Aktuelles.
Unter besten Voraussetzungen - bei Sonnenschein und Wind - hatten wir ein tolles Teamevent für die Fortisianer*innen in Hamburg.
Unter besten Voraussetzungen - bei Sonnenschein und Wind - hatten wir ein tolles Teamevent für die Fortisianer*innen in Hamburg.
Nach einem Willkommensdrink am Steg startete unsere zweistündige Segeltour auf der Alster. Bei Hafenmusik und gekühlten Getränken konnten wir uns einfach entspannen und die gemeinsame Zeit genießen oder unsere professionellen Skipper tatkräftig unterstützen und die Segel setzen.
Anschließend haben wir den Abend im Hofbräuhaus bei leckerem Essen und Live-Musik ausklingen lassen. Wir hatten sehr viel Spaß und ein rundum gelungenes Teamevent!
FORT!S erklimmt Platz 1 im Great Place to Work-Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2023“
FORT!S erklimmt Platz 1 im Great Place to Work-Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2023“
Im zehnten Jahr seit der ersten Teilnahme am Great Place to Work-Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2023“ hat die FORT!S IT-Services GmbH den absoluten Spitzenplatz erzielt.
„Den ersten Platz des Great Place to Work-Wettbewerbs zu belegen, erfüllt uns mit großem Stolz. Seit unserer ersten Teilnahme haben wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden viel bewegt und uns nie auf einem Teilerfolg ausgeruht. Der Spitzenplatz ist nun die Folge der langjährigen Kontinuität unserer vielfältigen Aktivitäten“, erklärt Geschäftsführer Olaf Güllich.
Der Great Place to Work-Wettbewerb beruht auf einer unabhängigen und anonymen Befragung der Mitarbeitenden zur erlebten Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber. Erneut haben fast alle Mitarbeitenden sich daran beteiligt. Dabei werden ihnen mehr als 60 Fragen zur Kultur der Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen gestellt. Die FORT!S-Mitarbeitenden haben mehreren, der zu bewertenden Aussagen zu 100 Prozent zugestimmt, vielen weiteren mit mehr als 90 Prozent. Die Gesamtbewertung unserer Mitarbeitenden von FORT!S als sehr guter Arbeitsplatz liegt bei herausragenden 97%.
Die Fragen werden in fünf Dimensionen konsolidiert. Die Themenfelder sind Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist. Insbesondere im letztgenannten Bereich haben wir mit 98% fast den maximal möglichen Wert erreicht. Zum Vergleich: der gute Benchmark liegt hier bei 66%. Aber auch alle anderen Bereiche liegen mindestens bei 90 Prozent Zustimmung.
„Wir können beobachten, dass die in der Vergangenheit umgesetzten Änderungen greifen und nun Früchte tragen“, sagt Olaf Güllich. „Wir empfinden es als besondere Anerkennung aller, vielfach von der Mitarbeitenden initiierten Aktivitäten, dass sich die Zufriedenheit auch über die Einschränkungen während der Pandemie hinweg, weiter gesteigert hat.“
Die Möglichkeit zum Home Office gab es bei FORT!S schon lange, diese wurde in den vergangenen drei Jahren aber natürlich deutlich stärker genutzt. Dabei wurden die Mitarbeitenden jedoch weiterhin eng eingebunden und über alle wichtigen Entwicklungen informiert. Hohe Zustimmungswerte in den Bereichen Kommunikation, Kompetenz und Integrität belegen die Zufriedenheit und Transparenz in jeder Hinsicht. Mehrere Punkte erreichten sogar 100%, wie „Spaß bei der Arbeit“ und „Führungskräfte vertrauen auf gute Arbeit der Mitarbeitenden“. Bemerkenswert ist auch die hohe Zustimmung zur Aussage „Jede*r hat die Chance auf besondere Anerkennung.“ Das setzt voraus, dass sich die Mitarbeitenden gesehen und in ihrer Arbeit wertgeschätzt fühlen.
Die Befragungsergebnisse zeigen, dass sich der FORT!S „way of life“ auch unter erschwerten Bedingungen durchgesetzt hat. Die Mitarbeitenden haben FORT!S gemäß der Bewertungsskala bescheinigt, nicht nur ein sehr guter, sondern sogar ein exzellenter Arbeitgeber zu sein. FORT!S wird daher in Zukunft weiter an seiner Philosophie festhalten, die das Unternehmen zu einem Great Place to Work macht. Ethische Grundsätze des Handelns werden dabei mit einer agilen Ausrichtung verknüpft. Dabei geht es um Empowerment, Eigenverantwortung, Gleichberechtigung und Fairness.
Zudem freuen wir uns, auch beim separat ausgewerteten ITK-Branchenwettbewerb den ersten Platz, unter allen Unternehmen mit 50 bis 100 Mitarbeitenden, erreicht zu haben.
Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen mit Standorten in rund 60 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatz-, Vertrauens- und Unternehmenskultur unterstützt.
Regelmäßige Weiterbildung steigert Qualifikation, Selbstwertgefühl und Sicherheit im Umgang mit Kundenanforderungen
Regelmäßige Weiterbildung steigert Qualifikation, Selbstwertgefühl und Sicherheit im Umgang mit Kundenanforderungen
Jens arbeitet bereits seit mehreren Jahren bei FORT!S für einen Kunden im Bereich der Optimierung von Produktionsbestandteilen. Das betrifft einen digitalen end-to-end-Prozess, der kleinteilige Webservices mit einem sehr komplexen Varianten-Management verbindet. In diesem Zusammenhang hat er in der jüngeren Vergangenheit mehrere Weiterbildungen gemacht zu den Themen Azure Fundamentals (die MS Cloud betreffend), Native und Multicloud Applications sowie Orchestrations-System.
Die Möglichkeit sich bedarfs- und persönlichkeitsorientiert weiterzubilden sieht Jens als ein essentiell wichtiges Angebot von FORT!S als Arbeitgeber an. Die Freiheit sich technologisch auf den neuesten Stand zu bringen, aber auch persönlich weiterzuentwickeln sollte seiner Meinung nach selbstverständlich sein. Das ist es bei FORT!S, doch bei Weitem nicht bei jedem anderen Arbeitgeber.
Seiner Erfahrung nach wird oft nicht sinnhaft und individuell weitergebildet, sondern lediglich im Rahmen eines schmalen Budgets und bei einer nur geringen Auswahl. Dabei sieht Jens gerade die Flexibilität bei der Weiterbildung, wie sie bei FORT!S gegeben ist, mit zahlreichen Vorteilen verbunden:
„Bei der Auswahl der Weiterbildungsthemen sprechen wir uns im Team ab, sodass Kolleg*innen möglichst verschiedene Fortbildungen belegen, um anschließend ihr Wissen untereinander zu teilen. Zugleich können sich dadurch auch neue Mitarbeitende gezielt auf anstehende Aufgaben und Tätigkeiten vorbereiten.“
Die freie Auswahl der Themen kommt insofern allen Beteiligten zu Gute: Dem oder der Mitarbeitenden, der*die die Fortbildung mit Interesse und hoher Motivation angeht, dem Team, das anschließend vom Wissensaustausch profitiert, den Kunden, die von der zusätzlichen Qualifikation profitieren, und damit auch FORT!S insgesamt. Zugleich ist das Budget für die Weiterbildung nicht auf einen fixen Betrag gedeckelt, sondern wird gewöhnlich jeweils bewilligt, wenn das Team nach interner Abstimmung Weiterbildungen für seine Mitglieder fürsinnvoll hält und empfiehlt.
Dem Unternehmen ist es sehr wichtig, seine Mitarbeitenden in ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen und zu begleiten (siehe Beitrag „FORT!S setzt auf Weiterbildung“). Und zu guter Letzt steigern regelmäßige Weiterbildungen nicht nur die Qualifikation, sondern auch das Selbstwertgefühl und damit die Sicherheit im Umgang mit Kundenanforderungen.
Individuelle Personalentwicklung spielt bei FORT!S eine tragende Rolle.
Individuelle Personalentwicklung spielt bei FORT!S eine tragende Rolle.
Dabei geht es nicht nur darum technologische Entwicklungen voranzutreiben, sondern vor allem auch um die individuelle Persönlichkeitsentwicklung zur bestmöglichen Entfaltung der Potenziale aller Mitarbeitenden. Eine besondere Rolle spielt dabei die FORT!S interne Weiterbildungs-Plattform discIT.
Schon im strukturierten Rekrutierungsprozess konzentriert sich FORT!S darauf, passende neue Mitarbeitende zu finden, die die Motivation zur Weiterbildung mitbringen. Zusätzlich werden durch das K.N.U.T.-Programm unerfahrene Talente optimal in das Berufsleben eingeführt (siehe diese Seite zur Kontinuierlichen Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente).
Individuelle mittelfristige Weiterbildungspfade
Die gezielte Förderung der Mitarbeitenden zur Entfaltung des individuellen Potenzials ist Basis des Weiterbildungsprozesses, der im Jahr 2019 komplett neu aufgesetzt wurde. In diesem Zusammenhang wurde auch die Wissensdatenbank und Weiterbildungsplattform discIT aufgesetzt und eingeführt.
Bei der Konzeptionierung waren die Mitarbeitenden involviert und brachten ihre Wünsche und Erwartungen ein. Besonders im Vordergrund stand dabei der Wunsch nach mehr Orientierung und Unterstützung.
Mithilfe der Plattform erstellt FORT!S nun gemeinsam mit den Mitarbeitenden einen mittelfristigen Weiterbildungspfad zur Gestaltung der eigenen Weiterentwicklung. Dazu werden mittels einer GAP-Analyse Weiterbildungsbedarfe identifiziert und anschließend das weitere Vorgehen mit dem oder der einzelnen Mitarbeitenden besprochen. Dabei fließen die persönlichen Entwicklungsziele des einzelnen und die Marktbedarfe mit ein.
Die Mitarbeitenden wissen selbst, welche individuellen Fähigkeiten wertschöpfend ausbaufähig sind und welche spannenden Neuentwicklungen, Technologien und Methoden für eine Weiterbildung relevant sind. FORT!S vertraut darauf, dass entsprechend dem Weiterbildungspfad sinnvolle Bildungsmaßnahmen erkannt, im Team besprochen und im Anschluss von den Mitarbeitenden eingeleitet werden.
Expert*innen für Fachbereiche
Als Weiterbildungen sind auch auf discIT selbst Kurse zu verschiedenen Themen eingestellt, die wertvoll für Mitarbeitende sein können. Das beginnt mit den Kursen "how to discIT" und "how to Weiterbildung", welche den neuen Mitarbeitenden direkt am ersten Tag zugewiesen werden. Zudem haben sich FORT!S-Mitarbeitende freiwillig als Expert*innen gemeldet und dazu bereit erklärt, Innovationen und neue Ansätze ihres Fachbereichs zu verfolgen und mit Kursen auf discIT Impulse für neue Weiterbildungen zu geben.
Individuelle Maßnahmen in der fachlichen Entwicklung können daneben zum Beispiel Besuche von Fachmessen, Teilnahme an Schulungen und internen Seminaren sein. ,. Darüber hinaus werden für die Entwicklung von Sozialkompetenzen interne Schulungen z. B. zum Thema Zeitmanagement durchgeführt und teilweise externe Seminare besucht z. B. zum Thema Präsentieren und Moderieren von Workshops. Die jeweiligen Fortschritte werden in discIT dokumentiert.
„Agil“ meint wendig und beweglich,
auf Neues reaktionsbereit:
„Agil“ meint wendig und beweglich,
auf Neues reaktionsbereit:
erfahrungsgemäß, unwiderleglich
sparen wir uns Stress und Zeit.
FORT!S heißt mutig, mächtig, kräftig;
unsere Zukunft wird geschäftig!
Bewegt, beweglich, in Bewegung:
muss Gegenteil von Stillstand sein.
Genährt von geistiger Verpflegung
lassen wir uns auf Entwicklung ein.
Veränderung ist unausweichlich,
oft ändern Dinge sich sehr schnell.
Erfahrungen damit haben wir reichlich
und reagieren individuell.
FORT!S heißt kräftig, mutig, mächtig,
so zeigt sich unsere Zukunft prächtig!
Der Schlüssel ist Zusammenhalten,
der Teamspirit, die Teamchemie.
Und nicht nur Altes zu verwalten,
sonst nähern wir uns Neuem nie.
Denn Neues naht, es wird sich wandeln,
zunächst ist das die Jahreszahl.
Doch damit kommt auch Zeit zum Handeln,
die Vorfreude ist kolossal!
FORT!S heißt mächtig, kräftig, guten Mutes.
Wer Grund zum Feiern hat, der*die tut es!
Im Herbst fand unser SAP Dev Day 2022 statt, bei dem sich FORT!Sianer*innen mit drei relevanten Zukunftsthemen aus der Welt der SAP-Entwicklung beschäftigten:
Im Herbst fand unser SAP Dev Day 2022 statt, bei dem sich FORT!Sianer*innen mit drei relevanten Zukunftsthemen aus der Welt der SAP-Entwicklung beschäftigten:
- BTP (SAP Business Technologie Platform)
- RAP (SAP Restful Application Programming Model)
- ADT (ABAP Development Tools in Form von Eclipse)
Nach einer Stärkung zum Mittag mit Brötchen und Häppchen wurde mit einer einleitenden Präsentation gestartet, nach welcher die Entwickler*innen sich dann in fünf Gruppen aufteilten, eigenständig die drei Themen kennenlernten und zu diesen Aufgaben bearbeiteten. Die Aufgaben haben sich in vier Kategorien unterteilt: Einrichten, Erkunden, Modifizieren, Erstellen. So konnte jede Gruppe nach eigenem Kenntnisstand die Themen erforschen.
Zum Abschluss hat jede Gruppe ihre Erkenntnisse zu den unterschiedlichen Aufgaben und Themengebieten präsentiert. Aufgrund der individuellen Aufteilung waren die Präsentationen sehr abwechslungsreich und vielfältig. Bei Musik, Pizza und dem ein oder anderen Kaltgetränk konnte der Abend dann gemütlich ausklingen.
Ziel des SAP Dev Days ist es, FORT!Sianer*innen ein Format zu bieten, in dem sie sich mit zukünftig relevanten Technologien beschäftigen können. Damit sich jeder im Nachgang nach eigenem Interesse eingehender mit den Themen auseinandersetzen konnte, wurden zudem alle erarbeiteten Beispiele und das genutzte System weiterhin zur Verfügung gestellt.
Veranstaltet wurde das Event von den FORT!Sianern Leif & Dominik, die sich sehr über die rege Teilnahme gefreut haben und darüber, dass dieses neue Format so gut bei allen angekommen ist.
Leif: „Es hat uns viel Spaß gemacht diesen SAP Dev Day zu organisieren. Wir sind überzeugt, jeder konnte von diesem Tag etwas mitnehmen und unsere Niederlassungen sind noch näher zusammengerückt.“
Unsere Unternehmensgruppe hat in diesem Jahr ihr 25-jähriges Bestehen gefeiert.
Unsere Unternehmensgruppe hat in diesem Jahr ihr 25-jähriges Bestehen gefeiert.
Das Jubiläum wurde Ende November mit einem hochkarätigen Event-Dinner mit aufregender Show im Spiegelpalast gefeiert.
Unternehmensgründer Wolfgang Eckert hatte alle Mitarbeitenden von FORT!S und den Schwestergesellschaften mit ihren Partner*innen eingeladen sowie etliche Wegbegleiter*innen des letzten Vierteljahrhunderts. Die Feiergäste konnten in geschlossener Gesellschaft eine Vorpremiere der Palazzo-Show „Unikate“ erleben, verbunden mit einem erlesenen Geschmackserlebnis von Cornelia Poletto.
Das Stichwort „Unikate“ passte gut zum Anlass. Denn wie die Show ist auch die Berufswelt voller Kontraste und unterschiedlicher Charaktere, voller Spannungen und Gegensätze. Die Show verbindet zeitgenössische Akrobatik, Körperkunst, Comedy und Live-Musik mit einem exklusiven Geschmackserlebnis. Zwischen den vier exquisiten Gängen von Cornelia Poletto führte ein Moderator und Bauchredner durch das artistische Programm. Dabei wurden auch, sehr zur Unterhaltung der anderen Gäste, FORT!Sianer*innen auf die Bühne gebeten.
Über den Abend wurden zahlreiche Bilder geschossen, so auch von allen Teilnehmenden, die sie später bereits abgezogen mitnehmen konnten. Im Anschluss an die unvergessliche Dinnershow bestand Gelegenheit sich an der Bar im Vorraum des Spiegelpalast-Zeltes niederzulassen. Alle Beteiligten waren begeistert von dem schönen Abend zur Feier des Firmenjubiläums.
25 Jahre in einer sich schnell ändernden Welt zu bestehen, basiert nicht nur auf einer guten Geschäftsidee, sondern hängt ganz wesentlich von den Mitarbeitenden sowie den Partner*innen ab. Auch nach einem Vierteljahrhundert der inhabergeführten Unternehmensgruppe ist der Verbund untereinander immer noch sehr familiär und eng. Auf dieser Basis sind wir bestens aufgestellt, auch die nächsten 25 Jahre erfolgreich weiter zu wachsen.
Das jährliche FORT!S-Eventwochenende stand unter dem Motto „FORT!S Piraten“ und fand im September 2022 in Hamburg statt.
Das jährliche FORT!S-Eventwochenende stand unter dem Motto „FORT!S Piraten“ und fand im September 2022 in Hamburg statt.
Das Willkommensgeschenk für alle Teilnehmenden am „Ereigniswochenende“ machte das Motto klar: das diesjährige FORT!S-T-Shirt ziert gekreuzte Schwerter und ein Totenkopf. Passend zum Piraten-Motto gab es außerdem Klebe-Tattoos, Augenklappe und Piraten-Lakritze für die 120 Gäste. Erneut sind fast alle FORT!Sianer*innen gekommen, inklusive Lebenspartner*innen, um ein tolles gemeinsames Wochenende zu erleben.
Treffpunkt war das Hotel Grand Elysée, wo es am Samstag mit Sektempfang und Begrüßung losging. Der anschließende Bustransfer führte zum Fischmarkt, wo die Minerva gekapert wurde. Rund drei Stunden lang wurde im Rahmen des Hamburger Hafengeburtstags die Elbe auf dem 40 Meter langen Dreimaster unsicher gemacht.
Die wilde Bande wurde vom originellen Guide Johannes Pickert begleitet, der viel Wissenswertes und Amüsantes über Hamburg und den Hafen berichtete. Auf dem Schoner konnten sich alle frei bewegen, teils auf dem Deck unter strahlender Sonne, teils unter Deck an der Bar. Zwischendurch wurden piratengerechte Häppchen gereicht und unter Beteiligung der Crew auch Segel gehisst.
Nach dem großartigen Ausflug ging es zurück zum Hotel mit Zeit zum Vorbereiten für das Dinner im Hamburger Top-Restaurant Henriks. Gemäß dem Piraten-Motto stand es frei sich zu kostümieren, was viele FORT!Sianer*innen taten. Im Verlauf des Abends wurden zudem die vier schönsten Kostüme prämiert. Bereits vor Beginn des Menüs sorgte die Liveband „Ever’so“ für gute Stimmung. Die FORT!S Fotobox wurde den ganzen Abend über rege genutzt. Die Fotos mit Accessoires vor dem passenden Hintergrundbild konnten direkt ausgedruckt und mitgenommen werden.
Das 4-Gänge-Dinner bot exquisite kulinarische Genüsse inklusive hausgemachter Pralinen zum Kaffee. Dabei sorgte das Auftischen der Speisen zum Nachnehmen für ein sehr familiäres Gemeinschaftsgefühl. Nach der Vorspeise hielt Geschäftsführer Olaf Güllich eine Ansprache zur positiven Geschäftsentwicklung. Ferner wurden im Zuge dessen Jubilar*innen mit fünf-, zehn- und 15-jähriger Zugehörigkeit sowie alle neuen Mitarbeitenden vorgestellt. Olaf Güllich dankte allen, die dazu beitrugen gut durch die Corona-Krise gekommen zu sein, wodurch FORT!S jetzt noch breiter und stärker aufgestellt ist als je zuvor. Ein besonderer Dank ging an Prokuristin Karin Labbus und ihr Helfer*innen-Team für die Organisation des Events.
Nach Abschluss des Dinners legte die Life-Band richtig los und rockte die Bühne. Einzelne Bandmitglieder kamen von der Bühne herunter und animierten die feiernden FORT!Sianer*innen zum Mitsingen und -tanzen. Anschließend ging DJ Dimitri an den Start und bis tief in die Nacht wurde weitergetanzt und -gefeiert. Die Party war mitreißend, ausgelassen und lange andauernd!
Der Sonntag startete mit einem gemeinsamen Frühstücksbrunch. Daraufhin fand für alle, die Lust hatten, noch eine geführte Tour durch Hamburg im Doppeldeckerbus statt. Die andern ließen das Wochenende bei einem extra Getränk ausklingen. Der Tenor unter den Teilnehmenden war einhellig: Großartig! Fantastisch! Ein weiteres Ereigniswochenende, das definitiv in Erinnerung bleiben wird.
Zusammen durch den Schlamm, für den guten Zweck!
Zusammen durch den Schlamm, für den guten Zweck!
Durch den Muddy Angel Run wird schon seit vielen Jahren auf das Thema Brustkrebs aufmerksam gemacht, um Frauen jeden Alters für das Thema zu sensibilisieren, Betroffene zu unterstützen und durch das Event zusammen zu bringen. Gekrönt wird das Ganze von Spendengeldern, die aus dem Verkauf jedes Tickets und Fanshop-Artikeln generiert werden und Organisationen zugutekommen, die sich im Kampf gegen Brustkrebs engagieren.
Unsere FORT!S-Frauen waren auch in diesem Jahr Anfang September in Hamburg dabei und hatten jede Menge Spaß auf der 5 km langen Strecke. Als Team wurden diverse Hindernisse überwunden, stetiger Begleiter war dabei der Schlamm. Es war wieder ein toller Tag, der neben der sportlichen Herausforderung und der Freude an dem Event auch den guten Zweck unterstützte.
Teilnahme an 25. Jubiläumsausgabe des Hamburger Radrennens
Teilnahme an 25. Jubiläumsausgabe des Hamburger Radrennens
Mit Begeisterung waren unsere FORT!Sianer*innen Ende August beim 25. Jubiläum des Hamburger Radsportklassikers – den BEMER Cyclassics – dabei. Bei herrlichem Wetter absolvierten unsere sieben FORT!S-Radheld*innen die 60 km bzw. 100 km – Distanz durch den Stadtkern Hamburgs und das grüne Umland erfolgreich. Wir hatten einen tollen Tag!
Zur guten Vorbereitung der Sportler*innen gehörte auch dieses Jahr wieder das gemeinsame Nudelessen in der Hamburger Niederlassung, um am Vortrag nochmal ordentlich Kohlenhydrate zu tanken. Alle freuen sich bereits auf das Rennen im nächsten Jahr!.
Viel Spaß hatten unsere beiden Teams beim MOPO Team-Staffellauf 2022 in Hamburg.
Viel Spaß hatten unsere beiden Teams beim MOPO Team-Staffellauf 2022 in Hamburg.
Die große Hitze Mitte August war für unsere FORT!Sianer*innen kein Hindernis und so meisterten alle den 5 km Lauf mit Bravour. Jede*r gab sein*ihr Bestes, auch weil FORT!S eine Spendenaktion ins Leben gerufen hatte, bei der es auf die Schnelligkeit ankam. Am Ende kamen so für die tolle Leistung der Läufer*innen 876 Euro zusammen, die FORT!S an das Deutsche Kinderhilfswerk e.V. gespendet hat.
Abgerundet wurde der Tag durch ein gemeinsames Grillen mit Kaltgetränken und allen, die zum Anfeuern von FORT!S dazugekommen sind.
In der zweiten Auflage des Sparrenburglaufs in Bielefeld waren sieben Fortisianer*innen aus dem Bielefelder Büro dabei.
In der zweiten Auflage des Sparrenburglaufs in Bielefeld waren sieben Fortisianer*innen aus dem Bielefelder Büro dabei.
Nach 5 Jahren Firmenlauf rund um die Schüco-Arena startete 2019 die Erstauflage des Sparrenburglaufs in Bielefeld. Natürlich mit Beteiligung von motivierten FORT!S-Läufer*innen. Nun aber war die Freude groß, nach zwei Jahren Pause endlich wieder die besondere Strecke an der Sparrenburg laufen zu können, die eine tolle Promenade darstellt und einen wunderschönen Ausblick auf die Stadt bietet.
Die 670 angemeldeten Teilnehmer*innen trotzten dem regnerischen Wetter und hatten viel Spaß auf der 5 km-Runde. Überall gab es glückliche Gesichter beim Zieleinlauf auf Bielefelds bekannter Promenade, so auch bei den sieben FORT!S-Finisher*innen, die den Lauf auch unter den wechselhaften Bedingungen genossen.
Bei der 36. Ausgabe von Deutschlands größtem Frühjahrsmarathon in Hamburg waren auch Einzelläufer und eine FORT!S-Staffel am Start.
