesetzt werde.
