2016 // Juni.

In den Monaten Mai und Juni hat es bei FORTIS erneut mehrere Aktivitäten im Bereich Hochschul-Marketing gegeben. In der Folge konnte das Unternehmen bereits einige qualifizierte Bewerbungen entgegen nehmen.

Wie bereits in den Vorjahren war FORTIS bei den Firmenkontaktmessen Stellenwerk in Hamburg und bonding in Braunschweig präsent. Bei der Stellenwerk Jobmesse am 10. Mai auf dem Campus der Universität Hamburg wurde FORTIS HR-Managerin Sylvia Hein von Renée Ahrens aus dem Business Team Lufthansa Technik Zentrale, und von Knut Schleßelmann vom Business Team Lufthansa Technik Werkstätten, unterstützt. Bei der bonding in Braunschweig wurde sie am 26. Mai von Jonas Reinecke vom Business Team Volkswagen begleitet.

Beide Messen waren gut besucht und es wurden zahlreiche gute Gespräche geführt. Die kontinuierliche Präsenz auf beiden Messen macht sich positiv bemerkbar. Für viele Studierende ist FORTIS bereits vor dem Besuch der Messe ein Begriff. Die Stellenwerk in Hamburg wird gemeinsam von drei Hochschulen ausgerichtet und stellt mit rund 90 Ausstellern für mehr als 15.000 Besucher an zwei Tagen die größte Jobmesse Hamburgs für Studierende und Absolventen dar. Die bonding in Braunschweig ist die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Niedersachsen. Auf der traditionellen Kontaktmesse seit 1988 präsentieren sich an zwei Messetagen rund 100 ausstellende Unternehmen.

Anfang Juni 2016 bot FORTIS einen Pizza-Abend für Studierende und Absolventen der Uni Paderborn in der Trattoria La Taverna an, bei dem mehreren Teilnehmern im gemütlichen Ambiente das Unternehmen, das Berufseinsteigerprogramm und wesentliche Aspekte der Arbeit vorgestellt wurden. In diesem Rahmen wurde auch zusammen mit der Leiterin des Career Service der Uni Paderborn überlegt, inwieweit FORTIS seine Aktivitäten noch ausweiten könnte. Derzeit bietet das Unternehmen bereits Workshops und Vorträge an und wird im November zum zweiten Mal bei der Unternehmenskontaktmesse LOOK IN in Paderborn vertreten sein.

Ende Juni gab es zudem noch die Möglichkeit für Studierende und Absolventen an der Uni Bielefeld sich das „Arbeitsfeld IT: Software-Entwicklung und Beratung“ vorstellen zu lassen. Sylvia Hein, Caroline Jung und Marian Schiemann präsentierten die Arbeit und den Einstieg bei FORTIS, wobei sie auf die Fragen zu Erwartungen und Vorstellungen von IT-Dienstleistungen eingingen.

Zusätzlich wird vor allem im Raum Bielefeld das so genannte „Job Shadowing“ weiter verfolgt. Dabei können interessante Bewerber für einen oder einen halben Praxistag ins Unternehmen kommen. Die Aktivitäten an Hochschulen nehmen vor allem so genannte „K.N.U.T.“-Stellen ins Visier. Durch die „Kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“ kommen Neueinsteiger bei FORTIS innerhalb weniger Monate in praktische Verantwortung.

In seinem neuen Buch „Wir sind Chef“ beschreibt Hermann Arnold einen Zustand der Lähmung vieler Unternehmen, die angesichts einer Vielzahl an Innovationen in den Märkten noch keine Alternativen der Zusammenarbeit und Unternehmensführung gefunden haben. Gleichzeitig fühle sich jedoch jeder Einzelne behindert durch ein System, das den tatsächlichen Anforderungen nicht mehr gerecht wird. Der Autor Hermann Arnold ist Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer der Haufe-umantis AG. Gemeinsam mit seinen Kollegen hat er im eigenen Unternehmen und mit Kunden Ansätze wie Vorgesetztenwahlen und Unternehmensdemokratie erprobt, ebenso wie teamverantwortete Mitarbeitergewinnung und Führungskräfteentwicklung durch Zurücktreten. Er versteht sich als Erforscher und Ermutiger innovativer Organisationsformen. Im Buch beschreibt er diese Praxisbeispiele und Experimente des Teams von Haufe-umantis und anderer Unternehmen, um ihre Organisation und Führung zu transformieren. Als wichtigsten Punkt arbeitet er dabei das „Neudenken von Führung“ heraus. In Zukunft müsse jeder führen und jeder folgen können. Entsprechend der Slogan: „Wir alle sind Chef.“ Das Buch selbst ist gemäß einem agilen Konzept entwickelt und ausgeführt worden, das im Beitrag auf unternehmen-heute.de als „Wir sind Autor“ umschrieben wird. Als agiles Buch über agiles Management sei die erste Auflage daher als Version 0.9 zu verstehen, die im Austausch mit Lesern und Anwendern kontinuierlich weiter entwickelt wird. Dazu können Interessierte auf der Plattform os.haufe.com die vorgestellten Ansätze bewerten, Feedback geben, eigene Erfahrungen ergänzen, neue Ideen vorstellen oder Verbesserungsvorschläge machen. Entsprechende Beiträge sollen in zukünftige Auflagen des Buches einfließen.