Bei der 36. Ausgabe von Deutschlands größtem Frühjahrsmarathon in Hamburg waren auch Einzelläufer und eine FORT!S-Staffel am Start.
Insgesamt beteiligten sich rund 20.000 Teilnehmer*innen in den Wettbewerben Marathon, Halbmarathon und Marathon-Staffel. Daneben waren rund 9.000 Schüler*innen beim sogenannten „Zehntel“, Deutschlands größtem Jugend- und Kinderlauf mit dabei.
Die FORT!S Staffel und Einzelläufer bewiesen Sportsgeist und Durchhaltevermögen bei der diesjährigen Ausgabe des Haspa-Marathons. Bei sonnigem Wetter absolvierten sie die 42 km durch die schöne Hafenstadt Hamburg und hatten viel Spaß, gesäumt von zahlreichen Schaulustigen Schaulustigen und FORT!S-Kolleg*innen, die sie bis zum Schluss unterstützten und anfeuerten!
Weihnachtsfeier einmal anders - Gelungene FORT!S-Frühlingsfeste für alle Mitarbeitenden samt Familien
Weihnachtsfeier einmal anders - Gelungene FORT!S-Frühlingsfeste für alle Mitarbeitenden samt Familien
FORT!S hat den beginnenden Frühling zum Anlass genommen, in Hamburg und in Bielefeld zusammen mit allen FORT!Sianer*innen plus Partner*innen und Kindern Feste zu feiern.
Diese fanden Ende April in Hamburg auf einem auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Gut, sowie Anfang Mai auf einer Hotelanlage am Obersee in Bielefeld statt. Beide Feste wurden dank sehr hoher Teilnahme zu einem großen Erfolg und auch das frühsommerliche Wetter bot ideale Rahmenbedingungen dafür. Neben verschiedenen Freizeitaktivitäten und dem gemeinsamen Essen stand vor allem der persönliche Austausch im Vordergrund.
Die große Freude war spürbar, sich endlich wieder etwas unbeschwerter begegnen und miteinander Spaß haben zu können. Dennoch wurden vorsichtshalber Vorkehrungen zum Schutz der Gesundheit aller Gäste getroffen. Mit von der Partie waren jeweils auch zukünftige Mitarbeitende, die die Chance nutzten, ihre neuen Hamburger, Bielefelder oder auch Wolfsburger Kolleg*innen bereits vor dem Start bei FORT!S kennenzulernen.
In Hamburg trafen sich die Gäste auf dem Gut Karlshöhe, einem Umweltzentrum, das wie auch FORT!S ein besonderes Augenmerk auf die Themen Klimaschutz und Nachhaltigkeit legt. Neben der eigentlichen Party-Location mit Scheune und ausgedehntem Open Air-Bereich waren auch zahlreiche Kinderaktivitäten, vom Entdecken eines Stromgenerators bis hin zum naturbelassenen Streichelzoo, im Programm.
Vor dem Essen begrüßte die FORT!S-Geschäftsleitung alle Gäste herzlich. Dabei wurden aktuelle Themen, erzielte Erfolge bei der Unternehmensentwicklung und künftig neue Mitarbeitende bereits vorgestellt. Auch die aktuell tragischen Entwicklungen in Europa bewegen uns alle. Daher wurde das Zusammenkommen auch dafür genutzt, von den getroffenen Unterstützungsmaßnahmen der Unternehmensgruppe zu berichten.
Anschließend ging es zum Barbecue über, das von vegan und vegetarisch bis hin zu Fisch und Fleisch alles bot. Die Kinder konnten zudem Stockbrot über dem Feuer grillen. Die Erwachsenen gingen anschließend zum Feiern über. Bei Kaltgetränken und Musik, die über die große FORT!S-Musikbox die Scheune und den Open Air-Bereich beschallte, wurde viel gelacht und Spaß gehabt.
Das Frühlingsfest in Bielefeld fand am Hotel Seekrug am Obersee mit eigenem Beachbereich statt. Bei der Ankunft warteten direkt leckere Cocktails und andere Köstlichkeiten auf die Gäste. Zur Begrüßung hielt Olaf Güllich eine Ansprache, ebenfalls mit aktuellen Unternehmensthemen und der Vorstellung aller neuen Mitarbeitenden. Anschließend wurden unterschiedliche Aktivitäten genutzt. Für die Aktiven standen ein Beach-Volleyballfeld und eine Minigolf-Anlage zur Verfügung. Wer es entspannter angehen wollte, konnte das in der mit Sonnensegeln abgedeckten Relax-Zone tun.
Abends ging es zum Barbecue und geselligen Beisammensein in den Biergarten. Das Essen hielt neben einer großen Auswahl an vegetarischen und veganen Speisen auch Fisch und Fleisch bereit. Anschließend wurde bis in den späten Abend getanzt und ausgelassen gefeiert.
Agile Teams bedürfen nicht nur einer behutsamen Einarbeitung, sondern vor allem einer angemessenen Unterstützung durch die Führungsebene.
Agile Teams bedürfen nicht nur einer behutsamen Einarbeitung, sondern vor allem einer angemessenen Unterstützung durch die Führungsebene.
Das ist eine der Hauptaussagen der sechs Praxistipps für agile Teamarbeit, die der Trainer Christian Polz auf dem Portal business-wissen.de gibt. Die sechs Tipps lauten zusammengefasst: Vor Einführung der Agilität ein gemeinsames Verständnis schaffen, Kompetenzlücken der Teammitglieder schließen, dem Team den Nutzen agiler Arbeitsweisen aufzeigen, mit einem Pilotprojekt beginnen, Misserfolge bei der Einführung fair einordnen und bei Einführung agiler Teamarbeit aktiv helfen. Zunächst skizziert der Autor die möglichen Vorteile agiler Teamarbeit:
„Im agilen Team haben die Teammitglieder die Möglichkeit, flexibel, rasch und anpassungsfähig auf wechselnde Rahmenbedingungen und komplexe Aufgabenstellungen zu reagieren. Damit dies gelingt, arbeiten sie unabhängig, in eigener Verantwortung und am besten ausgestattet mit einem eigenen Budget.“
Anschließend hebt er nochmals hervor, dass agile Teams vor allem dann einen Mehrwert darstellen, wenn komplexe Problemlösungen nötig seien. Für operative Teams, die das Tagesgeschäft betreuen, kann es dagegen kontraproduktiv sein, sie mit agilen Arbeitsweisen arbeiten zu lassen. Entsprechend könne als eine ideale Voraussetzung für gelingende agile Teamarbeit gelten, dass die Mitarbeitenden über einen hohen Selbstorganisationsgrad verfügen, kompetent sind sowie eigenverantwortlich und initiativ handeln.
Weiter betont Christan Polz, dass bei der Einführung der neuen Arbeitsweise die Menschen im Mittelpunkt stehen müssten. Wenn sie die Vorteile nicht erkennen, werde es schwerfallen, dass sie sich darauf einlassen. Dabei handele es sich um einen der größten Stolpersteine. Aufgrund des vorhandenen Risikos sollte zu Beginn kein Projekt gewählt werden, „von dessen Ausgang die Existenz der Abteilung oder gar der Firma abhängt“.
Daneben, dass die Teammitglieder agile Kompetenzen aufbauen sei zudem entscheidend, dass die Führungskräfte lernen, das agile Team wirklich autark arbeiten zu lassen und ihm die Verantwortung abzugeben. Zudem müssten sie lernen, Erfolge ebenso wie Misserfolge nicht einer einzelnen Person, sondern tatsächlich dem gesamten Team zuzuschreiben. Zu guter Letzt sei von Seiten der Führungskräfte aus erforderlich, die Art ihres Führungsstils situations- und personenangemessen einzusetzen.
Flexible Arbeitsplatzmodelle einfach und mobil für alle!
Flexible Arbeitsplatzmodelle einfach und mobil für alle!
Flexible Arbeitsplatzmodelle sind seit jeher Teil der FORT!S Unternehmenskultur. Die Corona Pandemie hat uns diesen eingeschlagenen Weg noch einmal bestätigt, aber auch für neue Herausforderungen gesorgt. So musste eine Buchung von Arbeitsplätzen nicht nur für einen einzelnen Platz, sondern auch visuell und systemseitig unterstützt, mit Abstandsregeln umgesetzt werden. Plätze per Outlook zu buchen hat hier nicht mehr ausgereicht. Auch die Ansprüche an den Datenschutz haben mit unserer ISO 27001 Zertifizierung parallel noch an Bedeutung gewonnen. Excel-Listen oder vergleichbare Lösungen bieten hier keine entsprechenden Möglichkeiten der Umsetzung. Also musste eine eigene Lösung her!
Bei der Untersuchung des Marktes wurden nur Anwendungen gefunden, die entweder zu wenig oder zu viel konnten. Gesucht wurde eine schlanke, browserbasierte Anwendung, die eine zuverlässige und datenschutzsichere Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen anzeigt und ihre Reservierung ermöglicht.
Die Umsetzung gestalteten unsere Fortisianer Thiemo und Denis. Mit Angular, Kotlin und vielen anderen zeitgemäßen Software-Komponenten, entwickelten sie eine moderne App. Ihre Entwicklung SEATS ermöglicht nun eine beliebige Anzahl von Arbeitsplätzen in den flexibel anpassbaren Grundriss einzufügen und diese Desks mit den verschiedenen Hardware-Komponenten zu kennzeichnen, die sie bereithalten. Seien es die Anzahl und Größe der verfügbaren Monitore oder unterschiedliche Docking-Stationen.
Zunächst war der FORT!S-interne Einsatz dieser Anwendung geplant. Doch ein Kunde von FORT!S war von der Idee sofort überzeugt, sodass er die App unmittelbar für sich selbst umsetzen wollte. Dazu mussten größere Anpassungen vorgenommen werden. Nach Tests, ersten Rückmeldungen und einer vorläufigen Abnahme läuft die App nun in der Erprobungsphase und wird gut angenommen.
„Das System lässt sich zum Beispiel auch für Parkplätze anwenden“, erklärt FORT!S-Prokurist Alexander Boehnke, „Wichtig ist uns zunächst aber vor allem, dass es beim Kunden gut ankommt, stabil läuft und hilfreiche Dienste leistet! Wer weiß, vielleicht ist die Idee auch für andere interessant?“
Bereits im Vorjahr hat der Branchenverband Bitkom eine drastische Flexibilisierung der Arbeitsplatzmodelle infolge der Corona-Krise vorhergesagt. Für eine gut funktionierende, hybride Arbeitswelt ist jedoch nicht nur die technische Ausstattung aller Arbeitsplätze entscheidend, sondern auch eine verlässliche und zeitgemäße Form, um die Verfügbarkeit und Reservierung von Shared Desks für alle Beteiligten sicherzustellen.
Vertrauenskultur, eine gute Organisation, saubere Prozesse und idealerweise agiles Arbeiten gelten als die besten Mittel, um gut durch Krisen zu kommen und neue Chancen zu ergreifen.
Vertrauenskultur, eine gute Organisation, saubere Prozesse und idealerweise agiles Arbeiten gelten als die besten Mittel, um gut durch Krisen zu kommen und neue Chancen zu ergreifen.
Das ist das Ergebnis einer Befragung, die die Managementberatung CO-Improve GmbH & Co. KG aus Eschborn vor dem Hintergrund der weitgehend als überwunden bewerteten Corona-Pandemie durchgeführt hat. Darüber berichtet it-daily.net. Bei der Frage, wie stark die Krise die Unternehmen in Bezug auf Ergebnis und Umsatz getroffen hat, gab es eine große Streuung um den Mittelwert. Dieser lag auf der Skala von 1 bis 10 bei rund 4,5. Das bedeutet, dass die Krise deutliche Gewinner und Verlierer hervorgebracht hat.
Entsprechendes gilt für den Bereich Forschung und Entwicklung. Diejenigen Unternehmen, die ihre Projekte trotz der Einschränkungen weitestgehend fortsetzen konnten, bezeichneten als häufigste Faktoren für den Erfolg: agiles Arbeiten, Fokussierung und Priorisierung als auch Prozessdisziplin.
Große Einigkeit herrscht auch darüber, dass agiles Arbeiten gegenüber den klassischen Methoden Vorteile in der Krise bewiesen hat. Unternehmen, die vor der Krise keine agilen Methoden eingesetzt hatten, wurden von den Auswirkungen stärker getroffen. Daher könne Agilität als ein wesentlicher Faktor einer resilienten Organisation angesehen werden.
Im Zusammenhang mit der Entwicklung zu Home Office und hybridem Arbeiten nimmt die Bedeutung der Selbstorganisation zu. Die verstärkte virtuelle Kommunikation mit Kunden und Partnern führt zudem zu deutlichen Anpassungen in Vertriebs-, Marketing- und Service-Prozessen. Vor diesem Hintergrund werden Unternehmen, die frühzeitig in eine Vertrauenskultur investiert haben, als Gewinner der Krise bezeichnet. Daneben gelten stabile und sauber dokumentierte Prozesse als ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
Ende 2021 wurde FORT!S das Familiensiegel der Stadt Hamburg verliehen.
Ende 2021 wurde FORT!S das Familiensiegel der Stadt Hamburg verliehen.
Die Auszeichnung wird vergeben von der „Hamburger Allianz für Familien“, eine Initiative des Hamburger Senats, der Handelskammer und der Handwerkskammer. Damit soll Firmenpolitik gefördert werden, die Mitarbeitenden dabei hilft, familiäre Bedürfnisse und berufliche Anforderungen unter einen Hut zu bringen.
Bei der gemeinsamen Überprüfung konnte FORT!S bei allen Themenbereichen auf der Checkliste punkten. Gefragt wurde nicht nur nach den familienfreundlichen Aktivitäten im Unternehmen selbst, sondern auch nach der Motivation und der weiteren Perspektive im Unternehmen. Im Anschluss an diese Erhebung wurde FORT!S eine familienfreundliche Unternehmensführung im vollen Umfang bescheinigt.
Geschäftsführer Olaf Güllich: „Als Vater von zwei Töchtern liegt mir das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie besonders am Herzen, da ich aus eigener Erfahrung weiß, wie schwierig es teilweise sein kann, diese Situationen zu meistern. Ich freue mich daher besonders über diese Auszeichnung für unser Unternehmen.“
Familienfreundliche Personalpolitik ist ein wichtiger Faktor, um allen Mitarbeitenden langfristig ein optimales Arbeitsumfeld zu bieten. Untersuchungen bestätigen, dass Mitarbeitende in familienfreundlichen Unternehmen zufriedener und motivierter sind sowie dem Unternehmen länger treu bleiben.
Hintergrund des Familiensiegels ist, dass in Hamburg rund 60 Prozent der Erwerbstätigen bei kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt sind. Zugleich lassen sich aber nur wenige der kleinen und mittleren Unternehmen zertifizieren. Das Hamburger Familiensiegel führt ein eigenständiges Audit durch und unterscheidet sich gegenüber anderen Zertifikaten durch ein unbürokratisches Verfahren und praxisnahe Beurteilungskriterien.
Kurz vor dem Jahreswechsel ist die FORT!S IT-Services GmbH zum offiziellen Umweltpartner der Stadt Hamburg ernannt worden.
Kurz vor dem Jahreswechsel ist die FORT!S IT-Services GmbH zum offiziellen Umweltpartner der Stadt Hamburg ernannt worden.
Diese Auszeichnung wird Unternehmen verliehen, die nachweislich mehr für den Umwelt- und Klimaschutz leisten, als vorgeschrieben. Vor der Anerkennung werden dazu verschiedene unternehmerische Bereiche in Hinblick auf Aktivitäten für Umwelt-, Klima- und Ressourcenschutz geprüft. Das betrifft im Einzelnen die Nutzung erneuerbarer Energien, energieeffizientes Bauen und die gesamte Energieeffizienz, den Einsatz von Managementsystemen, Nachhaltigkeit beim Einkauf, betriebliche Mobilität und Klimaanpassung.
Nach erfolgreicher Prüfung wurde FORT!S ein Qualitätssiegel überreicht, das dem Unternehmen ermöglicht, sein besonderes Umweltengagement gegenüber Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit zu dokumentieren.
Die Umweltpartnerschaft Hamburg wurde 2003 vom Senat der Hansestadt ins Leben gerufen. Sie war zunächst auf fünf Jahre angelegt und wurde inzwischen bereits zum dritten Mal bis zum 31. März 2023 verlängert. Das Netzwerk umfasst derzeit mehr als 1.500 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen, die freiwillige Leistungen im Umweltschutz am Standort Hamburg erbringen.
Ziele des Netzwerks sind Beiträge für den weltweiten Klimaschutz und den Umweltschutz in Hamburg zu leisten, um damit die Lebensqualität zu erhalten und weiter zu verbessern. Alle Partner werden im Internet auf der Seite der Umwelt-Partnerschaft Hamburg gelistet, wo auch FORT!S in Kürze dargestellt sein wird.
Geschäftsführer Olaf Güllich: „Ich bin stolz, dass unser umfangreiches Engagement im Bereich Umwelt- und Klimaschutz nun auch nach außen hin sichtbar ist. Aus Überzeugung werden wir diesen Weg auch zukünftig weitergehen!“
FORT!S boostert!
FORT!S boostert!
Da unsere erste Impfaktion im Sommer so hervorragend angenommen wurde, konnten wir unsere Hamburger Hausärztin des Vertrauens noch zwei Mal im Herbst 2021 dafür gewinnen, in den Hamburger Büroräumen zu impfen.
Gemeinsam konnten die insgesamt drei FORT!S Impf- bzw. Booster-Aktionen ca. 130 Mitarbeiter*innen, Family & Friends zu einer Impfung verhelfen. Durch die tolle Organisation des FORT!S Backoffice konnten dabei größere Ansammlungen vermieden und ein reibungsloser Ablauf unter Wahrung der Abstandsregeln gewährleistet werden.
Wir freuen uns über die hohe Impfbereitschaft unserer Mitarbeiter*innen und darüber, dass wir mit unseren Impfaktionen dazu beitragen konnten, das Leben wieder etwas sicherer zu machen.
#Gesundheit #gemeinsamgegencorona #wirbewegenetwas #zusammensindwirstark
Im Jahr 2016 haben die Vereinten Nationen 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung (englisch Sustainable Development Goals, SDGs) in Kraft gesetzt, die für alle Mitgliedsstaaten gelten.
Im Jahr 2016 haben die Vereinten Nationen 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung (englisch Sustainable Development Goals, SDGs) in Kraft gesetzt, die für alle Mitgliedsstaaten gelten.
Der offizielle Titel auf Deutsch lautet „Transformation unserer Welt: Die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung“. Die Potenziale der Digitalen Transformation, um diese Ziele zu erreichen, werden darin jedoch nicht genannt.
Angesichts einer scheinbaren Unvereinbarkeit der SDGs und der Digitalen Transformation, bzw. der nicht erwähnten Digitalen Transformation in den SDGs: Sollte die Digitale Transformation ein eigenes Ziel in einer möglichen Neuauflage der SDGs im Jahr 2030 darstellen? Unternehmen investieren eher selten Geld mit dem Ziel einer gerechten und nachhaltigen Gesundheits- oder Bildungsinfrastruktur. Rentiert sich eine Investition nicht, wird auch keine digitale Infrastruktur entstehen, die digitale Lösungen zur Erreichung der SDGs ermöglicht.
Gerade Technologieunternehmen haben jedoch nach wie vor große Chancen, von dem Erreichen der SDGs zu profitieren, indem digitale Technologien langfristig und wertschöpfend eingesetzt werden. Diesen Spielraum können Firmen nach wie vor selbst gestalten. Für eine übergreifende und zielführende Entwicklung jedoch muss ein Umdenken stattfinden, weg von temporären Projekten und Initiativen hin zu langfristigen Kooperationen mit lokalen Stakeholdern.
Quelle: 9.8.2021, https://csr-news.net/news/2021/08/09/der-tag-an-dem-das-internet-nicht-mehr-gebraucht-wurde/
Nach einem Jahr Pause konnte sich FORT!S im November 2021 erfolgreich auf der Studierendenmesse LOOKIN! an der Universität Paderborn und auf der Firmenkontaktmesse bonding bei der TU Hamburg-Harburg präsentieren.
Nach einem Jahr Pause konnte sich FORT!S im November 2021 erfolgreich auf der Studierendenmesse LOOKIN! an der Universität Paderborn und auf der Firmenkontaktmesse bonding bei der TU Hamburg-Harburg präsentieren.
Am 9. November 2021 konnte FORT!S endlich wieder persönlichen Kontakt zu interessanten IT- Talenten herstellen. Auf der LOOKIN! führten Robin (Individualsoftware Entwickler), Karsten (SAP Berater), Nadja (FORT!S Backoffice) und Jasmin (HR Managerin) viele gute Gespräche mit engagierten und IT-affinen Student*innen. Dabei stieß insbesondere das einzigartige Training-on-the-Job Programm, kurz K.N.U.T. (Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente), auf reges Interesse.
Auch die Firmenkontaktmesse bonding am 24. November war sehr gut besucht, und FORT!S konnte hervorragende Gespräche führen und vielversprechende Kontakte knüpfen. Am Messestand standen für FORT!S Denis (Software-Entwickler), Nadja (FORT!S Backoffice) und Jasmin (HR Managerin) Rede und Antwort. Bei den Gesprächen spielte auch die deutschlandweite Auszeichnung als Top Arbeitgeber mit dem 2021 erreichten Platz 5 beim Wettbewerb „Great Place To Work“ eine besondere Rolle.
FORT!S besucht immer gerne verschiedene Studierendenmessen, da hier die Möglichkeit besteht Student*innen einen direkten Eindruck von FORT!S und seiner ganz besonderen Art der persönlichen Zusammenarbeit zu vermitteln, Fragen zu beantworten und auch von den Einstiegschancen in die spannende Welt der Projektarbeit von FORT!S zu berichten. Erfahre hier mehr über das FORT!S-Nachwuchsförderungsprogramm: https://fortis-it.de/karriere/entwicklung/.
FORT!S bedankt sich bei allen, die die Messetage in Paderborn und in Hamburg zu einem vollen Erfolg werden ließen.
FORT!S-Belegschaft feiert zünftiges Ereigniswochenende in Harsewinkel
FORT!S-Belegschaft feiert zünftiges Ereigniswochenende in Harsewinkel
In bester Erinnerung wird allen Beteiligten das diesjährige FORT!S-Ereignis-wochenende bleiben, das unter dem Motto „Wildwest“ in der Hotelanlage Residence Klosterpforte in Harsewinkel bei Gütersloh stattfand.
Am ersten Wochenende im September 2021 trafen sich die Mitarbeitenden inklusive ihrer Lebensgefährt*innen in der sehr stilvollen Hotelanlage neben der Abtei Marienfeld. Die Freude nach einem Jahr Zwangspause endlich wieder zusammen-kommen zu können, war riesengroß! Zum allgemeinen Schutz der Gesundheit waren alle Teilnehmenden, auch der große Teil der vollständig geimpften Personen, auf Covid-19 negativ getestet worden.
Nach dem ersten Get-Together, mit Ausgabe des diesjährigen FORT!S-Shirts und der Cowboyhüte, wurde bereits zur ausgelassenen Western-Challenge gerufen. Dazu bildeten die Helfer*innen der Agentur „Teamgeist“ zwölf Teams von je rund sechs Personen, die anschließend an sechs verschiedenen Stationen jeweils gegeneinander antraten. Die großzügige Parkanlage bot genügend Raum, um Lassowerfen, Bierkrüge schieben, Hüte fangen, Stiefelweitwurf, ein Heuballen-Schubkarrenrennen und das traditionelle Bullenreiten durchzuführen.
"Komm, hol das Lasso raus!"
Bei bestem Wetter hatten alle Beteiligten sichtbar und hörbar großen Spaß! Der Spitzenreiter beim Bullenreiten blieb länger als sagenhafte vier Minuten im Sattel! Infolge der notierten Ergebnisse an allen Stationen gab es am Ende drei siegreiche Teams.
Thomas bezwingt den Bullen.
Die vorabendliche Freizeit nutzten die meisten, um sich zu erholen, in den angrenzenden Badesee zu springen oder sich schon in ihre mitgebrachten Wildwest-Outfits zu werfen. Das Abendessen wurde im stilecht dekorierten „FORT!S-Saloon“ gereicht. Nach einer Begrüßung durch den Geschäftsführer Olaf Güllich und einem Rückblick auf die Erfolge der lebhaften vergangenen Monate, wurden alle neuen Mitarbeiter*innen vorgestellt, mit Applaus willkommen geheißen, sowie die Jubilare gefeiert und die Abendveranstaltung eröffnet. Das Buffet bot eine große Vielfalt köstlicher vegetarischer, veganer, aber auch Fisch- und Fleischgerichte. Im Laufe des Abends wurden nicht nur die Sieger*innen der Western-Challenge gekürt, sondern auch die besten Western-Outfits.
Prokurist Alexander Boehnke kürt die besten Western-Outfits.
