Crazy Responsibility, Enabling Leadership und Antiwork. Auf
haufe.de schreibt der Management-Experte Franz Kühmayer des Zukunftsinstituts Frankfurt am Main über die wichtigsten Trends in Sachen Führung, gemäß dem „
Leadership Report 2016“. Auch hier eingangs der Hinweis, dass die Digitalisierung, die zur Disruption werde, zunächst als Chefsache erkannt werden müsse, weil sie noch viel grundlegender sei „als wir uns heute vorstellen können“.
Dabei habe Digital Leadership das Ziel, Kompetenzen von Mitarbeitern zu stärken und eine digitale Unternehmenskultur zu etablieren. Er nennt folgende drei wichtigsten Trends: 1. „Crazy Responsibility“, wonach mehr denn je innovative und mutige Querdenker gefragt sind. Dazu gehören Rahmenbedingungen wie Vorbilder, Fehlertoleranz, finanzielle und organisatorische Infrastruktur sowie eine Auffassung der Zukunft als spannend und nicht als bedrohlich. 2. „Enabling Leadership“, die Selbstorganisation der Teams und Mitarbeiter stehe im Mittelpunkt, dafür Rahmenbedingungen zu schaffen, bedeute eine zeitgemäße Auffassung von Führung zu ermöglichen. 3. „Antiwork“ stellt das herkömmliche Prinzip der Arbeit in Frage. Soziales Engagement und Volunteering bereicherten die Gesellschaft stärker als es normale Jobs tun. Antiwork entstehe beim Zusammenschluss von Tätigkeit und Muße, Engagement und Talent, von Arbeit und Kontemplation. Selbstbestimmte, verantwortungsvolle Arbeit verabschiede sich dabei als ganzheitliche Tätigkeit von den Gesetzen des Geldes und sei „als moralische Alternative zur vorherrschenden Job-Obsession zu verstehen“.
Unzureichender Digitalisierungsreifegrad
Das Thema Digitalisierung ist immer noch nicht ausreichend in den Führungsetagen angekommen. So lautet
cio.de zufolge das zentrale Ergebnis der
Lünendonk-Studie „Digitalisieren Sie schon?“ Lünendonk hat vor allem drei Baustellen ausgemacht, bei denen deutsche Unternehmen nachzubessern haben: Kooperation, Wahrnehmung durch den Vorstand und Nutzung von Analytics zur Datenauswertung. Befragt wurden Verantwortliche aus 103 Großunternehmen, mit knapp einem Drittel aus der Automotive-, sowie jeweils gut einem Drittel aus der Maschinenbau- und aus der Logistikbranche. Zwar hätten fast alle Unternehmen eine zentrale Digitalisierungseinheit, in diese sei der CEO jedoch fast nie direkt eingebunden. Nur für 20 Prozent der Befragten hat die Digitalisierung demnach aktuell eine sehr hohe Bedeutung. Dieser Wert dürfte sich in den kommenden Jahren mehr als verdoppeln. Die Studie spricht von einem unzureichenden Digitalisierungsreifegrad, nur 5 Prozent der befragten Unternehmen falle in die Kategorie „Digital Leader“. Die Studie wird hier kostenfrei zum Download angeboten.
Der digitale Wandel erfordert Mut und Struktur
In einem gastbeitrag auf
wiwo.de beschreibt Dwight Cribb, Personalberater im Digital-Umfeld, die Auswirkungen einer Studie von
IMD und Cisco wonach innerhalb der kommenden fünf Jahre durchschnittlich vier der zehn umsatzstärksten Firmen jeder Branche aufgrund des digitalen Wandels aus den Top Ten verdrängt werden. Er fasst eingangs einige erforderliche Schritte zusammen, die auf jeden Fall Mut benötigten:
„Es gilt, Barrieren aufzubrechen; Mitarbeiter zu Veränderungen zu ermutigen; diejenigen gehen zu lassen, die den Weg nicht beschreiten können oder wollen; Fehler zuzulassen, lernfähig zu sein, neue Ansätze auszuprobieren und wieder zu verwerfen; und zu riskieren, Anteilseigner zu enttäuschen, weil die Ergebnisse eventuell hinter den kurzfristig erwarteten Gewinnen zurückbleiben.“
Zwar gebe es keine Blaupause und keine Liste „Vier Dinge, die Sie tun sollten, um...“, dennoch gibt auch er vier Tipps für die digitale Zukunft: 1. Digitalisierung zur Chefsache machen, 2. Neben dem CEO einen Hauptverantwortlichen für die Transformation benennen, 3. Digitalexperten in den Aufsichtsrat berufen, der auch über Vertreter der Arbeitnehmerseite verfügen sollte, und 4. ein externes Digital Advisory Board für einen nötigen Perspektivwechsel engagieren, das die Strategie prüft.
Geringe Begeisterung der Mitarbeiter für Transformation
Blog.cloud.de greift eine
Veröffentlichung der FAZ auf, worin am Beispiel des Bankwesens die Last thematisiert wird, die digitale Transformationsprozesse für Mitarbeiter darstellen. Laut Unternehmensberatung PPI liege das Problem im Change-Prozess, der das Ändern von Gewohnheiten mit sich bringe. Einer
Studie des University College London zufolge dauert es durchschnittlich mehr als zwei Monate, bis eine neue Tätigkeit zur Gewohnheit wird, manchmal sogar mehr als 250 Tage. Hinzu komme in der Bankbranche, dass es mehrheitlich an einer einheitlichen Software bzw. Verknüpfungen fehle, um Kunden-Prozesse zeitnah zu erkennen und zu bearbeiten. Dazu ist es notwendig, das Problem als Chefsache zu erkennen und zu behandeln sowie Workflows vorab zu planen und zu testen. Hilfreich sei auch Mitarbeitern ein Mitspracherecht einzuräumen, sodass sie Anwendungen schon in der Vorauswahl auch daraufhin testen könnten, wie intuitiv eine Software ist.