NEUDENKEN VON FÜHRUNG UND VON MACHT

Mit seinen Ausführungen möchte Hermann Arnold erste Antworten auf die vielen Fragen geben, die im Zusammenhang mit den hohen Erwartungen an Agilität und ihre Umsetzung bestehen. Er verdeutlicht, dass das Konzept nicht als Wunderwaffe in volatilen Märkten gelten kann, und dass schnelleres Agieren und Innovieren, zufriedenere Mitarbeiter und ein ertragreicheres Geschäft keine selbstverständlichen Folgen einer agilen Herangehensweise an Organisationsentwicklung sind. Dabei geht er jedoch nicht lehrmeisterlich vor, indem er allgemein gültige Probleme und Lösungsmöglichkeiten aufzeigte. Stattdessen stellt er gezielt Erfolgsfälle vor, und was aus ihnen zu lernen sei. Dabei entwickelt er verschiedene mögliche Organisationsinnovationen und versucht Unternehmen dahin zu bringen, nicht in erster Linie Fehler zu vermeiden, sondern vor allem Erfolge zu ermöglichen.   Hermann Arnold präsentiert agile Unternehmensführung nicht als den ultimativen Heilsbringer. Stattdessen plädiert er dafür, das klassische Konzept von Weisung und Kontrolle zu modernisieren. Je nach Anforderungslage und Reifegrad der Organisation könne es um geeignete Elemente agiler Netzwerke ergänzt werden. Zudem sieht er die Notwendigkeit Macht neu zu denken und umzuverteilen: Verantwortung sei von jedem einzelnen zu übernehmen, und jeder müsse auch gleichermaßen fähig sein je nach Situation führen oder auch folgen zu können. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden beurteilen zu können, wann Führen und wann Folgen angebracht ist. Und ebenso müssen die Unternehmen in die Lage versetzt werden zu erkennen, welche agilen Methoden zu ihnen passen, welche Infrastruktur im Unternehmen und welche Kompetenzen bei den Mitarbeitern erforderlich sind. Um die unternehmerische Strategie und klare Spielregeln festzulegen, kann das Buch als hilfreiche und anregende Lektüre betrachtet werden. Das Buch von Hermann Arnold: „Wir sind Chef – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert“ ist erschienen im Haufe-Verlag Freiburg (ISBN: 978-3-648-08205-8), die 1. Auflage 2016 im Hardcover-Einband umfasst 336 Seiten und kostet 24,95 Euro.

BEDEUTUNG DER MITARBEITER-QUALIFIKATION STEIGT WEITER Der Mensch ist der Dirigent der digitalen Transformation und hat daher grundlegend andere Aufgaben als in der Vergangenheit. So heißt es im aktuellen Beitrag auf techtag.de, der Markus Lorenz zitiert, Partner der Boston Consulting Group, wonach deshalb die „Qualifikation der Mitarbeiter Herausforderung Nummer eins für die Unternehmen“ ist. Als Begründung gibt er an, dass Innovationszyklen mittlerweile radikal schneller seien als die Ausbildungszyklen.

Laut Studie Digitale Agenda 2020 des IT-Unternehmens CSC bewerten zwei Drittel der Arbeitnehmer die aktuelle Skills- und Kompetenzstrategie in ihrem Unternehmen mit der Schulnote drei oder schlechter. Insgesamt 88 Prozent der Arbeitnehmer sind überzeugt, dass aktuelle Schulungskonzepte in den Unternehmen noch nicht auf die nötigen Anforderungen vorbereitet sind. Nur zehn Prozent bewerten die Schulung von Motivation, Strategie- und Methodenwissen durch das eigene Unternehmen als vorbildlich.

FLEXIBLE ARBEITSPLATZGESTALTUNG IST NOCH SELTEN

WiWo Deutschland hinkt bei der flexiblen Gestaltung von Arbeitsplätzen anderen europäischen Ländern hinterher. Skandinavische Länder sind dabei weit fortschrittlicher, aber auch Spanien, die Benelux-Länder und Österreich. Deutlich schlechtere Bedingungen herrschen dagegen in Osteuropa und in Großbritannien. Das ergibt eine Studie von Cornerstone OnDemand, ein Anbieter von Talent-Managamentsoftware, zusammen mit der Marktforschung IDC, die Wirtschaftswoche Online vorliegt. „Future People – Workplace Evolution in the Age of Digital Transformation“ untersucht die Arbeitswelt in 16 europäischen Ländern. In deutschen Unternehmen werde es Mitarbeitern immerhin leicht gemacht wird, innerhalb eines Unternehmens die Position zu wechseln, auch Schulungen für IT-Tools gebe es in deutschen Betrieben vergleichsweise häufig.