Tagsüber angefertigte Porträtfotos fanden sich nach und nach als „Wanted-Aushänge“ wieder. Daneben gab es eine Fotobox, um alleine oder zu mehreren Porträtserien auf Fotostreifen anzufertigen.
Das festliche Dinner ging nahtlos in eine rauschende Party über. Dazu spielte zunächst die Liveband „Ever’so“, im Wechsel mit DJ Florian, bis tief in die Nacht. Viele genossen sichtlich das erste größere Partyevent seit rund eineinhalb Jahren!
Das Backoffice von FORT!S mit Geschäftsführer Olaf Güllich im Western-Style.
Entsprechend unterschiedlich sah das Programm am Sonntagmorgen aus: Wer weniger lange gefeiert oder eine sehr gute Kondition hatte, konnte am Vormittag noch die historische Sparrenburg in Bielefeld besichtigen. Andere begnügten sich mit einem leckeren Brunch, ehe alle Teilnehmer*innen vollgepackt mit freudigen Erlebnissen den Heimweg antraten.
Beim Abschiednehmen waren alle begeistert von dem, bis ins Detail perfekt organisierten, Wochenende. Alle waren sich einig, dass dieses Ereigniswochenende, vielleicht sogar mehr als jedes zuvor, das Prädikat „unvergesslich“ verdient hat.
FORT!S lebt von dem familiären Miteinander, dem Zugehörigkeitsgefühl & von der Freude an der Arbeit im Team und bei unseren Kunden.
FORT!S lebt von dem familiären Miteinander, dem Zugehörigkeitsgefühl & von der Freude an der Arbeit im Team und bei unseren Kunden.
Dies kann man teilweise auch remote erleben, aber wir freuen uns auch über den persönlichen Kontakt in unseren Büros, sobald dies wieder möglich ist. Damit anschließend eine coronakonforme Belegung der Arbeitsplätze in den Büros gewährleistet ist, hat FORT!S sogar eine eigene App hierfür entwickelt. Wir gehen der Zukunft mit einem hybriden Arbeitsmodell aus Homeoffice und Präsenzzeit in unseren Büros entgegen und sind zuversichtlich, so die einzigartige Unternehmenskultur bewahren und weiterentwickeln zu können.
Die Pandemie hat die Lebens- und Arbeitswelt fundamental verändert. Beschäftigte haben gelernt, von zu Hause zu arbeiten, Kollegen und Kunden virtuell zu treffen. Arbeitnehmer reisen kaum noch und haben sich an das permanente Abstandhalten mehr oder weniger gewöhnt (siehe dazu auch diesen Beitrag auf springerprofessional.de).
In Anbetracht einer Hoffnung auf Besserung dank des Impffortschritts ist jedoch zu erwarten, dass es keinen Weg zurück zum Früher geben wird, sondern sich eine neue Ära, eine hybride Arbeitswelt, einstellt, eine Kombination aus digitalen und analogen Momenten und Arbeitsabläufen, deren Mixtur individuell gemischt und den Bedürfnissen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gerecht wird.
Das Büro wird mehr zum Ort des Treffens und der Kommunikation und weniger des standardisierten Arbeitens, eine Art Begegnungsstätte, wo Menschen diskutieren, denken, an Visionen arbeiten und gemeinsam Erfolge feiern können. Sie leben zusammen die Unternehmenskultur. Tipp: Neues Organisationsmodelle jetzt pilotieren.
Digitalisierung hilft zur Bewältigung der Pandemie-Folgen
Digitalisierung hilft zur Bewältigung der Pandemie-Folgen
Die Corona-Pandemie hat Bedenken gegen die Digitalisierung in der deutschen Wirtschaft fast vollständig verschwinden lassen. Das geht aus einer Befragung von mehr als 500 Unternehmen im Auftrag des Digitalverbands Bitkom hervor. Gut ein Jahr nach dem ersten Lockdown zweifeln nur noch zwölf Prozent aller Unternehmen mit 20 oder mehr Beschäftigten am Nutzen der Digitalisierung für ihr Unternehmen. Damit hat sich diese Zahl innerhalb eines Jahres mehr als halbiert. Zugleich gaben rund zwei Drittel der Befragten an (64 Prozent), dass digitale Technologien dem Unternehmen helfen, die Folgen der Pandemie zu bewältigen. In fast allen Unternehmen (95 Prozent) hat durch Corona die Digitalisierung von Geschäftsprozessen an Bedeutung gewonnen. Dennoch stehen viele Unternehmen nach wie vor am Anfang einer umfassenden Digitalisierung.
Digitale Transformation lebt von Qualifizierung
Qualifizierung ist auch für das Bewältigen der digitalen Transformation der Schlüssel, um Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder wieder herzustellen. Das ist eine zentrale Erkenntnis einer Umfrage zur futurework21. Dabei handelt es sich um eine Veranstaltung der Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbände (BDA) zur Zukunft der Arbeit. BDA und Microsoft hatten im Vorfeld des Kongresses die Erhebung „Erfolgs-Check Mittelstand 2021“ zum Thema Qualifizierung durchgeführt. Demnach ist für drei von vier Beschäftigten im Mittelstand (71,2 Prozent) Weiterbildung wichtig und ein selbstverständlicher Teil der digitalen Transformation. Umgekehrt weckt ein Mangel an Qualifizierung Zukunftssorgen in den Unternehmen. Immerhin 37 Prozent der Befragten sind der Überzeugung, dass gezielte Qualifizierungsmaßnahmen die Wettbewerbsfähigkeit verbessern.
Neue Arbeitswelt erfordert auch ein neues Mindset
Damit die Mitarbeitenden den dynamischen Herausforderungen digitaler Kommunikations- und Kollaborationslösungen gewachsen sind, ist ein neues Mindset erforderlich. Selma Neumeyer schreibt auf it.daily.net, es reiche nicht, sich von Zeit zu Zeit mit einer neuen Anwendung vertraut zu machen. Vielmehr erhöhten die fortschreitende Digitalisierung und sich dynamisch verändernde Marktfelder in vielen Unternehmen den Druck, sich digital und auch methodisch weiterzuentwickeln. Um die Akzeptanz und damit das Gelingen solcher Change-Prozesse zu erhöhen, sollten Unternehmen ihre Teams effektiv unterstützen, nicht nur die Kompetenzen auszubilden, sondern auch das Mindset nachhaltig zu verändern. Kompetente Qualifizierungspartner könnten dazu einen wertvollen Beitrag leisten.
Gemeinsam wollen wir den Kampf gegen Corona gewinnen! FORT!S hat daher allen seinen Mitarbeiter*innen, family & friends das Angebot gemacht, sich in der 22.KW in den Hamburger Büroräumen impfen zu lassen.
Gemeinsam wollen wir den Kampf gegen Corona gewinnen! FORT!S hat daher allen seinen Mitarbeiter*innen, family & friends das Angebot gemacht, sich in der 22.KW in den Hamburger Büroräumen impfen zu lassen.
Die Termine wurden sehr gut angenommen und die Hamburger Hausärztin Dr. Kerkloh-Ergün konnte so ca. 70 Personen mit dem Vakzin von Johnson & Johnson versorgen. Wartezeiten vor und nach den Impfungen verbrachten die Impflinge dabei unter Wahrung der Hygieneregeln im geselligen Beisammensein.
Wir hoffen, damit zum Schutz der Gesundheit beizutragen und freuen uns über alle, die an diesem Vorhaben mitgewirkt haben.
#Gesundheit #gemeinsamgegencorona #wirbewegenetwas #zusammensindwirstark
Top-Ergebnisse für FORT!S bei der siebten Teilnahme am Great Place to Work®-Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2021“
Top-Ergebnisse für FORT!S bei der siebten Teilnahme am Great Place to Work®-Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2021“
Beim ITK-Branchenwettbewerb von Great Place to Work hat die FORT!S IT-Services GmbH den hervorragenden fünften Platz erreicht. Auch bei der branchenübergreifenden Bewertung der besten Arbeitgeber in Deutschland belegt FORT!S den ausgezeichneten sechsten Rang.
„Wir sind sehr stolz auf die erzielten Ergebnisse, zumal sie auf einer unabhängigen und anonymen Befragung der Mitarbeitenden zur erlebten Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber beruhen“, erklärt Geschäftsführer Olaf Güllich.
Die feierliche Verleihung der Preise fand Anfang Mai im Rahmen eines Livestream-Prämierungsevents statt. Zuvor hatten sich die Unternehmen freiwillig einer unabhängigen Prüfung ihrer Arbeitsplatzkultur und dem umfassenden Urteil der eigenen Beschäftigten gestellt.
Den Mitarbeitenden wurden dazu mehr als 60 Fragen zur Kultur der Zusammenarbeit in ihrem eigenen Unternehmen gestellt. Speziell die Schwerpunkte Führung, Vertrauen, Anerkennung, Förderung & Weiterbildung, Fürsorge, Zusammenarbeit, Teamgeist und Identifikation mit dem Unternehmen standen dabei im Fokus. Zudem gaben Unternehmensverantwortliche Auskunft über Maßnahmen und Instrumente der Personal- und Führungsarbeit.
Die Befragungsergebnisse zeigen, dass FORT!S die aktuellen Herausforderungen angenommen, den Belastungen standgehalten und es unter erschwerten Bedingungen geschafft hat, von seinen Mitarbeitenden als ein sehr guter Arbeitgeber – als ein Great Place to Work – erlebt zu werden. FORT!S sieht sich damit in seiner Unternehmensphilosophie bestätigt, die eine agile Ausrichtung mit ethischen Grundsätzen des Handelns verknüpft: Empowerment, Eigenverantwortung, Gleichberechtigung und Fairness werden bei FORT!S gelebt. Geschäftsführer Olaf Güllich betont:
„Mit dem 5. Platz konnten die sehr guten Ergebnisse der letzten Jahre (7. Platz 2019; 9. Platz 2017 etc.) nochmals übertroffen werden. Das bestätigt uns in der Auffassung, dass die direkte Beteiligung der Mitarbeitenden an der Entwicklung des Unternehmens einen sehr positiven Einfluss auf die Zufriedenheit im Arbeitsumfeld hat.“
Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen mit Standorten in rund 60 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatz-, Vertrauens- und Unternehmenskultur unterstützt.
Wie FORT!S die Steuerung komplexer Digitalisierungsprozesse meistert
Wie FORT!S die Steuerung komplexer Digitalisierungsprozesse meistert
Die digitale Transformation eines Unternehmens ist im Ganzen ein umfangreicher Prozess. Doch auch jedes einzelne Software-Projekt im Rahmen des strategischen Gesamtkonzepts wartet mit komplexen Anforderungen auf. Manchmal mag es schwerfallen die Kontrolle zu behalten, vor allem wenn eine neue Software an bestehende Systeme und digitale Infrastrukturen angepasst werden muss. Dass bei allen Unwägbarkeiten eine Integration gut verläuft, hängt maßgeblich davon ab, sich in der vorgegebenen Struktur gut auszukennen. Für FORT!S ergibt sich diese Kenntnis durch eine sehr enge Zusammenarbeit, wobei ein gutes Verständnis für die Kunden entwickelt wird. weiter:
Auch im agilen Umfeld „vom Ende her“ planen
Im Fachmagazin IT-Zoom empfiehlt Autor Christopher Möhle dazu, auch in agilen Projekten gründlich, und zwar vom Ende her zu planen. Beim Denken „vom Ende her“ ist ein wichtiger Punkt, die Integration einer neuen Entwicklung frühzeitig in den Blick zu nehmen.
Daneben gilt: Unvorhergesehenes muss möglichst umgehend berücksichtigt werden, sobald es auftritt. Daraus folgt für FORT!S: Risiken im Verlauf der Entwicklung lassen sich nicht ausschließen, aber beherrschen. Wenn es gelingt, die Komplexität richtig zu steuern, ist das der Schlüssel dafür, die Kontrolle über das Projekt zu behalten, sowohl was die Kosten als auch was die Dauer betrifft.
Um das Bild einer Überfahrt in schwerem Gewässer zu bemühen: IT-Entwickler*innen können als Fährleute im Komplexitätsstrudel gelten. Kurzfristig nachzusteuern und eine stabile Lage im rauen Wasser zu behalten, gehört zum täglichen Geschäft. Dies lässt sich auch als Bereitschaft zur Veränderung bezeichnen, die gemeinsam mit dem agilen Ansatz gewährleistet, dass FORT!S mit seinen Projekten gewöhnlich wie geplant am sicheren Ufer der gelungenen Transformation ankommt.
Die Folgen der Corona-Pandemie betreffen auch die FORT!S IT-Services GmbH. Das Unternehmen hat frühzeitig ein Bündel an Maßnahmen durchgeführt und ist sehr froh darüber, dass auch heute noch alle Beschäftigten mit an Bord sind.
Die Folgen der Corona-Pandemie betreffen auch die FORT!S IT-Services GmbH. Das Unternehmen hat frühzeitig ein Bündel an Maßnahmen durchgeführt und ist sehr froh darüber, dass auch heute noch alle Beschäftigten mit an Bord sind.
Während beider Lockdown-Phasen gab es zum Teil eingeschränkte Möglichkeiten der Zusammenarbeit der agilen Teams bei den Kunden vor Ort. FORT!S hat früh erkannt, dass Änderungen notwendig sind und hat die Corona-Situation dazu genutzt, neue Märkte zu erschließen. Dadurch ist es dem Unternehmen gelungen, sich bislang gut durch die Krise zu navigieren.
Nachdem die Einschränkungen des ersten Lockdowns aufgehoben wurden, konnten einige Teams wieder zum Normalbetrieb zurückkehren. Einige Mitarbeitende haben entstandene Pausen auch dazu genutzt, sich verstärkt schulen zu lassen.
Agile Ausrichtung als Schlüssel
Insgesamt hat FORT!S gezeigt, dass sich das Unternehmen schnell an sich ändernde Rahmenbedingungen anpassen kann. Dabei spielen die Unternehmensstruktur und die gelebte Kultur eine große Rolle. Die agile Ausrichtung hat gerade in der Krise sehr gut funktioniert. Geschäftsführer Olaf Güllich freut sich über die rege Beteiligung der Mitarbeitenden an diesem Prozess:
„Wir alle mussten uns den neuen Herausforderungen stellen. Entsprechend unserer agilen Ausrichtung sind die Teams und ihre Mitglieder gewohnt, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen und auch unternehmerisch zu denken. Infolge dieses Empowerments und der gedanklichen Flexibilität haben viele Mitarbeitende gemeinsam mit der Geschäftsleitung Ideen entwickelt und konkrete Vorschläge gemacht, wo und wie auf die veränderte Situation reagiert werden soll.“
Die Struktur der agilen Business Teams hat sich in der Krise somit als genau die richtige erwiesen. Auf dieser Grundlage wurden gute Entscheidungen getroffen, um relativ unbeschadet durch die Corona-Krise zu kommen.
Home Office und regelmäßiger Austausch
Selbstverständlich gilt ein besonderer Augenmerk auf das Einhalten der Hygiene-Richtlinien an den Arbeitsplätzen, sowohl in den FORT!S-Niederlassungen selber, als auch bei den verschiedenen Arbeits-Settings bei Kunden. Es war bei FORT!S auch in der Vergangenheit schon möglich im Home-Office zu arbeiten. Seit dem ersten Lockdown wird diese Option von fast allen Mitarbeitenden genutzt, was für die digitale Dienstleistungs-Branche naheliegt. Viele Besprechungen sind per Videokonferenz möglich. Dennoch wird auch deutlich, dass der Austausch beim reellen Zusammensein schwer zu ersetzen ist.
Ein weiterer entscheidender Faktor zur Bewältigung der Krise ist die gute Information durch das ganze Unternehmen hindurch. Im regelmäßigen Rhythmus haben sich die Teams zur aktuellen Situation ausgetauscht, sich gegenseitig neue Ideen und Zwischenergebnisse vorgestellt und damit nicht zuletzt auch dazu beigetragen sich zu unterstützen. Auch die Geschäftsleitung informiert regelmäßig und detailliert alle Mitarbeitenden über die aktuelle bei FORT!S und den Fortschritt der eingeleiteten Maßnahmen. Um eine bessere Einsicht in die Stimmungslage in den Teams zu erhalten, wurde eine anonyme Umfrage unter allen Mitarbeitenden durchgeführt, wie sie die Situation im Home-Office wahrnehmen und empfinden. Die Auswertung erfolgt voraussichtlich bis Ende des Jahres.
Vertrauen auf den Gemeinschaftssinn
Natürlich mussten auch bei FORT!S aufgrund der coronabedingten Regeln die Weihnachtsfeiern 2020, die traditionell mit den Partnern und Kindern erfolgen, abgesagt werden. Allerdings wird an der „Weihnachtsmann“-Tradition festgehalten, wonach die Kinder der Mitarbeitenden von FORT!S ein Geschenk erhalten. Ferner erhalten alle Mitarbeitenden einen Restaurantgutschein, um sich einen schönen Abend in erlaubter Runde zu machen.
Auch musste 2020 das Ereignis-Wochenende, bei dem seit 18 Jahren alle Mitarbeitenden samt Partnern gemeinsam feiern, leider ausfallen. Dennoch wurde wie in den Vorjahren wieder ein FORT!S-T-Shirt aufgelegt, mit der lateinischen Aufschrift „Simul fortes sumus.“ (deutsch: „Gemeinsam sind wir stark“).
Das Vertrauen in die Tapferkeit und Stärke, für die der lateinische Firmennamen FORT!S steht, hat sich bewährt. Der Gemeinschaftssinn besteht nicht nur darin, sich gewertschätzt zu fühlen, sondern er hat sich darin gezeigt, dass alle an einem Strang gezogen haben.
2. Platz beim Hamburg Aviation-Nachwuchspreis für Modell zur predictive Maintenance
2. Platz beim Hamburg Aviation-Nachwuchspreis für Modell zur predictive Maintenance
Die Vergabe der Hamburg Aviation-Nachwuchspreise findet alljährlich im Rahmen eines Treffens des Luftfahrtclusters der Metropolregion Hamburg statt. Das 59. Hamburg Aviation Forum samt Preisverleihung wurde in diesem Jahr als Hybridveranstaltung durchgeführt. Neben den Geehrten waren lediglich einige der Jury-Mitglieder anwesend. Alle weiteren Gäste wohnten der Veranstaltung digital per Livestream bei.
In der Bachelor-Kategorie errang FORT!S-Mitarbeiterin Darja von der TU Hamburg den zweiten Platz. In ihrer Abschlussarbeit, die in Kooperation mit FORT!S bei Lufthansa Technik entstand, entwickelte sie ein Modell, um Wartungsbedarf (Predictive Maintenance) vorherzusagen. Im Zentrum der Arbeit steht ein Experiment zur Implementierung in einer Anlage zur Reinigung von Flugzeugteilen. Perspektivisch kann das Programm jedoch auch in anderen Wartungsbereichen integriert werden und ungeplante Instandhaltungen reduzieren.
Im Experiment wird der gesamte Prozess von der Datenerfassung bis zu einer Vorhersage von Anomalien durchlaufen. Das Experiment umfasste in diesem Fall die Datenerfassung von einem Vibrationssensor. Um die Merkmale zu bestimmen, entwickelte Darja eine sogenannte ARIMA-Vorhersage (auto-regressive integrated moving average) für das Vibrationssignal. Das ARIMA-Modell analysiert vereinfacht gesagt die Autokorrelation von Zeitreihen.
Darja erlebte die Auszeichnung als eine große Ehrung und freut sich nicht nur über den Nachwuchspreis selber, sondern auch über die Veranstaltung, die trotz der Corona-Einschränkungen stattfinden konnte. FORT!S ist stolz auf die tolle Leistung seiner Mitarbeiterin!
Corona-Krise forciert Digitalisierung
Corona-Krise forciert Digitalisierung
Je digitaler ein Unternehmen, desto besser komme es durch die aktuelle Krise, erklärte Bitkom-Präsident Achim Berg im Vorfeld der Digital Transformation Week Ende November 2020. Digitalisierung werde zunehmend zur Überlebensfrage für Unternehmen aller Branchen. Er stützte diese Behauptungen durch eine repräsentative Umfrage unter 605 Unternehmen mit 20 oder mehr Mitarbeitenden aller Branchen im Auftrag des Digitalverbands Bitkom. Demnach ist die Zahl der Unternehmen ohne jede Digitalstrategie im Laufe eines Jahres um rund ein Drittel zurückgegangen. Aktuell geben nur noch 17 Prozent der Unternehmen an, über keine Digitalstrategie zu verfügen. Im April lag der Anteil noch bei 22 Prozent, vor einem Jahr sogar bei 26 Prozent. Rund jedes dritte Unternehmen (32 Prozent) hat dabei aktuell eine zentrale Digitalstrategie, weitere 46 Prozent haben zumindest eine Strategie in einzelnen Unternehmensbereichen.
Wirtschaft und Industrie verpassen Chancen der Digitalisierung
Gastautor Gerald Wolf berichtet auf blogistic.net von einer Zurückhaltung in Wirtschaft und Industrie einen Change-Prozess zur Digitalisierung anzugehen. Selbst in größeren Unternehmen sei die Digitalisierung in der strategischen Ausrichtung oft noch unzureichend berücksichtigt. Dabei habe ihr die noch anhaltende Corona-Pandemie einen starken Schub verschafft, indem vermehrt auf Online-Konferenzen, bargeldlose Bezahlung und E-Commerce-Nutzung umgestellt worden sei. Die Zurückhaltung in der Anpassung der Prozesse werde oft damit begründet, diese Themen entweder nicht stemmen zu können, falsch anzugehen oder nicht das richtige Personal dafür zu haben. Der Autor warnt, wer ständig überholt werde, sei irgendwann der Letzte. Dabei zeige die Vielfalt an digitalen Lösungen eindeutige Vorteile aus der Digitalisierung auf, wie etwa vereinfachte und transparentere Prozesse, zusätzliche Services und Produkte für Kunden oder eine bessere Datenbasis für die Unternehmenssteuerung.
Jedes dritte Unternehmen hält sich selbst für digital rückständig
32 Prozent der Unternehmen in Deutschland sehen sich bei der Digitalisierung im Rückstand. Als Vorreiter stufen sich dagegen gerade einmal 16 Prozent ein. Das ergibt die Studie „Potenzialanalyse Reality Check Digitalisierung“ von Sopra Steria und dem F.A.Z.-Institut, über die Christina Rose auf dem Portal ontoone.de berichtet. In 35 Prozent der Unternehmen fehlt demnach immer noch eine Gesamtstrategie, um Geschäft, Prozesse und Organisation zu digitalisieren. Zwar gelte die Corona-Krise als Katalysator für die Digitalisierung von Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, doch dies gelte bei weitem nicht für alle Unternehmen. Lediglich 30 Prozent der Befragten bestätigen, während der Pandemie in die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse investiert und dadurch einen dauerhaften Digitalisierungsschub erfahren zu haben. In jedem zweiten Unternehmen habe die Pandemie nicht viel mehr bewirkt als die Zunahme von Videokonferenzen und Home-Office.
Digitalisierung befördert Fokus auf den Menschen
Bei den Themen „Homeoffice“, „Remote Work“ sowie bei weiteren Herausforderungen an die Digitalisierung von Unternehmen stehen Lösungen im Fokus, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Das ergibt die aktuelle Studie „People-Led Digital Transformation“ von Unit4, einem Anbieter cloud-basierter Unternehmensanwendungen. Für die Befragten in Deutschland sind demnach drei Folgen von Covid-19 auf ihre Organisationen zentral: Ihre Planung ist agiler geworden (50 Prozent), das Innovationstempo hat sich erhöht (46 Prozent); Investitionen in die Migration in die Cloud wurden verstärkt (36 Prozent). Weiter heißt es, agile Planung und intuitive Interfaces erhöhten die Produktivität der Mitarbeitenden auch im Homeoffice. Zugleich steigere eine erleichterte Zusammenarbeit die Nutzungszufriedenheit und Produktivität der Mitarbeitenden.
FORT!S IT-Services GmbH nimmt 2020 wieder am Great Place to Work® Wettbewerb teil
FORT!S IT-Services GmbH nimmt 2020 wieder am Great Place to Work® Wettbewerb teil
Beim Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ stellt sich auch FORT!S erneut der Meinung seiner Mitarbeitenden.
Das Unternehmen nimmt bereits zum siebten Mal an dem Wettbewerb teil. Dabei wurde es in den Vorjahren mehrfach in Folge als Gewinner ausgezeichnet. Am Anfang steht die Befragung der Mitarbeitenden, diese zielt auf zentrale Arbeitsplatzthemen ab, wie Vertrauen in die Führungskräfte, Qualität der Zusammenarbeit, Wertschätzung, Identifikation mit dem Unternehmen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance.
Parallel zur Befragung wird ein objektives Kultur-Audit durchgeführt. Damit kann FORTIS darlegen, welche Maßnahmen in diesem Zusammenhang umgesetzt wurden. Befragung und Kultur-Audit werden anschließend mit den Ergebnissen anderer Mitstreiter verglichen. Mit den Ergebnissen der Befragung und dem Vergleich zum Benchmark kann FORT!S dann seinen Entwicklungsstand analysieren und erhält Impulse zur Weiterentwicklung und stetigen Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeitenden.
