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Deutsche Wirtschaft sieht sich agiler als sie ist
Noch in jedem vierten deutschen Unternehmen sind klassisch hierarchische Führungsmodelle zu finden. Erst 14 Prozent haben den Umbruch zu einer agilen Organisation mit schnellen, flexiblen Entscheidungswegen geschafft. Das sind Ergebnisse der Studie „Potenzialanalyse agil entscheiden“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut. Sieben von zehn Managern bewerten das eigene Unternehmen bereits jetzt als wenigstens durchschnittlich agil, acht von zehn halten die Einführung passender Methoden und Strukturen für sinnvoll. Dennoch arbeitet nur jedes dritte Unternehmen am Abbau starrer Hierarchien. Urs M. Krämer, CEO von Sopra Steria Consulting, erklärt: „Unsere Studie belegt, dass Entscheider zwar durchaus spüren, dass sich etwas verändern muss. Dennoch setzen sie eher auf bewährte Methoden, als konsequent umzudenken“. Parallel zur Analyse wurde auch ein „Managementkompass agil entscheiden“ veröffentlicht.
Das Agile-Hindernis im Alten zu verharren
Auf entwickler.de behandelt Katharina Degenmann „die Top 5 Fehler in der agilen Führung“. So sehr das Thema Agile jüngst auch Organisations- und Managementmethoden geprägt habe, so halte doch das Führungsverständnis nicht immer Schritt mit dem Organisationswandel. Bei der Aufzählung der fünf häufigsten Fallstricke bezieht sie sich auf Ian Mitchel auf dzone.com: 1. Die Mitarbeitenden bringen die nötigen Fähigkeiten wie kommunikative Kompetenzen und die nötige Überzeugung nicht mit. 2. Wenn Entscheidungen nach wie vor an der Spitze getroffen werden und nur die Umsetzung delegiert wird, fehlt die Basis für eine Kontrolle des Veränderungsprozesses (besser die Gesamtverantwortung an selbstorganisierte Team delegieren). 3. Als notwendig erkannte Änderungen werden nicht kommuniziert. 4. Die mittlere Führungsebene verlange häufig nach agilen Arbeitsweisen, die zur bisherigen Praxis passen (Bereitschaft zur Änderung der Organisation fehlt). 5. Die Transformation wird mit klassischen Berichten und Diagrammen unter Anwendung althergebrachter Indikatoren bewertet.
Zutrauen kommt aus Vertrauen und Rückfragen
Vertrauen in ein agiles Team muss sich dieses gewöhnlich erst erarbeiten. Darauf weist Alexandra Vollmer in einem Beitrag auf t3n.de hin, der den Unterschied zwischen Grundvertrauen und Zutrauen thematisiert. Dabei bezieht sich die Autorin auf den Management-Vordenker Boris Gloger. In den Grundpfeilern der Agilität stehe nirgendwo: „Vertraue dem Team“, sondern vielmehr „Ask the Team“, wird er zitiert, und weiter: „Mitarbeiter brauchen Vertrauen. Zutrauen müssen sie sich erst verdienen“. Über das Grundvertrauen auf Loyalität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden hinaus müsse das Zutrauen in die Leistungsfähigkeit erst bewiesen werden. Für diese Teamführung definiert er vier Schritte. 1. Ask: Team zusammenstellen und Aufgabe formulieren. 2. Deliver: Möglichst konkrete Ziele zu Qualität und Zeitpunkten des Lieferns setzen. 3. Review: Sich die gelieferten Ergebnisse betrachten. Und 4. Reflect: Das Ergebnis überdenken und den prozess fortlaufend verbessern oder verändern.
Jeder Zweite befürchtet Kontrollverlust durch KI
Das Thema Künstliche Intelligenz ist eines der Topthemen der Hannover Messe, wie die wirtschaftswoche.de berichtet. Einer Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft zufolge, befürchten 48 Prozent der Befragten, dass der Mensch beim Verhältnis Mensch-Maschine die Kontrolle verlieren werde. 69 Prozent geht davon aus, dass durch KI massenhaft Arbeitsplätze wegfallen werden. Dabei steckt KI nach Überzeugung von Ralph Appel, Direktor des Vereins Deutscher Ingenieure VDI, noch in den Kinderschuhen. Er bezeichnet sie als „nächsten logischen Schritt im Rahmen der digitalen Transformation“ und glaubt im Gegenteil, dass sie sich als Jobmotor erweisen werde. Auf der Hannover Messe gilt KI als Schlüsseltechnologie, die nicht nur in den Produktionshallen für umfassende Veränderungen sorgen wird. Die Beratungsagentur McKinsey sieht für neuronale Netze immense Wachstumschancen. Allein für Technologien wie das sogenannte Deep Learning wurde ein Wertschöpfungspotenzial von bis zu 5,8 Billionen Dollar jährlich berechnet.