Trotzdem: Vom Büro der Zukunft sei man hierzulande noch weit entfernt. Dabei steige laut einer weiteren Studie mit der Flexibilität der Mitarbeiter in der Regel auch die Produktivität eines Unternehmens. Ein weiteres Ergebnis: An die Stelle eines formellen, jährlichen Mitarbeitergesprächs rücke allmählich eine kontinuierliche Feedback-Kultur.

HILFE GEGEN DIGITALEN ETIKETTENSCHWINDEL

Auf jaxenter.de schreibt Volker Gruhn, Gründer und heutiger Aufsichtsrat von Adesso, über die „wirklichen“ Themen und Treiber der digitalen Transformation, die ansonsten sehr gerne als uniformes Etikett für alle möglichen Vorgänge missbraucht wird. Die Entwicklung ruhe nur auf den beiden Säulen, dass Menschen immer orts- und zeitunabhängiger handeln wollten, und dass Gegenstände und Abläufe der realen Welt zunehmend mit digitalen IT-Systemen vernetzt würden (Cyber-Physical Systems).

Als Digitale Transformation bezeichnet er „die Entwicklung, dass die maßgeblichen Geschäftsprozesse in nahezu allen Einzelaktivitäten von IT abhängen und sich diese Prozesse in Produkten und Dienstleistungen manifestieren, die nahezu ausschließlich digital sind.“ So genannte Cyber-Physical Systems seien nicht nur effizienter, genauer und aktueller, sondern sie könnten aufgrund der direkten Datenanwendung weit einfacher Optimierungspotenziale finden und Muster in komplexen Abläufen erkennen. Aus dem Blickwinkel der IT ergäben sich daraus drei mögliche Ansätze mit unterschiedlichen Konsequenzen: die digitale Transformation Frontend-fokussiert anzustreben (Zielgruppem-orientiert), per ausgewählter End-to-End-Optimierung (Frontend to Backend) oder Backend-fokussiert (interne Abläufe).

WAHRNEHMUNGSKLUFT ZWISCHEN MANAGERN UND MITARBEITERN

Wenn es um die digitale Transformation in Unternehmen geht, überschätzt das Management vielfach die eigene Kompetenz. Mitglieder der Führungsebene hätten in dieser Hinsicht weitaus optimistischere Einschätzungen als die Mitarbeiter, ergab eine Studie der Hamburger Managementberatung Doubleyuu.

Laut Mitteilung auf internetworld.de sehen sich 73 Prozent der Führungskräfte primär für die digitale Transformation zuständig, 44 Prozent bewerten ihre eigene Kompetenz als hoch bis sehr hoch. Aber nur 14 Prozent aller Mitarbeiter bescheinigen dies ihren Chefs. Während 53 Prozent der Unternehmenslenker überzeugt sind, die Mitarbeiter würden ausreichend an den wichtigen Entscheidungsprozessen beteiligt, teilen diese Einschätzung nur 18 Prozent aller Mitarbeiter. Ähnlich das Bild in Hinblick auf digitale Kommunikation: 55 Prozent der Führungskräfte sehen sich darin als „stark“ oder „sehr stark“, dies bestätigen jedoch nur 19 Prozent der Mitarbeiter. Eine Kluft zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung des Managements konstatiert auch durch das Agilitätsbarometer von Haufe (s. separater Beitrag).

ERSTES AGILITÄTS-BAROMETER VON HAUFE-LEXWARE UND TNS INFRATEST ZEIGT UNTERSCHIEDE IN DER WAHRNEHMUNG VON AGILITÄT IM UNTERNEHMEN. Agile Methoden der Unternehmensführung werden insgesamt positiv bewertet. Während Manager häufig starke Berührungspunkte mit agilen Arbeitsmethoden haben, erleben die meisten Mitarbeiter jedoch nach wie vor hierarchisch geprägte Strukturen. Das sind die zentralen Ergebnisse des ersten Agilitäts-Barometers von Haufe-Lexware. TNS Infratest hatte dazu im Auftrag 800 Mitarbeiter und 400 Führungskräfte in deutschen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern befragt.

Demnach ist die Bewertung agiler Methoden durchgängig positiv: Knapp zwei Drittel der Führungskräfte halten sie für sinnvoll; eine Einschätzung, die von den Mitarbeitern weitgehend geteilt wird. Dabei sprechen die Führungskräfte weitgehend aus Erfahrung: Drei Viertel von ihnen sieht eine Verbesserung der Effektivität und Effizienz durch die Einführung agiler Methoden.