Auf Basis dieser umfassenden Analyse bewertet Great Place to Work das Unternehmen und zeichnet es im Idealfall auch als einen der besten Arbeitgeber Deutschlands aus. Dabei wird vor allem betrachtet, ob und wie das Unternehmen eine vertrauensvolle und förderliche Kultur der Zusammenarbeit gestaltet.
Unternehmen aus allen Branchen werden bundesweit für besondere Qualität und Attraktivität gewürdigt, sowie nochmals Unternehmen aus einzelnen Regionen sowie aus einzelnen Branchen, darunter auch im Bereich ITK. Der Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ unterscheidet nach verschiedenen Größenklassen. FORT!S gehört zur Kategorie der Unternehmen mit 50 bis 500 Mitarbeitern.
FORT!S ist wieder sehr gespannt, inwieweit die eigenen Ansprüche eines agilen Unternehmens an eine offene und unterstützende Arbeitskultur in der Sicht der Mitarbeitenden gespiegelt werden, und freut sich auf die Ergebnisse der diesjährigen Befragung.
Internationale Studie der Hackett Group listet die drängendsten IT-Projekte auf
Internationale Studie der Hackett Group listet die drängendsten IT-Projekte auf
Der Druck auf IT-Entscheider*innen hält an, mit möglichst geringen Kosten möglichst viel Business-Mehrwert zu liefern. Welche Auswirkungen das für Unternehmen hat, beschreibt eine Studie der Hackett Group, die die drängendsten technischen und organisatorischen Aufgaben auflistet. Wie Christiane Pütter auf cio.de schreibt, sind die wichtigsten Punkte: Agilität, Kundenzentriertheit und Effizienz zu erhöhen.
Befragt wurden rund 200 internationale Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens einer Milliarde US-Dollar, von denen etwa ein Drittel in Europa sitzt. Knapp acht von zehn Befragten (79 Prozent) bezeichnen Cybersecurity als größte Herausforderung. Auf Rang zwei folgt mit deutlichem Abstand (58 Prozent) die Aufgabe, den Einsatz von Analytics zu optimieren. Wichtige Stichwort dazu lauten: Data-Governance-Strukturen einführen, die Fähigkeiten im Umgang mit den Tools verbessern und Analytics-Operating-Modelle entwickeln.
Auf den weiteren Plätzen folgen die Punkte Anwendungsplattformen zu modernisieren (52 Prozent), die Kosteneffizienz zu steigern (50 Prozent) und die Komplexität der Systeme und Anwendungen deutlich zu reduzieren (44 Prozent) gerade das Thema Kosteneffizienz stand in den vergangenen zwei Jahren nicht in den Top Ten. Die Hackett Group vermutet als Hintergrund Angst vor Rezession.
Die zweite Hälfte der Top Ten beinhaltet vermehrt Business-orientierte IT-Fähigkeiten aufzubauen, die Rolle der Daten in der Wertschöpfungskette zu stärken (beide 43 Prozent), IT-Know-how beratend einsetzen, um Business-Strategien und IT-Strategien zusammenzubringen (39 Prozent), die IT agiler zu organisieren (37 Prozent) sowie den Projektstau in der IT aufzulösen (36 Prozent).
Ausgehend von dieser Dringlichkeitsliste nennen die Analyst*innen sechs Stellschrauben, wie die Punkte am besten umzusetzen sind. Diese betreffen das Analytics und Informations-Management, um Zuständigkeiten für Datenzugriffe zu klären, weitere Investitionen in Technologie (unter anderem Advanced Analytics- und Datenvisualisierungs-Tools, sowie Cognitive Computing, künstliche Intelligenz und virtuelle Assistenten) und ein besonderes Augenmerk auf Organisationsstruktur und Governance.
Außerdem solle in die Weiterbildung der Mitarbeitenden investiert werden (vor allem in Sachen Kreativität und Innovationsfähigkeit), das Design von Services stärker beachtet und Outsourcing vermehrt genutzt werden. Dabei gilt Outsourcing nicht mehr nur als Mittel zum Kostensenken, sondern soll allem in Sachen Agilität und Flexibilität unterstützen. Wichtigste Inhalte beim Outsourcing sind Risiko- und Sicherheits-Management, Systemintegration und Anwendungsentwicklung beziehungsweise Implementierung.
Kulturprobleme und Fachkräftemangel behindern Transformation
Kulturprobleme und Fachkräftemangel behindern Transformation
Fachkräftemangel und Kulturprobleme sind die größten Herausforderungen der digitalen Transformation. Das sind die wichtigsten Ergebnisse der dritten Studie der Initiative „Digital Transformer of the Year“ (DTOY). Demnach bremsen vor allem ein hierarchischer Führungsstil, ein Mangel an Diversity sowie an digitalen Fachkräften den Fortschritt. Zugleich nähern sich die unterschiedlichen Branchen im Grad ihrer Digitalisierung an. Allerdings halten nur 30% der Studienteilnehmer*innen ihre eigene Branche für weit fortgeschritten in der Digitalen Transformation. Die Initiative bringt Transformationsverantwortliche verschiedener Branchen zusammen und zeichnet in diesem Jahr zum dritten Mal Vorreiter der digitalen Transformation mit dem DTOY-Award aus. Schirmherrin der Initiative ist Dorothee Bär, Staatsministerin und Beauftragte der Bundesregierung für Digitalisierung.
Hybride Kultur für größere Unternehmen empfohlen
Das Top-Management steckt in einem Dilemma: Es soll die Agilität und Eigenverantwortung in der Organisation erhöhen, in Krisenzeiten aber top-down entscheiden. Darüber schreibt Max Leichner auf computerwoche.de. Agilität soll die Mitarbeitenden an der Basis in die Steuerung integrieren und dafür sorgen, dass Entscheidungen „bottom-up“ statt „top-down“ getroffen werden. Führung bekommt in diesem Kontext die Bedeutung einer Begleitung der Teams. Bei rückläufigen Umsätzen müsse das Führungsteam jedoch wieder stärker steuern. Dies könne zu Konflikten mit den agilen Teams führen. Um wenigstens größere Unternehmen erfolgreich zu führen, so der Autor, müssten sie jedoch eine hybride Kultur entwickeln, in der sicher zwischen beiden Führungsstilen gewechselt werden könne. Daher sei die Entwicklung der Führungskräfte wieder stärker zu forcieren.
Digitalisierung beendet klassische Fusionen und Übernahmen
Die Digitalisierung verändert auch das Geschäft mit Fusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisitions, M&A) gravierend. Darauf weist Kai Lucks im Manager Magazin online hin, geschäftsführender Gesellschafter des MMI Merger Management Instituts sowie Gründer und Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions e.V. Er mutmaßt, dass durch die digitale Transformation der größte Wandel entstehen könnte, den es auf dem Gebiet der Unternehmenszusammenschlüsse je gegeben hat. Durch die Verfügbarkeit von Daten während des gesamten M&A-Prozesses auf Basis von Zugriffsrechten für alle Beteiligten entstünden völlig neue Analysemöglichkeiten. Die Möglichkeiten zur digitalen M&A seien vorhanden, aber noch nicht ausgereift. Am M&A-Markt seien jedoch viele verschiedene Arten von Kooperationen zu beobachten, wobei auch direkte Wettbewerber auf ein- und derselben Wertschöpfungsstufe zusammenarbeiteten, gemäß dem Stichwort „Coopetition“.
Drei Dimensionen der Resilienz tragen zu agilem Erfolg bei
Drei Dimensionen der Resilienz tragen zu agilem Erfolg bei
In einem sehr umfangreichen Gastbeitrag auf informatik-aktuell.de schreibt die agile Coachin Miriam Sasse über drei Dimensionen der Resilienz, die für sie eine wesentliche Grundlage für das Gelingen agiler Arbeitsweisen darstellt. Resilienz beschreibt ihr zufolge „die Fähigkeit, in turbulenten Situationen handlungsfähig zu bleiben und gestärkt daraus hervorzugehen“. Dabei unterscheidet sie persönliche und, Team-Resilienz sowie resiliente Führung.
Der Schlüssel für mehr Agilität am Arbeitsplatz liegt der Autorin zufolge in einem starken Fundament, das auch davon abhängt, welchen Stellenwert das Unternehmen der Resilienz beimisst. Persönliche Resilienz hängt stark von der eigenen Persönlichkeit und der dazu passenden Arbeitsweise ab – die Autorin nennt konzeptbasiertes, iteratives oder toolgestütztes Vorgehen. Als Einzelperson muss ich mir darüber klar werden, auf welche Weise ich meine Aufgabe bewältige, und welche Hürden dabei auftreten können.
Weitaus komplexer wird die Dimension der Resilienz in einem Team, insbesondere, wenn unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Fähigkeiten aufeinandertreffen. Teams benötigen demnach ein robustes Fundament, um auf alle Herausforderungen agil reagieren zu können. Genannt werden unter anderem: „Persönliche Zweifel, politische Intrigen, emotionale Beteiligungen, strategische Verhandlungen und das Vortäuschen falscher Tatsachen.“ Wesentlich beeinflusst wird das Team jedoch auch durch die Einflussnahme der Führungskraft, die vielleicht alles kontrollieren oder auch sich aus allem heraushalten möchte.
Nachhaltige Führung dagegen erkennt Talente, fördert Stärken, vermittelt Sinn in der Arbeit und strahlt Zuversicht aus. Wenn die Mitarbeitenden zudem zur Übernahme von Verantwortung und zu autonomen Arbeiten angehalten werden, dann erfordert dies zusätzliche Resilienz vom Team. Resiliente Führung setzt entsprechend dabei an, die persönliche Resilienz zu stärken und dies auf die Team-Resilienz auszuweiten. Iteratives Vorgehen mit regelmäßigen Feedback-Schleifen und regelmäßiger Reflexion kann agilen Teams dazu verhelfen, Unsicherheit als positiv zu erleben, als Chance dazu, sich zu verändern sowie um innovativ und kreativ zu arbeiten. Miriam Sasse folgert:
„Agilität fordert Mut und Selbstverpflichtung, die ich nur erreichen kann, wenn ich mich als selbstwirksam empfinde und Verantwortung übernehme.“
Die Rolle Agiler Coaches umfasst daher lösungsorientierte Kommunikation zu fördern, das Netzwerk zu stärken und somit Unsicherheit in erlebte Sicherheit umzumünzen. Agilität sorge mit der Methode der kleinen Schritte für einen stärkeren Fokus, eine regelmäßige Zielerreichung und somit für mehr erlebte Dankbarkeit, heißt es weiter.
Für eine hohe persönliche Resilienz sei ein Gefühl für den eigenen Energielevel zu entwickeln und es seien Auszeiten für Erholung, Entspannung und Genuss nötig, um den Energielevel wieder aufzuladen. Daneben erfordere die Selbstorganisation eines hohen Grades an Selbstdisziplin, damit die Belastung nicht höher werde als die eigene Resilienz es zulasse. Resiliente Teams setzten auf hohe Flexibilität durch hohe Transparenz, Selbstreflexion und Adaption und tasteten sich Schritt für Schritt in Richtung Ziel vor.
Dazu bringt sie nochmals die Bedeutung eines robusten Fundaments auf, das durch gemeinsames Arbeiten an Bewertungs- und Bewältigungsstrategien erreichbar ist. In der Weiterbildung spricht man dazu von Crew- und Team-Resource-Management (CRM/TRM). Weiterhin erläutert die Autorin unter anderem das Cynefin-Modell von Dave Snoden zum Schwierigkeitsgrad verschiedener Situationen, das Prinzip des Flows nach Mihaly Csikszentmihalyi und die sogenannten KANOSSA-Faktoren (Kohärenz, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Optimismus, Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Ausrichtung).
Studie von Skillsoft bringt vermehrte Weiterbildungswünsche an den Tag
Studie von Skillsoft bringt vermehrte Weiterbildungswünsche an den Tag
Viele IT-Fachkräfte erhalten nicht genügend Fortbildungsmöglichkeiten, um digitale Innovationen umzusetzen, mit neuen Technologien und Arbeitspraktiken Schritt zu halten oder sich effektiv in sich rasch weiterentwickelnden Funktionen zu behaupten.
Das ist ein Hauptergebnis aus einer Studie von Skillsoft, die Ende 2019 unter 200 Teilnehmenden des Fachpublikums der Digital Transformation Expo Europe durchgeführt wurde. Darüber berichtet it-daily.net. Vier von fünf Befragten (81 Prozent) gaben an, dass sie innerhalb der nächsten 18 Monate neue Fähigkeiten erlernen müssen, um ihre aktuelle Rolle weiterhin souverän und kompetent meistern zu können. Fast ebenso viele (79 Prozent) hätten sich bereits in den vergangenen 18 Monaten mehr Fortbildungsmöglichkeiten gewünscht.
Rund drei von fünf Befragten (59 Prozent) befürchten, dass sie in ihrem derzeitigen Unternehmen nicht das erforderliche Maß an Schulung erhalten. Knapp die Hälfte (47 Prozent) gab an, dass ihr Team oder ihre Abteilung aktuell nicht die nötigen Kompetenzen besitze, um den Anforderungen der Branche gewachsen zu sein. Etwa ebenso viele (45 Prozent) äußerten, die anstehende Umsetzung neuer Technologien setzte mehr Aktivität ihres Unternehmens im Bereich der Fortbildung und Kompetenzentwicklung voraus.
Starke Bedenken äußerten die Befragten vor allem in Hinblick auf Tätigkeiten in den Bereichen DevOps, KI, Cyber- und Datensicherheit, Infrastruktur und Cloud. Wenn die getätigten Qualifizierungsmaßnahmen nicht mit den Anforderungen der digitalen Transformation Schritt hielten, fürchten sie nicht in der Lage zu sein, die neuen Arbeitspraktiken umzusetzen.
Diskrepanz in der Wahrnehmung
Die Studie offenbart weiter eine auffallende Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Arbeitgeber und ihrer Mitarbeitenden in Bezug auf den Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen. Die meisten Befragten (85 Prozent) erklärten, dass sie in ihrer aktuellen Rolle bereits Einflüsse der digitalen Transformation erlebten.
Gemäß den Angaben scheinen viele Unternehmen den Bedarf an digitaler Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden jedoch zu vernachlässigen: 89 Prozent der Befragten fanden, dass ihr Unternehmen mehr tun könnte, um die benötigten Lern-, Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten bereitzustellen. Nur 30 Prozent fühlen sich von ihrem derzeitigen Arbeitgeber so unterstützt, dass sie sich den neuen Anforderungen gewachsen fühlen, die eine digital transformierte Rolle mit sich bringt.
Den weiteren Zahlen zufolge verfügen 57 Prozent der Unternehmen über ein Programm zur Schulung und Qualifikation ihrer Mitarbeitenden. Dieses sei häufig jedoch verbesserungswürdig. Laut Befragung ist dieses Programm nur bei 17 Prozent der Unternehmen effektiv. Nur 15 Prozent der Unternehmen haben demnach erfolgreich übergreifend neue Technologien zur Unterstützung von Lernen, Aus- und Fortbildung eingesetzt, 69 Prozent haben dies zumindest in Teilbereichen umgesetzt.
Ermutigend für die Unternehmen erscheint allerdings, dass 84 Prozent es vorziehen würden, die Qualifikationen zu erwerben, die für die Übernahme vom digital transformierten Rollen beim aktuellen Arbeitgeber notwendig sind, anstatt sich einen anderen Job zu suchen.
Der Begriff digitale Transformation wird aktuell häufig darauf reduziert, analoge Verfahren durch digitale Alternativen zu ersetzen.
Der Begriff digitale Transformation wird aktuell häufig darauf reduziert, analoge Verfahren durch digitale Alternativen zu ersetzen.
Das halten die Autoren Marcel „Otto“ Yon und Anja Theurer auf behoerden-spiegel.de für nicht hinreichend. Stattdessen fordern sie eine Neuordnung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Für die beiden Autoren steht eine Revision des Menschenbilds, das in großen Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors vorherrscht, im Mittelpunkt. Sie behaupten:
„Die Beispiele geglückter digitaler Transformationen zeigen, dass ein positives Menschenbild Basis und Zentrum aller Neuerungen sein muss. Leitbild ist der verantwortlich handelnde Mensch. Agile Kultur setzt dementsprechend auf Eigenverantwortung, persönliche Erfolgsverpflichtung, Transparenz und Zusammenarbeit jenseits althergebrachter Hierarchien.“
Diese Werte lägen auch den Mitarbeitenden nicht fern. Wenn die Motivation stimmt, seien die meisten Menschen ohne Weiteres bereit, Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Wir alle täten dies wie selbstverständlich in unserer privaten Sphäre, in der Familie, im Freundeskreis oder im Ehrenamt. Daher halten sie es für verkehrt, diese Fähigkeit und Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen Mitarbeitenden im Unternehmen abzusprechen.
Allerdings tue sich gerade der öffentliche Sektor mit dieser Grundannahme schwer. Stattdessen tendiere die Verwaltung dazu, Regelwerke und Prozesse zu errichten, die Menschen von ihrer Verantwortlichkeit entfernten. Unklar bleibe dabei jedoch, ob das staatliche Handeln Misstrauen gegenüber dem Leistungswillen der Menschen hege oder gegenüber ihrer Fähigkeit zum Selbstschutz, das heißt, dass sie ohne detaillierte Vorgaben zu viel arbeiten könnten. Beide Annahmen zeugten aber davon, dass den Mitarbeitenden die Fähigkeit und Bereitschaft zu verantwortlichem Handeln abgesprochen und sie zur Unmündigkeit erzogen würden.
Gleiches gelte für das Thema Budgetkontrolle: das Leitbild eines unmündigen Menschen sorge für überstrenge Regeln. Unstrittig sei aber, dass sich die Anpassungsgeschwindigkeit des öffentlichen Sektors erhöhen müsse. In einer Organisation, die auf einem positiven Menschenbild basiere, griffen hingegen andere Mechanismen. Am Anfang stünden gemeinschaftlich im Team definierte Leistungsziele und Transparenz über Leistungsfortschritte. Dies führe zu Leistungswillen und Erfolgsverantwortung.
Durch aktiven Erfahrungsaustausch und Feedbackformate würden Menschen dazu befähigt, ihre Bedürfnisse zu erkennen, zu formulieren und sie umzusetzen. Dies entspreche einem zeitgemäßen Verständnis der Fürsorgepflicht von Arbeitgebern, anstelle von Mechanismen von Befehl und Gehorsam. Abschließend grenzen die Autoren ein positives Menschenbild von Naivität ab. Sicherlich können nicht jede*r Einzelne gleich gut mit Verantwortung umgehen. Allerdings führen sie weiter aus:
„In einer agilen Organisation herrscht in Wahrheit jedoch eine höhere Disziplin. Denn Auftragsorientierung, Verantwortung im Team und Transparenz führen, anders als die eher zahnlose Aufteilung von Zuständigkeiten, zu einer wahrhaft gelebten Ergebnisverantwortung.“
Das Gründerteam Marcel „Otto“ Yon und Anja Theurer hat bis zum Jahresbeginn 2020 in den Rollen als CEO und CFO den Bundeswehr Cyber Innovation Hub geleitet, als diese erste Digital Innovation Unit eines Bundesministeriums verstetigt wurde. Aktuell engagieren sie sich mit der Initiative „Staat-up” für den Einzug der agilen Kultur in den öffentlichen Sektor, um Veränderung und die direkte Zusammenarbeit zwischen Staat und Start-ups zu fördern.
Die Budgets für die digitale Transformation werden im laufenden Jahr 2020 weiter steigen.
Die Budgets für die digitale Transformation werden im laufenden Jahr 2020 weiter steigen.
Das ist ein Hauptergebnis der repräsentativen Umfrage von Bitkom Research im Auftrag von Tata Consultancy Services (TCS) unter 953 Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitenden in Deutschland. Im Durchschnitt werden die Unternehmen im laufenden Jahr 5,5 Prozent ihres Jahresumsatzes in die digitale Transformation investieren, das wäre eine Steigerung um 12 Prozent zum Vorjahr.
Die Studie wurde veröffentlicht unter dem Titel „Don’t Panic – Gelassen zur Digitalisierung“. An fehlenden Budgets werden die Digitalisierungsbestrebungen nicht scheitern, schreibt it-daily.net. Lediglich ein Prozent der Befragten gibt fehlende finanzielle Mittel als Hinderungsgrund für die Transformation an. Die meist genannten Hürden sind jedoch langwierige Entscheidungsprozesse (37 Prozent), fehlende Vorgaben der Geschäftsführung (31 Prozent) und fehlende Investitionsbereitschaft trotz vorhandener Geldmittel (19 Prozent).
Hauptthemen sind Security und Kundenservice
Im Fokus der geplanten IT-Investitionen stehen IT-Sicherheit und Kundeninteraktion. Gerade im Kundenservice und bei der Neukundengewinnung sehen die Unternehmen das größte Potenzial der Digitalisierung, weniger wichtig sind dagegen Kostensenkungen oder Effizienzgewinne.
So möchten zwei Drittel der Unternehmen (66 Prozent) ihre Investitionen in IT-Sicherheit steigern. Das ist mehr als in jeden anderen Bereich. Weiterhin sind steigende Investitionen geplant für Datenanalyse-Software (55 Prozent), Online-Shops (52 Prozent) und mobile Webseiten oder Apps (49 Prozent). Vier von zehn Firmen (38 Prozent) rechnen mit höheren Ausgaben für Social-Media-Marketing, jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) für Software zum Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, CRM).
Zu den steigenden Investitionen in Kundeninteraktion passt, dass fast neun von zehn Unternehmen (88 Prozent) in der Digitalisierung ein großes Potenzial für einen besseren Kundenservice sehen. Auch setzen viele dabei auf Neukundengewinnung (73 Prozent) , gefolgt von Effizienzgewinnen (69 Prozent) und Kostensenkungen (54 Prozent).
Weitere Trends der Bitcom- und TCS-Studie: Auch bei den gesuchten Fachkräften steht IT-Sicherheit an erster Stelle: Drei von zehn Unternehmen (30 Prozent) wollen IT-Sicherheitsberater einstellen. Das sind doppelt so viele wie vor zwei Jahren (15 Prozent). Am zweithäufigsten werden Cloud-Experten genannt (19 Prozent), gefolgt von Virtual-Reality-Designern (13 Prozent) und Data Scientists (12 Prozent).
Externe Partnerschaften und agile Methoden
Zudem wird für die Digitalisierung die Zusammenarbeit über die Firmengrenzen hinweg weiter zunehmen. Acht von zehn Unternehmen (78 Prozent) arbeiten bereits mit externen Partnern zusammen. Das sind acht Prozent mehr als vor zwei Jahren. Knapp jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) plant künftig vor allem mit Zulieferern und Dienstleistern stärker zu kooperieren.
Im Projektmanagement nimmt der Anteil agiler Methoden weiter zu. Aktuell geben bereits 43 Prozent der Unternehmen an, manchmal, größtenteils oder immer agile Methoden einzusetzen. Ein Jahr zuvor waren es erst 35 Prozent. Nur ein Viertel (25 Prozent) verzichtet vollständig auf agiles Projektmanagement (2018: 36 Prozent). Bei Großunternehmen ab 500 Mitarbeitern setzt bereits mehr als jedes zweite (52 Prozent) vermehrt auf agile Methoden (2018: 42 Prozent). Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (53 Prozent) sieht im Beherrschen agiler Methoden eine wichtige Kompetenz für die digitale Transformation.
Agile Strukturen machen Unternehmen erfolgreicher
Agile Strukturen machen Unternehmen erfolgreicher
Dass Unternehmen mit agilen Strukturen erfolgreicher sind, bestätigt die aktuelle Studie „Future Organization Report 2019“ des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und der Management- und Technologieberatung Campana & Schott. Darüber berichtet die Seite marktforschung.de. Demnach gebe es dafür drei klare Erfolgsfaktoren: ein unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, empowerndes Verhalten der Führungskräfte und organisationales Engagement der Mitarbeitenden. Bislang würden agile Strukturen und Ansätze vorwiegend nur in einzelnen Abteilungen eingeführt. Eine offene, übergreifende Darstellung hingegen steigere die Motivation der Mitarbeitenden. Führungskräften komme dabei die Aufgabe zu, Verantwortung abzugeben und Freiräume zu schaffen. Dies geschieht bereits für rund zwei Drittel der befragten Mitarbeitenden. Diese fühlen sich zu 81 Prozent auch bereits gerüstet für neue Aufgaben im Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen.
