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Auf humanresourcesmanager.de beschreibt Management-Beraterin Stephanie Borgert, warum Agilität meist an den Führungskräften scheitert. Dafür, dass diese oft agiles Arbeiten ausbremsten, seien neben Unsicherheit und gelerntem mangelnden Vertrauen in die Mitarbeiter vor allem Zwänge verantwortlich, denen Führungskräfte unterlägen.

Sie mache bereits bei Einführungsveranstaltungen zum Thema Agiles Arbeiten häufig die Erfahrung, dass Manager von vorne herein Gründe suchten, warum das bei ihnen wohl eher doch nicht möglich sein werde. Das hänge damit zusammen, dass die spontanen Befürchtungen von Macht- und Kontrollverlust groß seien und die Ideen von kurzen, schnellen Arbeitszyklen und Retrospektiven sich ungewohnt anfühlten.

„Allen wird schnell klar, agile Zusammenarbeit braucht ein hohes Maß an Diskurs und Offenheit. Das verändert die Rolle der Führungskraft erheblich.“

Ein klassisches Gegenargument sei, dass die eigenen Mitarbeitenden dies nicht könnten oder nicht wollten. Damit versuchten diese Führungskräfte von der eigenen Person abzulenken, wobei deutlich werde, dass sie ihren Mitarbeitenden eigenverantwortliches Arbeiten nicht zutrauen.

„In der Auseinandersetzung über selbstbestimmtes und -organisiertes Arbeiten kommen die Haltungen der Menschen schnell zu Tage. Es zeigt sich, meist indirekt, was ein Manager über sich selbst und seine Rolle denkt.“

Stephanie Borgert erläutert, dass sich alle Mitarbeitenden, so auch die Führungskräfte in ihrem Organisationssystem so verhielten, wie sie es gelernt hätten. Daher müsse für die Einführung einer neuen Arbeitskultur auch zunächst ein Lernprozess auf allen Ebenen einsetzen. Insbesondere Führungskräfte würden dazu neigen, ihre Mitarbeitenden auf der Basis ihrer Meinungen über sie zu behandeln, was in fast jedem Fall zu uneigenständigem Verhalten führe.

Sie selbst würden jedoch ebenso geleitet durch die vorherrschende Kultur. Und wenn darin geregelt sei, dass Anerkennung und Respekt mit formaler Macht einhergingen, dann sei klar, dass eine Führungskraft kein Interesse daran hätte, diese zugunsten agilen Arbeitens abzugeben. Daraus schlussfolgert sie:

„Will eine Organisation agile Haltung und Methodik etablieren, dann kann das nicht an die Ebene der Führungskräfte delegiert werden, wenn die Organisation selbst unverändert bleibt.“

Daher seien bei der Einführung von agilem Arbeiten ein Top-Down-Ansatz notwendig und „das ernsthafte Wollen der Organisation ihre Haltungen und Sichtweisen zu erneuern“. Denn es gehe dabei

„um weit mehr als um eine neue Methode oder ein anderes Verfahren. Wird Agilität ernst genommen, so geht es um einen Paradigmenwechsel. Es geht um Haltungen, Sichtweisen und Einstellungen. Genau das ist agiles Arbeiten.“

Die Autorin endet mit der Bemerkung, dass für alle Beteiligten, vor allem aber für die Führungskräfte, Reflexion notwendig sei. Neben Klarheit und Erkenntnis bringe das Überprüfen der eigenen Glaubenssätze, Vorurteile und Stereotype auch die Möglichkeit mit sich, die Mitarbeitenden wieder neu zu sehen. Und das sei auch ohne Agilität eine unbedingt empfehlenswerte Übung.