NUR JEDER DRITTE MITARBEITER HÄLT SEIN UNTERNEHMEN FÜR AGIL

Allerdings zeigen sich deutliche Diskrepanzen hinsichtlich der Bewertung, wie gut diese Methoden umgesetzt werden. 70 Prozent der Führungskräfte erkennen bestehende Strukturen und Führungssysteme, um schnell auf Kundenanforderungen reagieren zu können. Diese Ansicht teilen jedoch nur 31 Prozent der Mitarbeiter. Viele Angestellte geben an, dies nicht beurteilen zu können, was laut haufe.de nicht eben für einen hohen Durchdringungsgrad agiler Methoden spricht.

Das Fachportal bewertet die Einschätzung der Mitarbeiter insgesamt realistischer als diejenige der Führungskräfte. Zwei Drittel von ihnen stuft das das eigene Unternehmen agiler als die Wettbewerber ein. Dies wird von den Mitarbeitern etwa halbe-halbe beurteilt. Zudem zeigt sich, dass die Manager offenbar bei weitem häufiger bewusst mit agilen Methoden arbeiten als ihre Mitarbeiter: Knapp 40 Prozent der Führungskräfte gibt an, bereits mit agilen Methoden wie Scrum oder Design Thinking zu arbeiten, aber nur zehn Prozent der Mitarbeiter.

AGILITÄT ERFORDERT TIEFGREIFENDE VERÄNDERUNGEN

Neue Methoden und Praktiken, heißt es weiter, haben nicht nur einen großen Einfluss auf die technische Infrastruktur, sondern auch auf die Mitarbeiter sowie die Organisation und Kultur eines Unternehmens. Umgekehrt lässt sich formulieren: Unternehmen müssen ihre Aufbau- und Ablauforganisation zum Teil stark anpassen, um überhaupt die positiven Effekte der neuen Methoden ausschöpfen zu können. Dies erfordert eine offene Arbeits- und Kommunikationskultur und bringt geänderte Rollen und Rollenverständnisse mit sich, auf die sich Manager wie Mitarbeiter einlassen müssen.

Verantwortung ist eine zentrale Anforderung für alle Beschäftigten, unabhängig davon, welche Rolle jeder einzelne einnimmt. Daneben erfordern flache Hierarchien auch ein neues Führungsverständnis. Laut Studie haben beide Gruppen der Befragten, Mitarbeiter und Führungskräfte, gleichermaßen die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt. Ebenso stimmen beide Gruppen mehrheitlich der Aussage zu, dass das hierarchische Führungsmodell ausgedient habe. Dieses halten nur rund zehn Prozent der Befragten für zukunftsfähig.

NEUE FÜHRUNGSANFORDERUNGEN MIT LUFT NACH OBEN

Allerdings wollen mehr als ein Drittel der Befragten je nach Situation durchaus auch an klassischen Elementen hierarchischer Führung festhalten. Eine Transformation in ein vollständig agiles Unternehmen halten sie offenbar für unrealistisch oder nicht notwendig. So ist auch Aktuell das hierarchische Führungsmodell in Unternehmen noch weit verbreitet. Allerdings klafft auch hier eine große Lücke in der Wahrnehmung. Knapp die Hälfte der Mitarbeiter sieht sich in hierarchischen Strukturen, allerdings nur etwa ein Drittel der Führungskräfte.

Zum Abschluss der Studie wird die Vermutung geäußert, „dass Unternehmen Agilität noch nicht disruptiv genug denken. Es geht nicht nur um flexible Arbeitszeiten und Orte, sondern um ganz neue Konzepte von Führung und Organisationsentwicklung, die bis hin zur vollständigen Selbstorganisation der Mitarbeiter reichen.“ Allerdings wird auch eingeschränkt, dass dies nicht für alle Bereiche und für alle Mitarbeiter gilt, sondern meist ein Mix aus verschiedenen Strukturen sinnvoll erscheint. FORTIS hat als IT-Dienstleistungsunternehmen durchweg positive Erfahrungen beim Einsatz agiler Unternehmensführung gemacht. Schließlich stammt das Konzept der agilen Methodik aus dem Bereich der Softwareentwicklung und stellt eine bedürfnis- und realitätsorientierte Handlungsempfehlung dar.

Treffend hat dazu Coach und Autor Peter Siwon auf elektronikpraxis.vogel.de geschrieben: „In einigen Fällen ist sie [die Orientierung an agilen Werten und Prinzipien] möglicherweise der einzige Ausweg aus dem Dilemma des planmäßigen Umgangs mit dem Unvorhersehbaren.“ Die vollständige Studie „Agilität in deutschen Unternehmen“ von Haufe-Lexware können Sie kostenlos herunterladen unter www.haufe.de/studie-agilitaet.