Digitale Dividende für Innovationsbereitschaft
Milena Merten und David Rettig berichten im Handelsblatt über digitale Programme, unter anderem beim Agrarchemieunternehmen KWS Saat. Eva Kienle verantwortet dort als Finanzvorstand auch ein siebenköpfiges, internationales Digital Innovation Team, das Trendforschung in eigener Sache betreibt. Auch, wenn in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Zweifel an den fast siebenstelligen jährlichen Kosten für das Team aufkomme, wird ihre Entscheidung es beizubehalten, im Handelsblatt als „vernünftig“ bezeichnet. Wissenschaftler*innen seien in zahlreichen Studien zu dem eindeutigen Ergebnis gelangt, dass Unternehmen langfristig nicht belohnt würden, die bereits beim ersten Anzeichen einer Krise Investitionsprojekte stoppten. Im Gegenteilmüsse weiter investiert werden. Digitale Aktivitäten verbesserten auch den guten Ruf bei Investoren. Wer den Gang in die Zukunft konsequent angehe, heißt es, könne scheinbar fast „eine Art digitale Dividende einstreichen“. Dazu seien jedoch die seltenen Tugenden Mut, Geduld und Gelassenheit nötig.
Ungewisse Zukunft von CIO und CDO
Andreas Wartenberg und Jürgen Schreier behandeln auf industry-of-things.de die Frage, welche Rolle im Unternehmen in der Zukunft bestehen bleiben wird: Die des Chief Information Officers (CIO) oder die des Chief Digital Officers (CDO)? Vor Beginn der digitalen Transformation sei alleine der CIO für Technologie und IT-Strategie verantwortlich gewesen, im Verlauf dieser Transformation sei in vielen Unternehmen ein CDO hinzugekommen, der als Digital Leader frischen Wind gebracht, die Transformation verantwortet und mit Nachdruck vorangetrieben hätte. Wenn diese Umstellung weiter fortgeschritten sei, gebe es drei verschiedene Zukunftsszenarien. Entweder erweise sich die Rolle des CDO als Übergangsphänomen, oder der CDO werde auf unbestimmte Frist aufgewertet und übernehme mehr und mehr Aufgaben des CIO, oder beide, CIO und CDO, blieben gleichwertig nebeneinander bestehen und bekämen eine übergeordnete Berichtsstelle, etwa die eines „CIDO“. Gute und erfahrene IT-Manager blieben jedoch Mangelware und hätten künftig so oder so stets beste Karten auf dem Arbeitsmarkt.
Bitkom-Studie belegt Zunahme von Change Management und agilen Projektmethoden
Bitkom-Studie belegt Zunahme von Change Management und agilen Projektmethoden
Der Anteil größerer Unternehmen, die im Rahmen der Digitalisierung Change-Management-Methoden einsetzen, ist deutlich angestiegen. Das hat eine aktuelle Umfrage von Bitkom Research gegeben. Demnach griff vor zwei Jahren nur gut jedes dritte Unternehmen mit 100 oder mehr Beschäftigten auf Change-Management-Methoden zurück (36 %). Aktuell ist es bereits fast jedes zweite Unternehmen (47%).
Bei Großunternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitenden beträgt dieser Anteil sogar 57 Prozent. Dabei wird der Veränderungsprozess am häufigsten von eigenen Digitalisierungseinheiten oder vom Chief Digital Officer (CDO) verantwortet (35 %). In rund jedem vierten Unternehmen ist dafür die Geschäftsführung, der Vorstand (26 %) oder die interne Unternehmenskommunikation (23 %) zuständig. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de.
Hauptziele des Change Managements sind Strukturen an die Digitalisierung anzupassen und die Belegschaft dabei mitzunehmen. Entsprechend betont Dr. Axel Pols, Geschäftsführer von Bitkom Research:
„Die Studie zeigt, dass sich in den vergangenen Jahren die Erkenntnis immer weiterverbreitet hat, dass Digitalisierung nur zusammen mit den Mitarbeitern gelingen kann. Gut ausgebildete Fachkräfte sind kostbar für Unternehmen.“
Passend dazu steigt auch der Anteil an Unternehmen, die von ihren Mitarbeitenden Digitalkompetenzen erwarten, um die Digitalisierung zu gestalten. Dies fordern 84 Prozent der befragten Unternehmen, gegenüber 74 Prozent vor einem Jahr und nur 66 Prozent im Jahr 2017. Dazu geben 81 Prozent der Befragten an, dass sie die Digitalkompetenz der Mitarbeitenden gezielt fördern. 2018 waren das 77 Prozent, 2017 waren es 75 Prozent.
In Hinblick auf die Akzeptanz neuer Technologien gibt jedes zweite Unternehmen an, dass die Mitarbeitenden diese schnell annehmen (50 Prozent). Fast genauso viele beklagen jedoch auch, dass der Aufwand sehr groß ist, die Mitarbeitenden vom Einsatz neuer Technologien zu überzeugen (44 Prozent). Die deutliche Mehrheit von zwei Drittel der Unternehmen bildet (66 %) ihre Mitarbeitenden denn auch gezielt zum Einsatz neuer Technologien weiter.
Vermehrt agile Projektmanagement-Methoden
Auffällig ist weiterhin, dass die Unternehmen beim Projektmanagement verstärkt auf agile Methoden setzen. Inzwischen geben 43 Prozent der Unternehmen an, manchmal, größtenteils oder immer agile Methoden einzusetzen. Vor einem Jahr waren es nur 35 Prozent. Aktuell verzichtet nur jedes vierte der befragten Unternehmen (25 Prozent) vollständig auf agiles Projektmanagement (2018: 36 Prozent). Auch hier liegen Großunternehmen ab 500 Mitarbeitenden vorne. Bei ihnen setzen 52 Prozent vermehrt auf agile Methoden, das bedeutet eine Zunahme von zehn Prozentpunkten gegenüber 2018. Unverändert nutzen 18 Prozent keine agilen Methoden.
Bitkom Research hat Mitte des Jahres im Auftrag der IT-Beratung Tata Consultancy Services Digitalisierungs-Verantwortliche aus 953 Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Es handelt sich um die vierte gemeinsame Studie von TCS und Bitkom, die ihren Urhebern zufolge repräsentativ für die deutsche Gesamtwirtschaft ab 100 Mitarbeitenden ist.
Benötigte Kompetenzen für agile Projektteams sind mit motivorientierter Führung zu verbinden
Benötigte Kompetenzen für agile Projektteams sind mit motivorientierter Führung zu verbinden
Die Studie „Soft Skills for Talent“ der Manpower Group hat die wichtigsten Kompetenzen aus Sicht von Arbeitgebern in Deutschland ermittelt. Für die passende Personalauswahl von agilen Projektteams sei zusätzlich jedoch eine besondere Menschenkenntnis notwendig. Führungskräfte müssten als Coaches ein klares Bewusstsein für die Motive der Mitarbeitenden sowie für ihre persönlichen Stärken und Fähigkeiten entwickeln. Darüber berichtet Katja Gose-Krüger auf computerwoche.de.
Neben den Fähigkeiten spielten auch die Bedürfnisse und verborgenen Motive der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle, um beurteilen zu können, wie und wo sie zielführend ins Team integriert werden könnten. Motiviert sei, wer sich in seinen inneren Motiven angesprochen und in seinen Bedürfnissen befriedigt fühle. Daher gehe es darum, das Potenzial der einzelnen Mitarbeitenden freizusetzen, damit sie ihr Können entfalten könnten und wollten.
Das motivorientierte Führen schaffe eine bewusste Verbindung zwischen der Persönlichkeit der Führungskraft und der Persönlichkeit der oder des Mitarbeitenden. Dabei müsse die Führungskraft akzeptieren, dass Mitglieder ihres Teams andere Wege zur Leistungsentfaltung haben als sie selbst. Mehr denn je sei daher individuelle Führung gefragt.
Führungskräfte werden eher Coaches als Chefs
Genau in dieser Berücksichtigung von Individualität liege der Schlüssel für persönliche Bestleistungen, die in Zeiten des schnellen Wandels mehr denn je in Unternehmen benötigt seien. Nur durch dieses Matching in Verbindung mit profunden Kompetenzprofilen sei zu beurteilen, ob und wie sich die jeweiligen Kolleg*innen optimal in ein Team integrieren ließen. Als wichtigste Kompetenzen aus Sicht des Arbeitgebers werden genannt: Problemlösung, Entscheidungskompetenz, Belastbarkeit und Zielorientierung.
In der Konsequenz benötigten die agilen Teams dann nur wenig Führung. Es gelte, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. Diese könnten dann im Netzwerk, teils auch an unterschiedlichen Arbeitsorten, dennoch effektiv kunden- und nutzenorientiert arbeiten. Zeitgemäßes Coaching-Know-how erfordere, dass Vorgesetzte eher Coaches als Chefs und eher Mentor*innen als Kontrolleur*innen seien. Von Führungskräften werde verlangt, die Persönlichkeit der Mitarbeitenden zu entschlüsseln, um die besten Voraussetzungen und ein gutes Klima im Team zu schaffen.
Im Weiteren behandelt der Beitrag auf computerwoche.de unterschiedliche Motivationslagen wie Wettbewerbsorientierung, Ziel- und Zweckorientierung, soziale Akzeptanz und Bewunderung sowie der Wunsch nach Veränderung und Abwechslung. Abhängig von der jeweiligen Motivationslage müsse die Führungskraft lernen diese Personen zu verstehen und ihren Werten und Absichten entsprechend sie so im unternehmerischen Umfeld einzubinden, dass die jeweilige Motivation berücksichtigt werde und zum gemeinsamen Erfolg beitrage.
Im November hat FORT!S an der „bonding“ in Hamburg und an der „LOOK IN!“ in Paderborn teilgenommen
Im November hat FORT!S an der „bonding“ in Hamburg und an der „LOOK IN!“ in Paderborn teilgenommen
Die Teilnahme von FORT!S an zwei Firmenkontaktmessen im November war erneut ein großer Erfolg. Bei der „bonding“ am 12.11.2019 in Hamburg und bei der „LOOK IN!“ am 13.11.2019 in Paderborn wurden zahlreiche Kontakte zu interessierten Studierenden sowie Absolventinnen und Absolventen geknüpft. Infolge der Gespräche sind bereits mehrere Bewerbungen bei FORT!S angekommen.
In Hamburg handelte es sich um eine erneute Teilnahme an der dortigen Ausgabe der Messe bonding, die wie in Braunschweig in Studenteninitiative durchgeführt wird. Das vierköpfige FORT!S-Messeteam war am ersten von zwei Messetagen in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg vertreten. Insgesamt präsentierten sich mehr als 80 Unternehmen, die vor allem Gespräche mit Studierenden und Absolvent*innen der TU Hamburg führen konnten.
Dabei handelte es sich vorrangig um Studierende mit IT-Schwerpunkt sowie von MINT-Studiengängen. Viele merkten sich FORT!S als möglichen Arbeitgeber nach ihrem Abschluss vor. Mehrere Absolventinnen und Absolventen kündigten an, Unterlagen einreichen zu wollen, was manche unmittelbar danach in die Tat umsetzten.
Einen Tag danach präsentierte sich das FORT!S-Messeteam bereits in Paderborn, um auch an der dortigen Messe LOOK IN! teilzunehmen. Auch diese Kontaktmesse ist sehr gut organisiert und hat eine große Anzahl an Besucher*innen mit IT-Bezug. Es ist die einzige größere Firmenkontaktmesse im Raum Ostwestfalen-Lippe, die im Bibliotheksfoyer der Universität Paderborn stattfindet. Dank dieser zentralen Lage nehmen regelmäßig sehr viele Studierende daran teil. An insgesamt drei Tagen stellen sich mehr als 50 verschiedene Unternehmen vor.
Die positive Erfahrung von Hamburg wiederholte sich in Paderborn. Von besonderem Interesse waren für viele Gesprächspartner*innen die Einblicke in die Arbeitswelt, die die Mitglieder des FORT!S-Messeteams vermitteln konnten. Infolge des begrenzten Platzes präsentierte sich FORT!S auf beiden Messen mit Beach-Flags, bunten Karten und Goodies sowie einem Hologramm. Mit diesem Auftritt hob sich das Unternehmen deutlich von anderen ab und kam bei der Zielgruppe sehr gut an.
Die Bedeutung des Hochschulmarketings ist für FORT!S anhaltend hoch, da das Unternehmen dauernden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften hat. Neue Mitarbeitende werden sofort in Projektteams eingebunden und erfahren dabei unmittelbar, wie kundenorientiert und eigenverantwortlich die Arbeit abläuft. Das Einarbeitungs-Programm steht unter dem Begriff „K.N.U.T.“, als Abkürzung für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.
FORT!S besucht am 12. November die Firmenkontaktmesse bonding in Hamburg und am 13. November 2019 die Look in! in Paderborn
FORT!S besucht am 12. November die Firmenkontaktmesse bonding in Hamburg und am 13. November 2019 die Look in! in Paderborn
Wie im Vorjahr präsentiert sich FORT!S im November bei zwei Firmenkontaktmessen, bei der „bonding“ in Hamburg und bei der „LOOK IN!“ in Paderborn. FORT!S freut sich schon jetzt auf zahlreiche interessante Gespräche. Beide Messen sind jeweils sehr gut organisiert und weisen erfahrungsgemäß eine große Menge an Besucher*innen mit starkem IT-Bezug auf.
Bei der Messe bonding handelt es sich um das bewährte Format einer Studenteninitiative. In Hamburg besteht die nördlichste bonding-Hochschulgruppe, die bereits 1997 gegründet wurde. FORT!S war im Vorjahr erstmals bei der Kontaktmesse in Hamburg mit dabei, nachdem zuvor bereits mehrfach dasselbe Format in Braunschweig besucht worden war. An zwei Messetagen präsentierten sich in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg insgesamt rund 90 Unternehmen, die Viele interessante Gespräche mit Studierenden und Absolvent*innen vor allem der TU Hamburg erwarten.
FORT!S ist am ersten Messetag, den 12. November von 9:30 Uhr bis 16:30 Uhr auf der bonding in Hamburg vertreten. Am darauffolgenden Mittwoch, der 13. November 2019, befindet sich das FORT!S-Messeteam bereits in Paderborn, um auch an der dortigen Messe LOOK IN! teilzunehmen. Dabei handelt es sich um die einzige größere Firmenkontaktmesse im Raum Ostwestfalen-Lippe. Von 9:30 Uhr bis 15:00 Uhr findet die Messe direkt im Bibliotheksfoyer der Universität Paderborn statt. Dies soll für die größtmögliche Teilnahme an Studierenden sorgen. Bei der LOOK IN! präsentieren sich an drei Tagen insgesamt mehr als 50 verschiedene Unternehmen.
Aufgrund der vorgegebenen Standgröße wird FORT!S bei beiden Messen zwar nicht den üblichen Stand mit bunten Würfelelementen aufbauen können. Das Team ist dennoch zuversichtlich, dass das Unternehmen aufgrund seines spannenden Arbeitsumfelds vielen Interessierten in Erinnerung bleibt. FORT!S präsentiert sich mit Werbeunterlagen aus einem Guss, mit Beach-Flags, bunten Karten und Goodies sowie einem Hologramm. Dazu werden auch alle FORT!S-Mitarbeitende vor Ort entsprechend gebrandete Shirts anhaben. Diese Auftritte waren im Vorjahr sehr gut angekommen, da sich das Unternehmen damit deutlich von anderen abhob.
Hochschulmarketing hat eine große Bedeutung für FORT!S, da das Unternehmen anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften hat. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das zügige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.
Einklang von Kultur, Führung und Organisation
Einklang von Kultur, Führung und Organisation
Servicezentrierte Organisationen können sowohl Agilität schaffen als auch Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden und Partner*innen erhöhen. Das zeigt ein kürzlich veröffentlichtes White-Paper des Hamburger Beratungsunternehmens Tisson & Company. Mithilfe einer digitalen Arbeitsplatz-Infrastruktur könnten New-Work-Ansätze sowie wichtige Governance- und Compliance-Ziele erreicht werden, heißt es darin. Bei steigender Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bilde ein Einklang von Kultur, Führung und Organisation die grundlegende Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit, so der Geschäftsführer Prof. Dr. Horst Tisson. Das White-Paper „Servicezentrierte Organisation – Innovation & Wettbewerbsfähigkeit durch Motivation, Agilität und digitale Arbeitsorganisation“ beleuchtet Ursachen des Veränderungsdruckes für Unternehmen, untersucht die neue Rolle der Mitarbeitenden und definiert die Service-Zentrierung als mögliche Organisationslösung.
Erfolgsfaktoren zur Anpassung des Geschäftsmodells
Technologie als Fundament der Digitalisierung bedarf mehrerer unterstützender Faktoren, um den Wandel erfolgreich zu machen. Das ergibt die aktuelle Studie „The Adaptable Business“ von Oracle und der WHU Otto Beisheim School of Management, über die Joachim Skura auf haufe.de berichtet. Befragt wurden 6.500 Führungskräfte aus weltweit 23 Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitenden. Die Studie nennt sieben Erfolgsfaktoren, um Technologie, Organisation und Produktivität optimal aufeinander anzupassen. Diese sind demnach: Datengestützte Entscheidungsfindung, Offenheit für Veränderung, Individuelle Lernkultur, Offene Kommunikation und Kollaboration, Digitale Vision und partizipative Führung, Unternehmer-Mindset sowie Kritisches Denken und Hinterfragen.
Die neue Rolle von CIOs als Innovatoren
Bisher wurden CIOs und ihre IT-Teams vor allem als verantwortlich dafür angesehen betriebliche Prozesse abzubilden und zu optimieren. Die Digitalisierung verändert nach Ansicht von Gregor Stöckler, der auf cio.de darüber schreibt, die Rolle und die Aufgaben des CIOs. Im Vordergrund stünden nunmehr Innovationen und die unmittelbaren Beiträge zur Wertschöpfung. Dazu müssten eingefahrene Strukturen, Denkmuster und Erfolgsrezepte der Vergangenheit überwunden werden. Dies würde unter anderem bedeuten, dass Informationstechnologie in Produkte oder Dienstleistungen wandert, wie es aktuell im Maschinen- und Automobilbau oder in der Medizintechnik zu beobachten sei. Der Autor nennt im weiteren Verlauf des Beitrags mehrere Handlungsempfehlungen, damit diese Neuorientierung funktioniert.
Lehren von Game of Thrones für die Digitalisierung
In einem launigen Beitrag auf businessinsider.de zieht Oliver Welte Parallelen zwischen der erfolgreichen Fantasy-Filmserie Game of Thrones und der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen. Das Motto des Epos „Winter is coming“ wird auf disruptive Technologien umgemünzt, die den digitalen Wandel vorantreiben. Als Hauptlehre aus der Serie bezeichnet der Autor die Erkenntnis, „dass es gefährlich ist, sich auf alte Methoden und Gepflogenheiten zu verlassen“. Weiter führt er aus: „Während bei „Game of Thrones“ Königreiche aufsteigen und zu Fall gebracht werden, ergeben sich aus dem daraus resultierenden Chaos Chancen für die Underdogs. Diese gilt es zu nutzen!“ Wie beim Wechsel der Machthaber in der Filmserie habe auch in der Wirtschaft niemand ein Monopol auf Erfolg.
Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Summerer und Maisberger punktet durch Praxisnähe
Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Summerer und Maisberger punktet durch Praxisnähe
Eine Menge praxisorientierten Input zu neuen Formen erfolgreicher Zusammenarbeit im Unternehmen liefert das Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Alois Summerer und Paul Maisberger. Es wurde jüngst als eines der zehn besten deutschsprachigen Bücher für den getAbstract International Book Award 2019 nominiert.
Führungskräfte auf der Suche nach praxisbewährten Vorgehensweisen finden darin eine Vielzahl von Tipps, Skills und Werkzeugen. Zahlreiche Arbeitsmaterialien zum Teamwork-Buch aus dem Hanser-Fachbuch-Verlag gibt es auf der Homepage zum Download. Auf 330 Seiten behandelt das Buch wirksame Wege und Methoden zu neuen Formen der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Kund*innen.
Die Autoren haben in ihrem beruflichen Alltag festgestellt, dass eine agile Zusammenarbeit Unternehmen einen messbaren Mehrwert bringt. Darüber hinaus haben sie erkannt, dass die Nachfrage zum Thema Agilität immer weiter steigt und dass Agilität in vielen Unternehmen mit stark unterschiedlichen Wissensständen präsent ist. Zu Beginn verdeutlichen sie, dass „agil light“ und der Einsatz einiger Tools nicht reichen. Vielmehr gehen sie das Thema systematisch an und bieten im Verlauf ihrer Antworten auf einige Kernfragen viele hilfreiche Arbeitsmaterialien an.
Im Rahmen der Kapitel beantworten sie unter anderem Fragen nach den fördernden Faktoren für agile Zusammenarbeit, nach den Formen des Coachings von Führungskräften und Mitarbeitenden, danach, wann es sinnvoll einen externen agilen Coach zu engagieren und vor allem nach den hilfreichen Einstellungen und Haltungen für die agile Zusammenarbeit und wie diese entwickelt werden können.
Von besonderer Bedeutung ist es dabei vor allem die mittleren Führungskräfte zu gewinnen und sie von den neuen Rollen zu überzeugen. Aber auch Kunden sollten für die agile Zusammenarbeit gewonnen werden. Summerer und Maisberger verdeutlichen, was sich im Führungsverhalten ändern muss, damit mehr Selbstverantwortung im Team entsteht. In ihrer Anleitung gehen sie auch darauf ein, in welchen Funktionsbereichen gestartet werden sollte und mit welchen Hindernissen zu rechnen ist und wie sie überwunden werden können.
Die Antworten des Mitmachbuchs sollen die Leser*innen dazu anregen, die Kapitelthemen zu reflektieren, um dann schrittweise die eigene Form der agilen Zusammenarbeit zu entwickeln. Das beinhaltet neben der Einführung im Unternehmen auch die ganz persönlichen Änderungen, die sich für Unternehmenschefs daraus ergeben.
Alois Summerer, Paul Maisberger: Teamwork agil gestalten – Das Mitmachbuch, Hanser, München, 2018, 331 Seiten, kostet als E-Book für den Kindle 27 Euro und als gebundene Ausgabe 34 Euro.
Großartiges Ereigniswochenende von FORT!S in Heiligendamm unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“
Großartiges Ereigniswochenende von FORT!S in Heiligendamm unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“
Fast die gesamte Belegschaft aus allen drei FORT!S-Standorten Hamburg, Bielefeld und Wolfsburg ist zum diesjährigen Ereigniswochenende in Heiligendamm an der Ostsee zusammengekommen. Zusammen mit Partnerinnen und Partnern wurde die Zeit bei strahlendem Sonnenschein wieder aktiv gestaltet und ausgiebig gefeiert. Das sehr gelungene Wochenende stand unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“
An einem Samstag im September trafen sich die FORTISIANER im Grandhotel Heiligendamm, wie immer ohne zu wissen, was sie genau erwarten würde. In diesem Jahr war das Ereigniswochenende wortwörtlich filmreif. Denn die Teilnehmenden fanden sich am Nachmittag aufgeteilt in zwölf Filmteams wieder. Diese wurden ausgestattet mit unterschiedlichen Requisiten. Die Aufgabenstellung war, ausgehend von den ausgegebenen Hilfsmitteln, einen Kurzfilm zum Thema „FORT!S ist…“ zu erstellen.
Dies erforderte von den zusammengewürfelten Gruppen eine klare Aufgabenteilung und anschließende Realisation in kurzer Zeit. Es galt eine Story zu entwerfen, diese filmisch in Szene zu setzen, mit Schauspielenden, einer Kameraperson und einem anschließenden, von Experten begleiteten Schnitt, bei dem der Film nicht nur montiert, sondern auch mit Musik unterlegt wurde. Das sonnige und warme Spätsommerwetter ermöglichte Drehs am Strand. Nach getaner Arbeit blieb auch Zeit, um beim Sonnenuntergang auf der Terrasse auf Liegen Sundowner zu genießen.
Das sehr schmackhafte Dinner ging fließend in die Nacht der Preis-Verleihungen über. In insgesamt fünf Kategorien wurden jeweils drei nominierte Filme vorgestellt, aus denen dann jeweils einer mit der begehrten Trophäe ausgezeichnet wurde. Dies bedeutete natürlich einige Vorarbeit der Jury. Im Zuge der Verleihungen wurden so alle Kurzfilme vorgeführt, die bei den Kolleg*innen und Partner*innen für einiges Aufsehen sorgten. Die Stimmung und die Spannung können durchaus als „hollywoodreif“ bezeichnet werden.
Was den Abend so besonders machte, waren die ganz unterschiedlich umgesetzten Filme, die kreativen Ideen und Geschichten, die mit folgenden fünf Preise gewürdigt wurden: Auszeichnungen gab es für den besten Film, das beste Drehbuch, die beste Kamera, die beste Darstellerin oder den besten Darsteller, sowie für die beste künstlerische Produktion. Äußerst kurzweilig ging die Verleihungszeremonie zu Ende und reibungslos in die After-Show-Party über. Die nicht nur die jüngere Generation tanzte und feierte ausgelassen bis in die frühen Morgenstunden.
Daneben diente das Ereigniswochenende natürlich auch dem niederlassungsübergreifenden Austausch. Mindestens einmal im Jahr sollen alle FORTISIANER samt Partner*innen zusammenkommen, ist die Idee. Dies ist gerade auch für ganz neue Kolleginnen und Kollegen eine tolle Chance zum fachlichen und persönlichen Austausch, um Bekanntschaften zu schließen und sich im Unternehmen besser orientieren zu können. Übrigens wurden auch diejenigen mit eingeladen, die erst in Zukunft bei FORT!S anfangen werden. Wenn die persönlichen Kontakte erst einmal hergestellt sind, fällt es anschließend viel leichter, über die internen Kommunikationstools miteinander den Austausch zu pflegen.
Am Sonntag bestand für Frühaufsteher die Möglichkeit an einer Bootstour mitzumachen. Andere begnügten sich mit dem ausgiebigen Festtagsbrunch, inklusive Lunchpaket für die Heimfahrt. Gut angekommen erinnert alle Teilnehmenden zu Hause noch lange das diesjährige passende FORT!S-T-Shirt an das „filmreife“ Ereigniswochenende.Digitale Suffizienz als Schlüssel zur Nachhaltigkeit
Digitale Suffizienz als Schlüssel zur Nachhaltigkeit
Die Gastautor*innen Steffen Lange, Tilman Santarius und Angelika Zahrnt haben auf netzpolitik.org die Frage behandelt, wie die „positiven ökologischen Potenziale der Digitalisierung zu aktivieren“ wären. . Digitale Geräte und Strukturen erzeugen einen erheblichen Energie- und Ressourcenverbrauch und dienen zugleich als „Effizienzmaschine“. Der Beitrag unter dem Titel „Bits & Bäume: Von der Effizienz zur digitalen Suffizienz“ erläutert die Begriffe Effizienz, Suffizienz und Konsistenz im Zusammenhang der Nachhaltigkeitsdebatte seit den 1980er Jahren. Digitale Suffizienz als rechtes Maß der digitalen Geräte-Ausstattung könne durch eine deutliche Reduktion der globalen Ressourcen- und Energieverbräuche zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Weiter unterscheiden sie Technik-, Daten-, Nutzungs- und ökonomische Suffizienz, wobei Digitalisierung dazu genutzt wird, um das Wirtschaftswachstum einzugrenzen, den Naturverbrauch radikal zu senken und die Lebensqualität der Menschen zu steigern.
Erfolg durch Teams, agile Prozesse und Technologie
Über den Zusammenhang von IT-Planung und Unternehmensstrategie berichtet Steffen Hellmann auf t3n.de. Zur Digitalisierung eines Unternehmens sei grundsätzlich eine effektive IT nötig, die auf drei Säulen ruhe: „Cross-funktionale Teams, agile Prozesse und die richtige Technologie“. Dies bereite insbesondere solchen Unternehmen Schwierigkeiten, deren eigentlicher Kern nicht technologisch ist, aber bereits auf digitalen Prozessen fußt. Selbstverantwortliche Teams bildeten das „digitale Rückgrat“ des Unternehmens, wobei Führungskraft in die Lage gebracht werden müssen zu delegieren. Noch wichtiger als die Rolle des Product Owners und den Tech Leads sei für sie diejenige des People Leads, als Ansprechpartner und Coach. Zur Verbesserung der agilen Prozesse müssten zwingend auf verschiedenen Ebenen häufige Feedback-Schleifen eingerichtet werden. In Bezug auf die Technologie-Lösung schließlich wird die Faustregel gegeben: Technologie, die den Kern der Unternehmensstrategie betrifft, sei zu erwerben, andere Dienstleistungen können als Services gekauft werden.
Hohe Selbsteinschätzung zum digitalen Transformations-Erfolg
87 Prozent der deutschen Führungskräfte halten ihr Unternehmen für erfolgreich bei der Umsetzung seiner digitalen Transformations-Strategie. Das ergibt eine Studie von Wipro Digital, über die Michael Kroker auf blog.wiwo.de berichtet. Vor zwei Jahren lag dieser Wert nur bei der Hälfte der befragten Unternehmen. Ganze 92 Prozent der Befragten in Deutschland sehen in ihren Unternehmen Einigkeit darüber, was „Digitale Transformation” bedeutet. Demgegenüber gaben vor zwei Jahren noch rund 25 Prozent ein mangelndes gemeinsames Verständnis als wesentliche Erfolgsbarriere an. Dennoch klagen 54 Prozent der Befragten in Deutschland über mangelnde Unterstützung aus der Führungsebene. Und 60 Prozent von ihnen gaben an, daran zu scheitern, ihren Teams neue Technologien, Methoden oder Prozesse nahezubringen. Bei der Frage, wozu die digitale Transformation vorrangig dienen soll, wurden hauptsächlich Wachstumsziele genannt, wie die Erschließung neuer Märkte, Umsatzsteigerung, mehr Agilität sowie schnellere Markteinführungen und Kostensenkungen.Obwohl die Grundstimmung zum Thema Digitale Transformation positiv ist, kämpfen 87% der deutschen Unternehmen mit verschiedensten Herausforderungen bei der Umsetzung.
Obwohl die Grundstimmung zum Thema Digitale Transformation positiv ist, kämpfen 87% der deutschen Unternehmen mit verschiedensten Herausforderungen bei der Umsetzung.
Das ist das zentrale Ergebnis einer aktuellen Erhebung von Couchbase, die auf openpr.de veröffentlicht wurde. „Eine erfolgreiche Transformation hängt letztlich von der richtigen Kombination aus unternehmerischem Engagement und Next-Generation-Technologie ab.“, erklärt Wolfgang Fresser, Country Manager DACH bei Couchbase, und fordert, dass Unternehmen die seit Jahren bestehenden Herausforderungen jetzt angehen müssten:„Die Digitale Transformation muss vom kompletten Unternehmen als strategischer Imperativ angegangen werden und darf nicht alleine in den Händen der IT-Abteilung liegen.“Die Bemühungen sich für die Zukunft zu rüsten, würden oft durch frühe Rückschläge verhindert, wie geplatzte Projekte oder Verzögerungen, die Abhängigkeit von Legacy-Systemen, die Komplexität bei der Implementierung und das Fehlen von Ressourcen und Skills. Daher fehle verbreitet der Mut zur Transformation. Für den aktuellen Couchbase-Report wurden Verantwortliche für die Digitale Transformation in 100 Unternehmen aus Deutschland mit 1.000 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Einige Eckdaten im Überblick: Zwar gaben 67% der deutschen Studienteilnehmer an, dass sie durch digitale Innovationen deutliche oder spürbare Verbesserungen der End-User Experience in ihrem Unternehmen erzielt haben. Allerdings ist in 82% der deutschen Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten ein Projekt zur digitalen Transformation gescheitert, hat sich erheblich verzögert oder wurde herunterskaliert. Dabei hat insbesondere die Abhängigkeit von relationalen Datenbanken bei 55% der Befragten ihre Fähigkeit zur Umsetzung entsprechender Projekte „etwas“ eingeschränkt, bei 21% sogar „stark“. Insgesamt liegen nach eigenen Angaben 41% der Befragten bei ihrem wichtigsten Projekt zur digitalen Transformation hinter dem Zeitplan oder drohen in Verzug zu geraten.
Zugleich sind sich die Unternehmen auch der Risiken bewusst, die mit verpassten Chancen zur digitalen Innovationen einhergehen: 42% der Befragten befürchten, im Markt an Relevanz zu verlieren, 43% sehen die Gefahr IT-Mitarbeitende an innovativere Wettbewerber zu verlieren. Laut der Studie ist ein Schlüssel zum Erzielen greifbarer Vorteile die passgenaue Abstimmung der digitalen Transformations-Strategie auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Viele der deutschen Befragten (41%) verfolgen jedoch eine Strategie, die von der IT-Abteilung und nicht von der Unternehmensleitung festgelegt wurde. Die strategische Tragweite und ihr grundlegender Einfluss auf das Unternehmen wurden demnach offenbar häufig noch nicht erkannt.In einer aktuellen Umfrage werden typische Verhaltensweisen von Wissensarbeitenden aufgezeigt und in drei verschiedene Mustertypen eingeteilt: Traditionalisten, Aufgeschlossene und Begeisterte.
In einer aktuellen Umfrage werden typische Verhaltensweisen von Wissensarbeitenden aufgezeigt und in drei verschiedene Mustertypen eingeteilt: Traditionalisten, Aufgeschlossene und Begeisterte.
Darüber berichtet Sebastian Halm auf ibusiness.de. Die Unterschiede werden vor allem in Hinblick auf die Digitalisierung des Arbeitsplatzes untersucht. Die Studie von Cytrix rät dazu, die Unterschiede der Belegschaft hinsichtlich ihrer Haltung zur Digitalisierung bei der Ansprache zu berücksichtigen.
Übergreifend lässt sich festhalten, 44 Prozent der Befragten schicken sich selbst Dateien an ihre private E-Mail-Adresse, um außerhalb des Büros darauf zuzugreifen. 12 Prozent legen Dokumente auf dem Desktop ab. Und auch nur 12 Prozent nutzen einen Online-Speicher. 36 Prozent kontaktieren andere Mitarbeitenden bevorzugt per Telefon, 32 Prozent per E-Mail. Nur sechs Prozent nutzen interne Messenger-Lösungen.
Traditionalisten
Damit zu den unterschiedlichen Typen von Wissensarbeitenden. Die Traditionalisten halten am liebsten an bewährten Methoden fest und möchten sich mit IT-Fragen so wenig wie möglich beschäftigen. Das sind diejenigen, die sich Dokumente an die eigene E-Mail-Adresse schicken oder Dateien auf dem Desktop speichern. Bei der Kontaktaufnahme unter Kolleg*innen bevorzugen sie das Telefon. Den Traditionalisten fehlt meist auch der Antrieb sich unaufgefordert mit neuer Technologie zu beschäftigen. Bei der Einführung neuer Lösungen muss die IT-Abteilung bei dieser Gruppe die größte Überzeugungsarbeit leisten, und stößt am Ehesten auf Widerstände. Ein Unternehmen ist gut beraten die Vorbehalte in dieser Gruppe ernst zu nehmen und eine Überzeugungsstrategie zu erarbeiten. Ist der Nutzen nachvollziehbar, dann kann das IT-Team auch diese Mitarbeitenden mit einfachen Schritt-für-Schritt-Trainings in die Nutzung neuer Programme einführen.Aufgeschlossene
Die Aufgeschlossenen erkennen die Vorteile neuer Technologien, erleben sie aber auch als Herausforderung. Sie sind bereit sich eine Zeit lang mit IT-Themen zu beschäftigen, wenn ihnen der Nutzen klar ist und die Anwendung relativ einfach ist. So sind sie etwa dazu bereit, geschäftlicher Kontakte im Mobiltelefon zu verwalten, oder einen firmeneigenen Share Point zu bedienen. Diese Mitarbeitenden ziehen eine schnelle E-Mail einem Telefonat oft vor. Wenn die Aufgeschlossenen erkennen, dass eine bestimmte Aufgabe ein neues Tool erforderlich macht, dann fragen sie bei der IT-Abteilung an. Diese Gruppe ist für nützliche Tools zu haben, mit denen sie Zeit sparen können. Mitarbeitende dieser Gruppe wünschen sich Schulungen und Hilfestellungen zu bestimmten Themen, ohne dass sie dabei mit bereits Bekanntem gelangweilt würden. Am liebsten möchten sie sich einzelne Trainings je nach Wissensstand aussuchen.Begeisterte
Die Begeisterten schließlich sind technologische Vorreiter, mit gängigen Tools bestens vertraut und stets auf der Suche nach Verbesserungen. Sie nutzen auch im privaten Alltag häufig neue Technologien. Ihre bevorzugten Kommunikationskanäle sind Messenger wie Slack oder Skype. Die Begeisterten speichern ihre Dokumente selbstverständlich in der Cloud, um von überall darauf zugreifen zu können. Diese Gruppe informiert sich selbstständig über neue und bessere Anwendungen und installiert diese dann selber oder fordert die IT dazu auf. Diesen Kolleg*innen ist bei neuen Lösungen meistens nicht mehr viel zu erklären. Doch die IT-Abteilung muss aufpassen, dass die Begeisterung nicht zum Sicherheitsrisiko für das Unternehmen wird, etwa falls ein unsicherer Cloud-Speicher genutzt oder Software selbst installiert wird.
Das Teamevent beinhaltete bereits tags zuvor ein gemeinsames „Kohlenhydrate auftanken“, wobei im WbJ auf der Terrasse ordentlich Pasta geschlemmt wurde. Am Sonntag wurde es dann frühmorgens ernst: Für die kürzere Strecke hieß es, ab 7:00 Uhr am entsprechenden Startblock zu erscheinen, sodass alle gemeinsam um 7:35 Uhr ab Alsterglacis starten konnten. Die Teilnehmenden über 100 Kilometer mussten erst ab 8:15 Uhr eintreffen. Ihr Start war um 8:55 Uhr an der Alster.
Anschließend waren alle Fahrerinnen und Fahrer auf sich gestellt und mussten ihre eigene Geschwindigkeit finden, um die Strecke gut zu bewältigen. Die FORTIS-Zielzeiten konnten sich sehen lassen. Für die sieben Teilnehmenden über 60 km lagen sie zwischen 1:35 Stunde und 2:05 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 35,42 km/h bis immer noch 27,12 km/h. Die vier 100 Kilometer-Radrennfahrer erreichten Zeiten zwischen 2:37 Stunden und 2:56 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 38,84 km/h und 34,59 km/h.
Zum Vergleich: Die Bestzeiten lagen über 60 Kilometer bei 1:20 Stunde und über 100 Kilometer bei 2:22 Stunden. Nach der Zieleinkunft der Hobbyfahrerinnen und -fahrer konnten diese noch das Rennen von mehr als 160 Weltklasseprofis verfolgen. Dabei machte Elia Viviani aus Italien seinen dritten Sieg in Folge perfekt. Weitere Informationen unter https://www.cyclassics-hamburg.de/.Digitalexpert*innen neu umwerben
Digitalexpert*innen neu umwerben
Einer Studie der Beratung BCG und der Jobbörse Stepstone zufolge liegt Deutschland auf Rang zwei der weltweit beliebtesten Zielländer für hochqualifizierte Digitalkräfte. Allerdings müssten Arbeitgeber sich etwas einfallen lassen, um diese zu umwerben, behauptet personalpraxis24.de. Digitalexpert*innen könnten eigene Ansprüche stellen, ihren individuellen Arbeitsstil pflegen, zudem würden sie kaum regelmäßig Jobbörsen durchforsten. Daher müssten Unternehmen „active sourcing“ betreiben, das heißt digitale Talente dort ansprechen, wo sie sich aufhalten. Dies könnten zum Beispiel Konferenzen, Online-Communitys oder Startup-Hubs sein. Zudem könnte für die Umworbenen die Arbeitsorganisation und die Unternehmenskultur wichtiger sein als die Höhe der Bezahlung oder ein möglicher Karriereschub.
Agilität erfordert Kulturwandel
Die oft gehörte Forderung in etablierten Organisationen agiler werden zu müssen, bezieht sich häufig lediglich auf die Beweglichkeit in ihren Entscheidungsfindungen. Darauf weist Gerhard P. Krejci auf zoe-online.org hin. Allerdings reiche es nicht, einzelne, so genannte „heroische“ Führungskräfte zu schnelleren Entscheidungen anzutreiben. Vielmehr komme es auf definierte Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege an, die es ermöglichten, dass alle Beteiligten die richtigen Entscheidungen treffen könnten, vor allem in Krisensituationen. Dies sei insbesondere in Anbetracht unaufhaltsamer Internationalisierung, immer weniger vorhersagbarer und undurchsichtiger Märkte, vermehrt widersprüchlicher Signale und der steigenden Digitalisierung der Fall. Hinter der Einführung agiler Methoden müsse jedoch ein Kulturwandel stehen, der weder explizit planbar noch rasch durchführbar sei. Krejici schließt, um dies zu initiieren und zu begleiten, werde umso mehr Führung benötigt.
Wandel durch Kommunikation
80 Prozent der befragten Führungskräfte auf 13 Ländern sind zuversichtlich, dass sie den digitalen Wandel mit ihrem aktuellen Führungsteam erfolgreich umsetzen können. Das ist das Ergebnis einer Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleister Robert Half, über die Heidemarie Schuster auf it-business.de berichtet. Zugleich gaben jedoch 70 Prozent von ihnen an, es sei schwierig, Mitarbeitende in den neuen Technologien zu schulen. Die sich daraus ergebende Diskrepanz zwischen Führungsetage und anderen Abteilungen sei nur durch kluge und klare Kommunikation zu lösen, so die Studie. Mitarbeitende sollten von ihren Führungskräften motiviert und in den Change-Prozess mit eingebunden werden, heißt es weiter. Dazu sei Kommunikation „auf allen Ebenen“ nötig, „im Idealfall ganz analog von Mensch zu Mensch“.
Wertefragen zur Digitalisierung
Die Professorin an der Wirtschaftsuniversität Wien Sarah Spiekermann hinterfragt auf derstandard.de den Fortschrittsglauben, der sich mit der digitalen Transformation verbindet. Sie bezeichnet Digitalisierung zwar bis zu einem gewissen Grad als einen Segen. Bei zunehmenden Konfrontationen von Menschen mit fehlerhaften, unverständlichen und starren digitalen Maschinen lande man jedoch in einer frustrierenden und freiheitsberaubten Welt. Dies geschehe dann, wenn Digitalisierung nichts Wertvolles mehr erschaffe, sondern Werte zerstöre, wie etwa den Wert des Wissens oder den Wert der Freiheit. Um jedoch ein wertorientiertes Denken in Innovationsprozessen einzuführen, seien nicht mehr nur Gedanken darüber nötig, wie mit Digitalisierung Kosten zu sparen sind oder die Effizienz zu steigern sind, sondern wie digitale Systeme auf Schönheit, Qualität, Freude und Bereicherung für den Menschen getrimmt werden können. Dies werde jedoch teurer und daure länger. Die Autorin schließt mit der Frage, ob digital wirklich immer besser ist oder ob wir umdenken müssen.
Mithilfe dieses Gedankenspiels versucht er die Vorzüge disruptiven Denkens aufzuzeigen. Als ersten Schritt in diese Richtung empfiehlt er „Heilige Kühe zu schlachten“, das heißt sich zu überlegen, wie das eigene Geschäft anzugreifen wäre. Bestehendes infrage zu stellen, ist eine Grundübung von Start-ups, die dabei aber auch nichts zu verlieren haben. Etablierte Unternehmen müssen hingegen die bestehende Kundenbasis bedienen und daneben möglichst kompromisslos Neues vorantreiben. Wann immer eine alte Struktur als unzeitgemäß identifiziert wirr, sollte eine Änderung des Zustands angestrebt werden.
Der zweite Grundsatz lautet: Digitale Anwendungen aus anderen Branchen auf die eigene übertragen. Das disruptive Element besteht darin, den Blick über den Tellerrand der eigenen Branche zu heben. Dabei plädiert der Autor dazu, eine gelungene Lösung nicht eins zu eins übernehmen zu wollen, sondern sich zu überlegen, wie diese im eigenen Geschäftsumfeld adaptiert werden könnte. Im dritten Schritt sollte dann der schonungslose Angriff auf das eigene Geschäftsmodell erfolgen. Jens-Uwe Meyer fragt: „Was würden Sie tun, um Ihr bestehendes Geschäftsmodell kompromisslos anzugreifen?“ Entscheidend dabei ist, dass keine Rücksicht auf das bestehende Geschäft genommen wird. Anstatt aus der Verteidigung heraus auf Angriff spielen!
Viertens und letztens seien dann die neuen Ideen auf das bestehende Geschäft zu übertragen, beziehungsweise in das Geschäft hineinzutragen. Dabei gilt es die üblichen Bedenken zu entkräften, dass das „momentan“ nicht gehe, dass es sich mit dem sonstigen Geschäft nicht vertrage oder dass es keine kurzfristigen Gewinne abwerfen werde. Wenn eine Umsetzung in den bestehenden Strukturen erfolglos erscheint, könnte zum Beispiel ein Innovation Lab entstehen oder sogar eine Ausgründung erfolgen. Disruptives Denken, schließt der Autor, helfe nicht nur dabei Scheuklappen abzulegen, sondern sei genau das, was digitale Gewinner erfolgreich mache.
An beiden Tagen wurden jeweils rund 5.000 Läuferinnen und Läufer in je 1.000 Teams über die Strecke im Hamburger Stadtpark geschickt. Jeder legte fünf Kilometer zurück und übergab dann den Staffelstab an die oder den nächsten aus dem Team. Letztlich sprechen die Organisatoren nur von 10.000 Gewinnern. Denn mit der Live-Moderation, der antreibenden Musik und den Zuschauenden glich der gesamte Stadtpark einer einzigen Party-Meile.
Dementsprechend zählte vor allem der olympische Gedanke: „Wir kämpfen nicht vorrangig, um zu gewinnen, sondern zur Überwindung der eigenen Grenzen!“ Das FORTIS Mixed-Team freute sich darüber hinaus über den hervorragenden 19. Platz in der Mixed-Wertung und Platz 51 in der Gesamtwertung.
Das Wichtigste aber war, alle sind im Ziel angekommen und hatten großen Spaß dabei! Wie immer war das Riesenevent hervorragend organisiert und dank des guten Wetters auch sehr gut besucht. Den Ausklang der Veranstaltung bildete wie in jedem Jahr eine Party. FORTIS hatte ein Zelt gemietet, in dem Läufer*innen und Besucher*innen miteinander feierten, grillten und sich mit viel Spaß über das schöne Laufevent austauschten.In einem Blogbeitrag auf lifepr.de zählt Oliver Hofmann von der Kölner Faircoach GmbH sieben Stolpersteine auf, die typischerweise bei agilen Transformationen auftauchen.
In einem Blogbeitrag auf lifepr.de zählt Oliver Hofmann von der Kölner Faircoach GmbH sieben Stolpersteine auf, die typischerweise bei agilen Transformationen auftauchen.
Kurz gefasst heißen diese: „agiler Wasserfall“, Beseitigung von Hierarchien, fehlende Befähigung von Mitarbeitenden, das Beibehalten von Managementpraktiken, eine veraltete Architektur und Infrastruktur, Politik und fehlende Transparenz sowie ein Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte. Von außen und retrospektiv betrachtet erschienen diese Hürden des Erfolgs nachvollziehbar und logisch, würden im Wirbel der Veränderung jedoch häufig zu spät erkannt. Indem eine Sensibilisierung auf diese Themen sowie regelmäßige Selbstchecks stattfänden, könnten diese Stolpersteine jedoch umgangen und die Agile Transformation gemeistert werden, so der Autor. Mit „agiler Wasserfall“ beschreibt er das Phänomen, dass zwar Änderungen angestrebt werden, doch aus Angst vor dem Unbekannten am liebsten die alten Arbeitsweisen beibehalten werden und „agil“ nur darübergeschrieben wird. Stattdessen sollte bewusst das Verhaltensmuster der Mitarbeitenden verändert, das heißt, Mindset und Arbeitskultur transformiert werden.
Die Beseitigung von Hierarchien solle gut durchdacht und nur soweit vollzogen werden, wie sinnvoll, rät Oliver Hofmann. Zwar stimme die Grundannahme, dass Hierarchiestufen Entscheidungen verlangsamten. Doch auch in einer selbstorganisierten und eigenverantwortlichen Arbeitskultur müsse gezielt kommuniziert werden. Ansonsten drohten „Überkommunikation“ und Chaos. Daher sollten vor der Abschaffung von Hierarchiestufen die neuen Rahmenbedingungen und Wegweiser kommuniziert werden.
Testfahrten vor Einführung neuer Fahrräder
Die oft fehlende Befähigung von Mitarbeitenden illustriert der Autor mit dem Bild eines Unternehmens, dessen Mitarbeitende bisher Dreirad fuhren und in Zukunft Fahrrad fahren sollen. Neue Radwege werden designt, Luftpumpen verteilt, Dreiradmanager entlassen und es wurde sogar ein neues, maßgeschneidertes Fahrrad in Auftrag gegeben. Nun haben alle ein neues Fahrrad, aber es wurde vergessen das Fahrradfahren beizubringen und zu üben.
Eine klassische Hürde entsteht, wenn die Teams agiles Arbeiten verinnerlicht haben, iterativ liefern und ganz kundenorientiert arbeiten, dieses Vorgehen dann jedoch an bestehenden Managementpraktiken scheitert. So müssen etwa manche Teams um die Budgetvergabe für das kommende Geschäftsjahr kämpfen und dazu eine konkrete Lieferung festzusagen, von der sie jetzt schon wissen, dass das realitätsfern ist. Alternativ sollte das mittlere und Topmanagement in agilen Organisationen befähigt werden agil zu führen und das agile Mindset mit Mut vorleben.
Vor allem in softwareorientierten Projekten stellen eine veraltete Architektur und Infrastruktur einen typischen Stolperstein dar, der sich häufig erst mit fortschreitender Transformation auswirkt. Beides, Infrastruktur und Architektur, wurde im vorherigen System prozessorientiert entwickelt. Spätestens, sobald die Organisation anfängt produktorientiert zu arbeiten, stoßen diese Subsysteme auf produktorientierte Teams und behindern sich gegenseitig. Besser ist daher, frühzeitig davon auszugehen, dass eine agile Transformation auch Konsequenzen für die technische Architektur und Infrastruktur haben wird.
Transparenz, Fehlerkultur und agiles Mindset
Politik und fehlende Transparenz beschreibt der Autor als „schleichende Killer“ jeder agilen Transformation. Einzelpersonen verfolgen als sogenannte „hidden agenda“ individuelle Ziele, zur Absicherung ihres Status` und ihrer Macht. Zudem werden Entscheidungen im Hintergrund gefällt und nicht für alle transparent gemacht. Der Ursprung für diese Verhaltensweisen liegt ebenfalls in der Organisationskultur, die gerade in Großunternehmen häufig von Fehlervermeidung geprägt ist. Eine größtmögliche Transparenz und eine wertschätzende Fehlerkultur bilden jedoch die Grundlage für Zughörigkeit und Identifikation. Gerade während einer Transformation kommen viele bisher unterschwellige Konflikte ans Licht, die in diesem Zuge bereinigt werden können.
Zuletzt kritisiert der Autor den falschen Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte. Es gehe nicht darum, welches Tool benutzt werde oder wieviel Spalten das Taskboard habe, sondern darum, was damit erreicht werden solle. Dazu seien eine klare Vision, ein klares Verständnis der Kunden sowie eine klare Vorstellung des Produktes nötig. Deshalb sei es elementar, mit dem Wichtigen anzufangen: Wie sollen die Unternehmenskultur und das Mindset der Mitarbeitenden in fünf bis zehn Jahren aussehen? Durch Trainings, Sparrings und eine aktive interne Community sollten die Teams und das Management dazu befähigt werden, Verständnis für ein agiles Mindset und eine Produktsicht aufzubauen.Gespaltene Meinung über digitale Plattformen in Deutschland
Gespaltene Meinung über digitale Plattformen in Deutschland
Knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen sieht digitale Plattformen als Bedrohung für das eigene Geschäft. 24 Prozent spüren bereits heute den härteren Wettbewerb, 23 Prozent rechnen in den kommenden Jahren mit Verlusten. Das ergibt die „Potenzialanalyse Digitale Plattformen" von Sopra Steria Consulting unter 355 Entscheider*innen aus verschiedenen Branchen. Die andere Hälfte der Unternehmen (52 Prozent) verspricht sich von den Plattformen erhebliche Vorteile, vor allem durch Kosteneinsparungen sowie im Vertrieb. Unter den Skeptiker*innen gaben 73 Prozent an, dass ihnen Branchen- und Nischenplattformen das Leben schwermachen. Zudem befürchten sie eine Abhängigkeit von einer oder mehreren Betreibern. Immer noch 58 Prozent betrachten die großen Tech-Plattformen Google, Amazon, Facebook und Apple als geschäftsschädigende Wettbewerber. Weiterhin sieht rund ein Drittel der Befragten die Gefahr, dass Vergleichsportale wie Check24 und Verifox die direkte Verbindung zum Kunden kappen und in absehbarer Zeit eigene digitale Produkte anbieten werden.
Schwankende Digitalisierungs-Kenntnisse in Deutschland
Die Digitalisierungs-Kenntnisse der Mitarbeitenden in deutschen Unternehmen schwanken zwischen präzisen Vorstellungen und der völligen Unkenntnis des Begriffs. Das ergibt eine Umfrage des amerikanischen Tech-Anbieters Cherwell Software, die Michael Kroker unter blog.wiwo.de veröffentlicht hat. Befragt wurden 555 Arbeitnehmende aus 13 verschiedenen Branchen in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden. Demnach kennt eine oder einer von zehn Beschäftigten in Deutschland den Begriff „digitale Transformation“ nicht. Oben stehen die Ergebnisse dieser zentralen Frage als Ranking. Nur sieben Prozent der Studienteilnehmer*innen bezeichnen ihre Arbeitgeber als Innovatoren, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Immerhin 18 Prozent zählen ihre Unternehmen zu den „Early Adopters“, die neue Technologien meist sehr früh anwenden. Die Mehrheit der Unternehmen (55 Prozent) warte jedoch, bis Technologie allgemein verfügbar sei (30 Prozent) oder bereits flächendeckend eingesetzt werde (25 Prozent).
Neues Institut für digitale Transformation in München
Mit einer Tagung über den Umgang mit Daten hat das neue Bayerische Institut für digitale Transformation (BIDT) in München seine Arbeit aufgenommen. Darüber berichtet Rieke C. Harmsen in sonntagsblatt.de. Die Forschungseinrichtung unter dem Dach der Bayerischen Akademie der Wissenschaften forscht künftig umfassend und interdisziplinär über die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Gesellschaft, wie der bayerische Wissenschaftsminister Bernd Sibler bei der Eröffnung erklärte. Die Einrichtung soll den Digitalisierungsprozess in Deutschland begleiten, mit einem Budget von 6,2 Millionen Euro jährlich und mehr als zwanzig Wissenschaftler*innen und Expert*innen.Die Digitalisierung kann ein wertvolles Instrument zur Gestaltung einer nachhaltigen globalen Entwicklung sein.
Die Digitalisierung kann ein wertvolles Instrument zur Gestaltung einer nachhaltigen globalen Entwicklung sein.
Das ergibt der einhundert Seiten starke Bericht „The Digital Revolution and Sustainable Development: Opportunities and Challenges“, der Mitte Juli bei der UNO in New York präsentiert wurde. Bislang spielen die neuen Technologien weder in den Nachhaltigen Entwicklungszielen (SDG) der UNO noch im Pariser Weltklimavertrag eine tragende Rolle in Hinblick auf Umwelt- und Naturschutz.
Stattdessen habe die Digitalisierung wirtschaftliche Prozesse beschleunigt, die weiterhin auf fossilen Energien und der Ausbeutung von Ressourcen beruhen. Digitalisierung könnte jedoch auch dazu dienen die Wissensbasis zu verbreitern, Ressourcen effizienter zu nutzen oder auch die Biodiversität besser zu managen. Weiter heißt es im Bericht:
„Wenn die Digitalisierung nicht auf die Nachhaltigen Entwicklungsziele hin ausgerichtet wird, könnte sie die bestehenden Probleme sogar verstärken.“Daher wird im Bericht eine Trendumkehr gefordert. Er analysiert systematisch die möglichen Anwendungen und Folgen digitaler Technologien in Sektoren wie Gesundheit, Bildung, Produktion, Energieerzeugung, Landwirtschaft, Natur- und Klimaschutz, Stadtplanung oder Architektur. Die Einschätzung zur nachhaltigen Nutzung digitaler Technologien entstand im Rahmen der Initiative „The World in 2050“ unter Mitwirkung von 45 Autoren aus 20 Forschungseinrichtungen aus aller Welt. Federführend war das Institut für Angewandte Systemanalyse (IIASA) im österreichischen Laxenburg, wie Martin Kugler in diepresse.com berichtet.
Situationen: Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch
Als „einfach“ kann die Entscheidungssituation gelten, wenn sowohl die Ziele und Anforderungen an ein Projekt, als auch die Art seiner technologischen Umsetzung bekannt sind. Dabei könne vorzugsweise mit klassischen Verfahren wie dem Wasserfallmodell gearbeitet werden. Der Grund liegt darin, dass bereits viel Routine vorhanden ist entsprechende Aufgaben zu lösen und der Ablauf damit einem etablierten Standardprozess gleichkommt. „Kompliziert“ wird die Entscheidungssituation, wenn sich das Projektmanagement auf einer der beiden Achsen in einem eher unbekannten Bereich bewegt. Dann eigne sich vor allem die Arbeit mit Lean-Ansätzen wie Kanban, heißt es. Im Gegensatz zur klassischen Wasserfallmethode zielt Kanban auf eine Prozessoptimierung in kleinen Schritten ab. Dazu wird die im System befindliche Arbeit visualisiert und limitiert. Dies soll ermöglichen, auftretende Probleme schnell zu identifizieren und zu beheben. Eine „komplexe“ Entscheidungssituation liegt dann vor, wenn sowohl große Teile der Anforderungen als auch des Wissens um die Art der Umsetzung unbekannt sind. Dazu empfehle es sich, auf agile Methoden wie Scrum zurückgreifen, rät Sebastian Delp. Mit ihrer iterativen Herangehensweise könnten diese Methoden dem unklaren Projektcharakter am besten gerecht werden. Dazu dient bei Scrum vor allem die Arbeit in regelmäßigen Sprints mit festgelegter Dauer. Durch regelmäßiges Feedback tastet sich das Team an die Lösung einer neuartigen Aufgabe heran. „Chaotisch“ wird die Entscheidungssituation jedoch dann, wenn sowohl Anforderungen als auch die Art und Weise der Umsetzung zu Beginn völlig unbekannt sind. Um mit dieser Ausgangslage fertig zu werden, könnten Kreativmethoden wie Design Thinking genutzt werden, empfiehlt der Autor. Diese Methode zeichnet sich durch einen nutzerzentrierten und lösungsoffenen Charakter aus, der dabei hilft, Probleme und die ihnen eigenen Herausforderungen zu verstehen und dafür Lösungsideen zu entwickeln.
Der Autor rät abschließend denjenigen Projektmanagement-Ansatz zu wählen, mit der sich das Vorhaben effizient bewältigen lässt. Dabei könne im Verlauf eines Projekts auch die Methode wechseln, wenn sich der Projekt-Charakter mit der Zeit verändert. Nachdem einige Projekte eher chaotisch begonnen haben, könne sich im Laufe der Zeit der Raum an Möglichkeiten erweitern, je mehr Know-how in der Umsetzung gewonnen werde.Der Hernstein Management Report 1/2019 behandelt die scheinbaren Widersprüche Hierarchie und Flexibilität sowie Führen und Freude
Der Hernstein Management Report 1/2019 behandelt die scheinbaren Widersprüche Hierarchie und Flexibilität sowie Führen und Freude
Der aktuelle Hernstein Management Report untersucht den Status von Leadership Stil und Skills im Wirtschafts- und Berufsleben in Deutschland und Österreich, wie borse-express.com berichtet. Auf einer Freude-Skala von 1 bis 100 liegt der Mittelwert der aktuellen Befragung bei 78,5, was eine große Freude an Führungsaufgaben zum Ausdruck bringt. Entsprechend betont Michaela Kreitmayer, Leiterin Hernstein Institut für Management und Leadership:„Führung darf Freude machen. Die Ergebnisse belegen, dass diese mit der Erfahrung ansteigt. Je länger – desto lieber! Leadership Skills bilden sich über die Jahre heraus. Unterstützt wird diese Entwicklung durch ständige Arbeit an sich selbst.“
Lernfeld Emotionale Kompetenz
Der Studie zufolge ist Emotion im Leadership gerade in Hinblick auf die Mitarbeitenden ein essenzielles Thema. Zwei Drittel der Befragten können gut mit deren Emotionen umgehen, wohingegen ein Drittel diesen Umgang noch lernen muss. Emotionale Kompetenz gilt somit als wichtiges Lernfeld für die Weiterentwicklung von Führungskräften. Dass aber bereits jetzt Emotionen in das aktuelle Führungsverständnis hineinpassen, belegt der Wert, wonach sich 70% wenigstens eher als emotionale Führungskraft sehen.
Immerhin meinen 41 Prozent jedoch, dass Emotionen und Führung nicht zusammenpassen. Wenn eine Führungskraft ab und zu Gefühle zeigt, betrachten das immerhin 86 Prozent als „unschädlich“. Bei der Frage ob sich die Führungskräfte „in gewissen Situationen“ auf ihr Bauchgefühl verlassen, antworteten 25 Prozent, sie täten dies „sehr“, weitere 53 Prozent „eher“.
Vertrauen in Hierarchie und Flexibilität
In Hinblick auf die Unternehmensstruktur betrachten 53 Prozent der befragten Führungskräfte Hierarchien als wichtig für Mitarbeitende, um Leistung erbringen zu können. Zugleich sind fast drei Viertel der Befragten (74 Prozent) der Meinung, dass Hierarchie und Flexibilität keinen Widerspruch darstellen, und bezeichnen ihr Unternehmen als flexibel und anpassungsfähig. Das eigene Unternehmen halten insgesamt 56 Prozent der Führungskräfte für hierarchisch strukturiert, davon 14 Prozent „sehr“ und 42 Prozent „eher hierarchisch“. Insgesamt 82 Prozent zeigen sich damit zufrieden, 29 Prozent sind „absolut“, weitere 53 Prozent „eher einverstanden“. Mit 75 Prozent ist die Zahl derer, die ihr Unternehmen für flexibel und anpassungsfähig halten, bereits sehr groß. In Bezug auf die eigene Abteilung oder das eigene Team sind es sogar 88 Prozent. Nur vier Prozent finden das eigene Unternehmen ausdrücklich „starr“, die eigene Abteilung oder das eigene Team sogar nur ein Prozent. Zum Selbstbild der Flexibilität passt, dass genau ein Drittel der Führungskräfte den eigenen Führungsstil als „sehr agil“ einschätzt, weitere 58 Prozent als „eher agil“. Agilität sei als Attribut folglich nicht nur im Projektmanagement, sondern auch im regulären Führungsverhalten angekommen, schlussfolgert die Studie. Der Hernstein Management Report erhebt seit mehr als 20 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften. Aktuell wurden im April 2019 mehr als 1.500 Personen befragt, davon etwa zwei Drittel aus Deutschland und ein Drittel aus Österreich.DGB sucht Diskussion über digitale Transformation
DGB sucht Diskussion über digitale Transformation
Für Samstag, 29. Juni 2019, hat die IG Metall zu einer großen Kundgebung am Brandenburger Tor für eine gerechte Transformation aufgerufen. Nach einer Befragung hatte die Gewerkschaft jüngst kritisiert, dass viele Industriebetriebe nicht auf den digitalen und ökologischen Wandel vorbereitet seien. Vor diesem Hintergrund hat der Chef des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) in Baden-Württemberg, Martin Kunzmann, einen ehrlichen Austausch über die Veränderungen in der deutschen Wirtschaft gefordert. Darüber berichtet unter anderem heise.de. Infolge der Veränderungen durch Megatrends wie der Digitalisierung forderte er die Zusammenarbeit von Betriebsräten und Arbeitgebern. Laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung könnten durch künftige Entwicklungen bis 2035 rund 1,46 Millionen Arbeitsplätze wegfallen. Der IAB-Prognose zufolge werden gleichzeitig aber auch 1,4 Millionen neue Jobs geschaffen.
Neue Berufsbilder: Chief-IoT Officer und Cloud Builder
Im Zuge der digitalen Transformation entstehen neue Job-Rollen, wie eine Studie von Robert Half zeigt. Die gleichnamige Personalberatung hat eine Befragung unter mehr als 700 Entscheidern in Deutschland, darunter 201 CIOs durchgeführt. Die größten Investitionen tätigten Unternehmen demnach aktuell für Projekte rund um Sicherheit, Künstliche Intelligenz und die Digitale Transformation bereit. Dies wirke sich auf die jetzige und die künftige Belegschaft aus, schreibt Christiane Pütter auf cio.de. Die befragten CIOs nannten als künftige Berufsbilder vor allem Chief IoT Officer (32 Prozent), Cloud Builder, Cloud Computing Engineers oder Security-Strategen (28 Prozent) sowie Data Scientisten (26 Prozent) und andere mehr. CIOs raten Berufseinsteigern daher, sich auf IT-Sicherheit und künstliche Intelligenz (KI) zu konzentrieren.
Interimsmanager profitieren von Digitalisierungs-Defiziten
Viele insbesondere kleinere Betriebe sind damit überfordert, eine passende Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Wenn ihnen nach der ersten Bestandsaufnahme die Luft ausgeht, um die Digitalisierung tatsächlich voranzutreiben, werden häufig Interimsmanager eingesetzt. Das hat eine repräsentative Erhebung im Auftrag von Microsoft ergeben, über die das pt-magazin.de berichtet. Die befristet beschäftigten Führungskräfte gelten dabei aufgrund ihrer Erfahrungen aus diversen Betrieben auch als Experten des Change Managements. Der Studie zufolge stehen bei der digitalen Transformation zunächst meist technische Prozesse im Fokus, wohingegen die zunehmende Komplexität hinsichtlich der Arbeitsprozesse und die Führungskultur eher selten Thema sind. Doch auch dafür seien die Manager auf Zeit infolge ihrer Unabhängigkeit bestens geeignet. Um langfristig angelegte Digitalisierungspläne auch nach dem Weggang des Interimsmanagers umsetzen zu können, wird empfohlen, festangestellte Mitarbeitende von diesen weiterbilden oder anweisen zu lassen.
KI Alfred optimiert ThyssenKrupp-Logistik
Seit Anfang des Jahres nutzt der Werkstoff-Händler und -Dienstleister Thyssenkrupp Materials Services die KI „alfred“, um seine Logistik zu optimieren. Darüber berichtet bigdata-insider.de. Die Künstliche Intelligenz ist nach Alfred Krupp benannt und soll unter anderem dazu beitragen, die mehr als 250.000 Kunden des Unternehmens weltweit besser zu bedienen. Dazu optimiert sie unter anderem die Auslastung von Maschinen und Transportern, um Materialien schneller an die richtigen Standorte zu verteilen. Als Grundlage dienen zahlreiche Informationen, wie Bestelldaten, Liefergeschwindigkeiten der Standorte, Bündelmöglichkeiten der Lieferungen sowie aktuelle Umgebungsdaten wie Staus und Wetter. Zitiert wird Axel Berger, Head of Digital Transformation, wonach „alfred“ unter anderem auch als Data Lake für sämtliche Transaktionsdaten des Unternehmens fungiert. Damit sei erstmals an einem zentralen Ort auf alle Daten im Wertschöpfungsprozess zugreifbar. Ein Team von IT-Experten, Ingenieuren und Business-Koordinatoren arbeitete rund 1,5 Jahre lang an „alfred“. Als Entwicklungsgrundlage diente Microsoft Azure in Verbindung mit selbstlernenden Algorithmen.Das Institut für Führung im digitalen Zeitalter (IFIDZ) hat eine Metastudie über Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter erstellt.
Das Institut für Führung im digitalen Zeitalter (IFIDZ) hat eine Metastudie über Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter erstellt.
Obwohl diese vielschichtiger und komplexer werden, bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch doch der entscheidende Erfolgsfaktor, berichtet die werbewoche.ch.
Für die Metastudie wurden 61 Studien und Umfragen zum Thema aus den vergangenen sechs Jahren ausgewertet. Insgesamt wurden dabei mehr als 100.000 Teilnehmende befragt, neben Führungskräften auch Mitarbeitende und Wissenschaftler*innen. Entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung wurde ein Kompetenz-Ranking erstellt, ohne jedoch ein abschließendes Bild zeichnen zu wollen. Vielmehr veränderten sich das Umfeld und die Diskussion darüber ständig.
Kommunikation, Change und Wertschätzung
Da beispielsweise in den Studien der Jahre 2012 bis 2015 die Begriffe Agilität, Ambidextrie und Disruption noch eher selten verwendet wurden, erscheinen sie in der Metastudie nicht in den Top 20 der am häufigsten genannten Kompetenzen. Seit 2016 spiele der Begriff Agilität jedoch fast durchgängig eine wichtige Rolle. Insgesamt listet das Ranking 86 für den Führungserfolg relevante Kompetenzen auf. Die drei meistgenannten sind Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent), Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) sowie Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent). Die Metastudie unterscheidet jedoch weitergehend zwischen „analogen“, quasi althergebrachten Kompetenzen aus dem vordigitalen Zeitalter (etwa Veränderungsfähigkeit, Wertschätzung und Innovationsfähigkeit), „analogitalen“ Kompetenzen, die sich im Verlauf der Digitalisierung deutlich verändert haben (wie Kommunikationsfähigkeit, Netzwerkfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit) sowie rein „digitale“, somit neu entstandene Kompetenzen (wie Transparenzorientierung, Digital-/IT-Kompetenz und Heterarchiefähigkeit).Führungskräfte keine „Master of the Universe“
Infolge der Vielzahl und Komplexität aller genannten Kompetenzen, erscheine die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“, heißt es. Jedoch sei zu beachten, dass viele der Kompetenzen, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale in einer Wechselbeziehung zueinander stünden. Bei der mit Abstand am meisten genannten Kommunikation werden vor allem „dialogische Fähigkeiten, wie etwa Feedback geben, zuhören und coachen, als erfolgsrelevant betrachtet. Die zweit meist genannte Kompetenz der Veränderungsfähigkeit. Zieht ihre hohe Bedeutung aus dem permanenten Wandel im digitalen Zeitalter, der für Führungskräfte eine der größten Herausforderungen darstellt. Wertschätzung und Mitarbeiterorientierung auf Rang 3 verdeutliche, dass stets Menschen im Zentrum von Führungsprozessen stünden. Daher solle der Fokus des Führungshandelns stärker auf den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie auf deren Potenzialen, Stärken und Schwächen liegen. Dies unterstreicht auch die Transparenzorientierung mit 31 Prozent auf Rang 4, wonach in den Beziehungen zu Mitarbeitenden stets Transparenz bestehen solle, vor allem im Hinblick auf Werte und Ziele. Die Digitalkompetenz schließlich, mit 28 Prozent auf Rang 7 im Kompetenz-Ranking, sei zwar wichtig, aber doch nicht am wichtigsten, da Führung auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger Prozess bleibe, in dem der Faktor Vertrauen eine zentrale Rolle spiele.Acht FORTIS-Mitarbeitende und zwei Partner bestritten den Sparrenburg-Firmenlauf
Acht FORTIS-Mitarbeitende und zwei Partner bestritten den Sparrenburg-Firmenlauf
Die sechste Auflage des Firmenlaufs in Bielefeld am 12. Juni 2019 stand unter einem neuen Namen. Nach fünf Jahren „Rund um die Schüco-Arena“ wurde mit der Sparrenburg eine neue Strecke für den Firmenlauf gefunden, die eine wunderschöne Promenade sowie einen herrlichen Ausblick auf die Stadt bietet. Zum dritten Mal schon war FORTIS mit dabei. Insgesamt nahmen 1663 Firmenläuferinnen und -läufer teil, davon rund drei Fünftel Männer und zwei Fünftel Frauen. 4,8 Kilometer waren zu bewältigen, was dem schnellsten Mann in ganz knapp unter 17 Minuten gelang (16:59,9 min). Die schnellste Frau benötigte 20:53 Minuten. Nur wenig danach kamen die besten FORTIS-Teilnehmer ins Ziel, Martin landete mit 24:49 min. auf Rang 199, Kilian, mit 25:38 min. auf Rang 262 und Karsten mit 27:50 min. bereits auf Rang 438.
Doch wie bei den meisten, insbesondere bei Firmen-Sportwettbewerben, galt auch hier das olympische Motto: „Dabei sein ist alles!“ Darüber hinaus kam noch eine Teamwertung zur Geltung. Lediglich zwei Teams gelang es, in der Summe der drei Laufzeiten unter einer Stunde zu bleiben. Das FORTIS-Team mit Kilian und zweimal Martin belegte in 1:16:45 h den 81. Platz. Das FORTIS-Team mit Karsten, Robin und Peter kam in 1:33:21 h auf Platz 214. Bei den Frauen erreichte das FORTIS-Team mit Heike, Karin und Manuela in 2:05:13 h Rang 185.
Dabei ist insbesondere Manuela über sich hinausgewachsen und hat den Lauf durchgezogen bis zum Schluss. Und obwohl sie als Letzte die Ziellinie überquerte, wurde sie von allen gefeiert wie eine Siegerin! In der Teamwertung konnte die FORTIS-Frauen sogar noch fünf Frauenteams und zwei Männerteams übertreffen. Insgesamt hat die Teilnahme an der Veranstaltung allen sehr viel Spaß gemacht und soll im kommenden Jahr voraussichtlich wiederholt werden. Alle Ergebnisse unter http://firmenlauf-bielefeld.de/?p=111.
Dieses Modell habe nie gekannten Wohlstand beschert, doch es werde aktuell durch etwas Neues ersetzt. Zwar würde weiterhin massenhaft produziert, konsumiert und kommuniziert. Doch neue Wertschöpfung entstehe künftig woanders. Er vergleicht den epochalen Umbruch mit der industriellen Revolution. Davor wurde die Bruttowertschöpfung ganz überwiegend durch die Landwirtschaft erbracht. Heute mache sie nicht einmal mehr ein Prozent des BIP aus und dennoch müsse hierzulande niemand hungern.
Das Paradigma der Massenproduktion sei nun jedoch ausgereizt. Dabei geht es nicht etwa um die fehlende Nachhaltigkeit der Entwicklung, sondern:
„Innovation und Wachstum – also neue, bis dato unbekannte Wertschöpfung – lassen sich damit tendenziell nicht mehr erzielen. Das Spiel um Effizienz und Kosteneinsparungen ist vorbei. Künftig geht es wieder um das Produkt, und das heißt um Marketing und Innovation. Und neue Geschäftsmodelle.“Um jedoch in den Bereichen Marketing und Innovation Effizienz und Kostensenkung zu erzielen, sei ein anderer Ansatz erforderlich. Marketing und Innovation müssten digital transformiert werden, ist Martin Recke überzeugt. Digitale Innovation und digitales Marketing seien getrieben von der Nutzererfahrung und nicht in erster Linie technologiegetrieben. es für ein Missverständnis, dass die digitale Transformation sei. Einem klassischen Ausspruch von Steve Jobs zufolge müsse von der Nutzererfahrung ausgehend rückwärts bis zur Technologie gearbeitet werden. Die Technologie sei wichtig, aber nicht der Ausgangspunkt. Recke schreibt:
„Erfolgreiche Innovation im digitalen Zeitalter schafft systemisch Wert. Das griffigste Beispiel dafür sind die wohlbekannten Netzwerkeffekte: Gemäß Metcalfe’s Law wächst der Wert eines Netzwerkes mit dem Quadrat der Anzahl seiner Nutzer.“Dazu fordert der Autor „einen unermüdlichen Fokus auf den Nutzer und seine wahren Probleme, Bedürfnisse und Wünsche“. Das neue benötigte Modell für Marketing, das „dynamisch und eng mit der Produktentwicklung verbunden sein“ müsse, gebe es aber noch nicht. Dabei betrachtet er es als „größtes Risiko“, dass Marketing und Innovation wie alle anderen Kosten treibenden Unternehmensfunktionen behandelt würden:
„Wenn wir sie wie Kosten behandeln, gehen beide den Bach runter. Bei Marketing und Innovation geht es in erster Linie um Qualität, nicht um Quantität. Unternehmen können ihre Marketingausgaben oder ihr F&E-Budget erhöhen, nur um noch schlechtere Ergebnisse als zuvor zu erzielen.“Dazu führt er eine Zahl aus der Couchbase-Studie 2018 an, wonach nur 6 Prozent aller Transformationsbemühungen zu völlig revolutionären, in ihrer Branche einzigartigen Nutzererlebnissen führten, und fragt, was hingegen mit den anderen 94 Prozent passiere? Immerhin würden im Jahr 2019 weltweit 12,5 Billionen Dollar für die digitale Transformation ausgegeben. Abschließend formuliert er griffig: „Marketing besitzt den Schlüssel zum Königreich“, denn Marketing sei mehr als Werbung und umfasse auch das Produkt, das ein anderer Name für Innovation sei. Daher sollte der Chief Marketing Officer auch einen Platz am Vorstandstisch haben. Auch wenn beim Marketing Geld verschwendet würde, sei es gut angelegt, da sonst erforderliche Lernprozesse nicht stattfänden. Kostensenkung und Effizienz würden nicht dabei helfen, großartige Nutzererlebnisse zu schaffen. Um die digitale Transformation voranzutreiben, eigne sich Marketing auch deshalb am besten, „da es aus Erfahrung weiß, wie man mit der jeder Kreativität innewohnenden Unsicherheit umgeht“.
Immerhin handelt es sich bei der bonding, die bereits zum 31. Mal stattfand, um die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Norddeutschland. Auf rund 2.000 Quadratmetern Fläche haben sich an zwei Tagen insgesamt mehr als 120 ausstellende Firmen präsentiert. Außer beim Ausstellungstag war FORTIS auch mit dem gesamten Wolfsburger Team bei der vorgelagerten Abendveranstaltung dabei.
Am Messetag selber standen Nadja und Jasmin vom FORTIS HR-Management Team sowie Klaus-Martin und zwei Thomasse als Ansprechpartner zur Verfügung. Einer von ihnen war im Vorjahr bei derselben Veranstaltung auf FORTIS aufmerksam geworden und hatte sich erfolgreich beworben. Er konnte nun in Gesprächen sehr gut auf die Perspektive der Studierenden und Absolvent*innen eingehen und ihre Fragen authentisch beantworten.
Geschäftsführer Olaf besuchte ebenfalls die Messe und komplettierte das Messeteam. Am Stand von FORTIS wurden zahlreiche gute und ausführliche Gespräche geführt. Die meisten Interessierten stammten aus den Bereichen Informatik und Wirtschaftsinformatik. Daneben waren auch Studierende aus den Bereichen Mathematik, Luft- und Raumfahrt und Maschinenbau am Stand. Der Messetag wurde vom FORTIS-Team einhellig sehr positiv bewertet:
„Firmenkontaktmessen wie die bonding sind für uns eine äußerst wertvolle Bereicherung. Indem wir uns bei den Mitarbeitenden von morgen präsentieren, knüpfen wir nicht nur neue Kontakte, sondern wir bewahren uns auch ein offenes Ohr für die Bedürfnisse und Interessen der Studierenden!“Nun ist im Nachgang zunächst abzuwarten, wie viele Bewerbungen infolge der Messe eingehen werden, die anschließend auszuwerten sind. Gemäß den Erfahrungen der Vorjahre und aufgrund der vielen interessierten Gespräche werden auch einige vielversprechende Rückmeldungen erwartet. FORTIS hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Kundenbezogenes und eigenverantwortliches Arbeiten wird von Anfang an gefördert, indem neue Mitarbeitende sofort in Projektteams eingebunden werden, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Diese Eingewöhnung findet unter dem Begriff K.N.U.T. statt – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.
Jeder dritte CDO ohne digitale Strategie
Nur zwei von drei deutschen CDOs haben eine digitale Strategie. Das ist die Hauptaussage der Studie „CDO Insights“, die das Berliner Digital-Unternehmen diva-e unter deutschen Chief Digital Officer (CDO) durchgeführt hat. Befragt wurde eine nicht genannte Anzahl von Mitgliedern des CDO Executive Circle mit rund 40 Prozent aller deutschen CDOs aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden. Rund drei Viertel der Befragten (72 %) bezeichnen die Formulierung einer klaren, übergreifenden Digitalstrategie für das Unternehmen als ihre Hauptaufgabe. Allerdings fehlt diese noch in 28 Prozent der Unternehmen. Etwa 40 Prozent der CDOs steht für ihre Ziele ein Jahresbudget von einer bis zehn Millionen Euro zur Verfügung, weitere 32 Prozent verantworten mehr als zehn Millionen. Bei rund der Hälfte der Befragten stieg das Budget um rund 10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Als größte Herausforderungen bezeichnen 71 Prozent der CDOs die fehlenden digitalen Fähigkeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften. Rund zwei Drittel der Befragten halten die herrschenden Unternehmensstrukturen nach wie vor für zu starr.
Achtung vor Agilitäts-Stress
Miriam Hoffmeyer und Martina Annuscheit schreiben auf elektronikpraxis.vogel.de über das Beispiel, wie agile Methoden bei Bosch eingeführt und dabei „ganze Abteilungen umgekrempelt“ wurden. Die Graswurzelbewegung habe sich zum Management-Megatrend gewandelt. Im Kern gehe es um Selbstorganisation der Teams und um eine kurzfristige, realistischere Planung und Planungsanpassung. Dennoch fragen die Autorinnen: „Wird mit bunten Zetteln wirklich alles besser?“ Am Beispiel Bosch Power Tools wird die Reduzierung der Hierarchie-Ebenen, das Auflösen einzelner Abteilungen und stattdessen das Bilden crossfunktionaler Teams beschrieben. Doch obwohl die Belegschaft früh einbezogen wurde, seien nicht alle Mitarbeitenden mitgegangen. Gewarnt wird vor „digitaler Fließbandarbeit“ in den kürzeren Fristen und vor dennoch sehr hoher Arbeitsbelastung. Zwei externe Experten werden zitiert, wonach Agilität jedoch, wenn sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur entsprechend ändere, zu weniger Stress und mehr Spaß an der Arbeit führen könne.
Trennschärfe in Digitalisierungs-Begriffen erwünscht
Freddy Staudt berichtet auf computerwoche.de über den Auftritt von Professor August-Wilhelm Scheer auf der Hannover Messe Industrie (HMI) in diesem Jahr. Auch wenn die beiden Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation im alltäglichen Sprachgebrauch häufig synonym verwendet würden, beschreiben sie für den Prozessspezialisten, Wissenschaftler und Unternehmer „zwei grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen“. Wenn Betriebe lediglich bestehende Prozesse digital abbildeten, handele es sich noch längst nicht um eine Transformation des Geschäftsmodells. Die Digitale Transformation eines Unternehmens stelle mehr dar als nur eine Digitalisierung auf Prozessebene, ihr lägen strategische Überlegungen zugrunde und sie sei von disruptiven Veränderungen geprägt. Bei der Digitalen Transformation gehe also nicht nur um die Frage, ob ein Prozess automatisiert werden könne, sondern darum, ob der Prozess in der aktuellen Form überhaupt noch sinnvoll oder ganz neu zu entwickeln sei.
Führung und Strategie synchronisieren
Der Berater und Coach Reinhard F. Leiter schreibt auf unternehmen-heute.de über das „Führen in Zeiten der Ungewissheit“. In Anbetracht allgegenwärtiger politischer, technologischer und wirtschaftlicher Ungewissheit rät er dazu, sich auf die wesentlichen Merkmale einer guten Strategie zu besinnen. Diese müsse mit der Führung synchronisiert werden, da Führung ohne Strategie blind, Strategie ohne Führung jedoch ziellos sei. Gründliche Analysen lieferten die Erkenntnis neuer Zusammenhänge, wobei sich das Top-Management auf loyale Experten aus dem eigenen Haus verlassen müsse. Nach ethischen Werten zu agieren schaffe die Grundlage, in guten Zeiten bescheiden und in schweren Zeiten mutig zu sein. Das Ziel eines potenzialorientierten Coachings mit psychologischen Methoden sei es, in der Unternehmensspitze die richtige Mischung aus Kompetenz und Empathie zu befördern.Vier FORTIS-Paare nahmen am 7. Hamburger Tischtennis-Firmencup teil
Vier FORTIS-Paare nahmen am 7. Hamburger Tischtennis-Firmencup teil
Am 14. April 2019 hieß es für sportliche Mitarbeitende aus Hamburg und Umgebung bereits zum siebten Mal "ran an die Platten". An insgesamt 20 Tischtennistischen traten 196 Teilnehmer*innen aus 33 Unternehmen im Doppel gegeneinander an, darunter auch vier FORTIS-Teams. Damit jeder mitmachen konnte, der gerne Tischtennis spielt, wurde in eine Vereinskategorie (28 Paare) und eine Hobbykategorie (69 Paare) unterteilt. Niemand schied vorzeitig aus, denn das Motto lautete „spielen, spielen, spielen“. Neben dem sportlichen Kräftemessen, bei dem der Spaß im Vordergrund stand, bot das Turnier zwischen den Spielen auch reichlich Gelegenheit zum Netzwerken.FORTIS war nach 2014, 2016 und 2018 bereits zum vierten Mal mit dabei. Bei den früheren Teilnahmen waren aber nie mehr als zwei FORTIS-Paare angetreten. Geplant war in diesem Jahr auch noch ein fünftes Team, und zwar mit dem Tischtennis-Mentor und dem einzigen Vereinsspieler Tilo. Doch dieser zog sich im Abschlusstraining eine Verletzung am Fuß zu, weshalb das Team 1 leider kurzfristig absagen musste.
Die vier verbliebenen FORTIS-Paare schlugen sich in der Hobbykategorie sehr gut. Team 5 mit Marco und Marvin belegte den hervorragenden 7. Platz, Team 4 mit Felix und Daniel kam auf den ebenfalls sehr guten Platz 13 und Team 3 mit Leif und Dominik nur kurz dahinter auf Platz 19. Team 2 mit Karin und Katrin erreichte Platz 49 und erhielt zusätzlich für sein originelles Outfit den Kreativitätspreis.
Damit machten die beiden Frauen besonders gut deutlich, dass im Sport wie bei der Arbeit neben der Leistung auch der Spaß von besonderer Bedeutung ist. FORTIS gratuliert! Ein besonderer Dank geht an Tilo für das Training und die Betreuung der Teams im Vorfeld, verbunden mit guten Besserungswünschen. Alle Ergebnisse und weitere Informationen auf der Turnier-Homepage.KfW: Behutsamer Digitalisierungs-Fortschritt im Mittelstand
KfW: Behutsamer Digitalisierungs-Fortschritt im Mittelstand
Der Fortschritt der Digitalisierung um deutschen Mittelstand schreitet nur langsam voran. Darüber berichtet Andrea Amerland auf springerprofessional.de und beruft sich auf den aktuellen KfW-Digitalisierungsbericht 2018. Befürchtet wird demnach eine Spaltung des Mittelstands in große, stark digitalisierte Unternehmen und kleine, bei der Digitalisierung abgehängte Unternehmen. Die Anzahl der Mittelständler, die Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen konnten, hat demnach im Laufe eines Jahres um vier Prozent auf 30 Prozent zugenommen. Demnach wurden im Mittelstand im Jahr 2017 rund 15 Milliarden Euro in die digitale Transformation investiert, eine Milliarde Euro mehr als im Vorjahr. Allerdings trieben bis jetzt vor allem die großen Mittelständler (49 Prozent) sowie wissensbasierte Dienstleister (37 Prozent) den digitalen Wandel voran. Ebenfalls als Vorreiter agierten international aufgestellte Unternehmen und solche mit einer eigenen Forschungsabteilung.
Nur jedes achte Unternehmen priorisiert die Digitalisierung
Trotz digitaler Anstrengungen hat erst ein Viertel der deutschen Unternehmen dadurch seinen Umsatz gesteigert. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Potenzialanalyse Transformation erfolgreich managen“ von Sopra Steria Consulting und dem FAZ-Institut, wie unter anderem markenartikel-magazin.de berichtet. Die Studie vermutet, dass die noch geringen positiven Effekte der Digitalisierung auf das Wachstum einer der Hauptgründe dafür ist, dass der Digitalisierung kein Vorrang eingeräumt wird. Nur zwölf Prozent der befragten Unternehmen bezeichneten den digitalen Umbau als wichtigste Aufgabe. Für 81 Prozent ist er zwar wichtig, gilt aber nur als eine Aufgabe unter vielen. Zwar haben schon 46 Prozent der Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickelt, die Mehrheit ist mit dem Erreichten jedoch nicht zufrieden. 354 Spitzenmanager*innen, Führungskräfte und Spezialist*innen deutscher Unternehmen wurden befragt.
Erfahrene Entwickler*innen setzen eher auf Agilität
Die Verwendung agiler Methoden hängt stark mit dem individuellen Erfahrungslevel zusammen. Das ergibt die 16. Ausgabe des „State of the Developer Nation“-Reports von Slashdata, wie Florian Roos auf jaxenter.de berichtet. Die Befragten hatten anzugeben, welche Methoden sie mit steigender Erfahrung häufiger oder weniger häufig nutzten. Zu letzteren zählen adaptive Softwareentwicklung, dynamische Systementwicklung sowie die vollständige Nichtnutzung spezifischer Ansätze. Arbeitsweisen, die kaum vom Erfahrungsgrad beeinflusst werden, sind demnach die Wasserfall-Entwicklung, Lean und extreme programming. Je größer die Entwicklungs-Erfahrung, desto häufiger werden jedoch folgende agile Methoden verwendet: Scrum, Kanban, Feature-Driven-Development, Scrumban und Wasserfall-Agile-Mittelwege. Entwickler mit mindestens dreijähriger Erfahrung setzen fast in der Hälfte der Fälle auf Scrum. Bei der Frage nach den eingesetzten Agile-Spielarten wird Scrum mit Abstand als meistgenutzte Methode genannt (37%), gefolgt von Hybriden aus Wasserfallmodellen und agiler Entwicklung (21%) und Kanban (20%). Befragt wurden mehr als 19.000 Entwickler aus 165 Ländern.
Der lange Weg zu New Work
Über den aktuellen Status des Trends „New Work“ in Deutschland berichtet Elena Geiger auf humanresourcesmanager.de. Der Sammelbegriff New Work beinhaltet eine flexible Arbeitsplatz-Gestaltung, flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und viel Eigenverantwortung, Agilität, Digitalisierung, Individualität und neue Bürokonzepte, die die Kreativität fördern sollen. In Bezug auf diese Faktoren hat Otto basierend auf mehreren aktuellen Umfragen eine Infografik zum Thema erstellt. Bei den Branchenvergleichen zeigen sich große Unterschiede und erhebliche Verbesserungspotenziale. Spitzenreiter bei einer flexiblen Arbeitsgestaltung ist die Versicherungsbranche, als besonders „lernagil“ gelten Führungskräfte in Pharma-, Technologie- und Handelsunternehmen, flache Hierarchien sind vor am ehesten bei IT- Unternehmen anzutreffen, ebenso wie eine strategische Verankerung der Digitalisierung.
Die erste Aussage stellt den Wert von Menschen und Kommunikation über denjenigen von Prozessen und Werkzeugen. In den meisten Unternehmen sei bei allen „Prozessoptimierungen“ qualifiziertes Personal erst in den vergangenen beiden Jahren wieder in den Blickpunkt gerückt. Die erste Aussage reflektiere jedoch genau, dass zementierte Silostrukturen durch autonome, interdisziplinäre Teams zu ersetzen seien.
Die zweite Aussage beschäftigt sich mit funktionierenden Lösungen und deren Dokumentation. Oliver Laitenberger verdeutlicht: „Die Landkarte ist nicht das Gebiet“. Wenn für beabsichtigte Digitalisierungsstrategien Millionenbudgets eingesetzt werden, könnten diese Unternehmen das Geld genauso gut einem sinnvollen Zweck spenden. Stattdessen sei es hilfreicher, bereits mit einem Stück einer funktionierenden Lösung auf die Kunden zuzugehen:
„Wenn die digitale Transformation eines gelehrt hat, dann ist es die Gnadenlosigkeit der Kundenorientierung. Die Ausrichtung am Kunden - obwohl auch in der Vergangenheit viel gepriesen - ist heute mehr denn je Realität. Wer dies aus den Augen verliert, wird im Markt oft gnadenlos disrupiert.“Weiter erklärt er, wenn Veränderung wichtiger ist, als einen Plan zu haben, würde das nicht bedeuten, dass man keinen Plan benötige. Ohne Plan oder Vision wüssten die Teams jedoch nicht, in welche Richtung sie gehen und wie sie priorisieren sollten.
„Agiles Vorgehen ist von solcher Transparenz bezüglich Einzelleistung geprägt, dass den Mitarbeitern oft schwindelig wird. Alle zwei bis drei Wochen ist ein Ergebnis abzuliefern. Das Verfehlen dieses Zieles ist unmittelbar transparent und nicht, wie früher, am Ende mehrerer Jahre. Wegducken geht nicht.“Basierend auf diesen Betrachtungen schreibt der Autor, könne man die linke Seite des agilen Manifests als „Good Agile“ und die rechte Seite als „Bad Agile“ titulieren. - oder besser gesagt "Bad Everything" steht. Noch schlimmer als die Missinterpretation der Leitsätze (wenn die rechte Seite in Wirklichkeit doch stärker betont wird als die linke) sei die Negierung der rechten Seite, im Sinne von „ein Zeitplan ist nicht nötig“. Das nennt der Autor „Ugly Agile“. Er fasst zusammen, agile Transformation bedeutet immer mehr als nur ein Projekt mit Hilfe einer agilen Methodik durchzuführen. Doch wie immer müssten Führungskräfte im Unternehmen den Anfang machen, erklären, wohin die Reise geht und sich dann auf ihre im Kern selbst organisierten Teams verlassen. Er zitiert Ron Jeffries, der das Management nicht für dumm, sondern ihr Handeln als abhängig von den vorliegenden Informationen erklärt. Dass das Management bei den Teams in eine Diskussion über Prototypen oder Lösungen einsteigt, erfordere einen kulturellen Wandel. Zugleich sei auch andere Art der Kollaboration mit Kunden nötig. Die Kunden-Interaktion werde dann vereinfacht, wenn es ein kleines Team gibt, das sich um Kundenerfahrungen kümmert. Um das Kundenerlebnis permanent zu verbessern, müsse ein ständiges, interdisziplinäres Gespräch stattfinden.
Die beiden Buchautoren sehen in Erzeugnissen wie Autos, Haushaltsgeräten oder Industriemaschinen schon bald keine statischen, in Massen gefertigten Produkte mehr. Sondern auch diese würden wie hochgradig personalisierbar und einer ständigen Verbesserung unterzogen. Dazu würden die digitalen Dienste ständig weiterentwickelt und den Präferenzen ihrer Nutzer angepasst. Diese Auffassung stelle das bloße Verständnis davon, was ein Produkt ist, in Frage – und damit auch die Art und Weise, wie Forschung und Entwicklung, Engineering, Fertigung und Produkt-„Betrieb“ zusammenspielten.
Hersteller seien zum Umdenken gezwungen. Denn auch die Digitalisierung könne sich nicht mehr darauf beschränken, digitale Lösungen in Front-, Middle- und Back-Office einzuführen, sondern sie rücke nun die eigentliche Wertschöpfung der Betriebe in den Vordergrund. Dabei böten Stichworte wie Sensorik, IoT, Cloud und Big Data neue Wege in der Produkt- und Lösungsentwicklung. Das bedeutet, dass es nicht nur um eine Steigerung der Effizienz geht, sondern darum neues Wachstum zu erschließen. Erst die Verbindung von digitalisierten Geschäfts- mit neuen, digitalen Arbeitsabläufen erlaube das Entwickeln gänzlich neuer Geschäftsfelder.
Die Accenture-Manager benennen fünf Treiber, die das Produktgeschäft vorrangig veränderten: 1. Software, Algorithmen und KI halten Einzug in die Produkte und bilden bis zu 90 Prozent des Kundenwerts. 2. Services, Services, Services: „Smart Products“ bilden die Grundlage für neue, digital gestützte Dienstleistungen. 3. Verändertes Käufer-Verhalten: für reine Hardware-Produkte ohne digitale Features würden sich bald kaum noch Abnehmer finden. 4. Siegeszug der Plattformen: Viele Smart Products werden künftig Teil von Service-Plattformen werden. Und 5. Neue Abläufe, überall: Die vier erstgenannten führten Treiber zu grundlegenden Veränderungen von Entwicklungs-, Fertigungs-, Verkaufs- und Betreuungsabläufen.
Um diese Veränderungen zu bewältigen, empfehlen die Autoren den Unternehmen Agile, iterative Methoden für Produkt- und Service-Entwicklung sowie -Herstellung sowie geschlossene Informations-Kreisläufe zwischen Entwicklung, Engineering, Marketing und Aftersales. Daneben verändere sich aber auch die Beziehung zwischen Hersteller und Produkt. Denn Hardware werde nicht nur verkauft, sondern smarte Produkte spielten in zunehmendem Maße Betriebsdaten an ihre Hersteller zurück. Die Hersteller müssten sich also von Produkt-Verkäufern zu Produkt-Betreuern wandeln, und ihre Kunden dauerhaft begleiten.
Abschließend wird eingeräumt, dass dieser Wandel keine Kleinigkeit sei, sondern tiefgreifende Veränderungen bei Geschäftsmodell, Strategie, Kultur und Abläufen erfordere. Daher sollten Unternehmen zwar zügig vorgehen, aber auch strategisch und mit Umsicht.„In der Wissensgesellschaft sind nicht mehr die tüchtigsten Hände, sondern die klügsten Köpfe gefragt. Und die wollen mitgenommen und eingebunden werden. Also wird beeinflusst, was das Zeug hält.“Aus Manager*innen seien Motivator*innen, manchmal Manipulator*innen und Coaches geworden. Hauptaufgabe sei geworden, wie Einstellungen, Denken und Handeln bestmöglich mit den Unternehmenszielen zur Deckung gebracht werden könnten. Doch sei auch dabei der innerste Kern der Mitarbeitenden nicht erreicht worden. Heute stehe nun das Internet für eine schnelle, weltweite Vernetzung von Gleichgesinnten:
„Binnen kürzester Zeit entstehen neue Märkte jenseits traditioneller Absatzkanäle. Revolutionäre Geschäftsmodelle disruptieren traditionelle Player innerhalb eines Augenaufschlags. Diese veränderte Ausgangslage erfordert ein neues Denken und neue Formen des sozialen Umgangs: Wir brauchen eine höhere geistige Flexibilität.“Jörg Hawlitzek erklärt, Führen durch Reputation bedeute für ihn, neben dem Kopf auch das Herz der Mitarbeitenden anzusprechen. Manager*innen von morgen müssten mehr Ermöglichende statt Allwissende sein. Sie stünden in der Verantwortung, Prozesse zur Lösungsfindung unter Einbeziehung aller bestmöglich zu organisieren. Dazu seien echtes Interesse und exzellente Fragen die Kernkompetenzen. Und Demut werde zur wichtigsten Tugend jenseits aller Hierarchien und Positionen.
Führungskräfte der digitalen Zukunft prägten die Unternehmens-Kultur durch vorbildliches Verhalten untereinander. Der Autor nennt die Stichworte Vertrauen, Ehrlichkeit und Integrität. Wenn Querdenken nicht nur erlaubt, sondern auch gefordert sei und Spaß bereite, werde auch die persönliche Weiterentwicklung selbstverständlich. Die Motivation komme von Innen und dennoch bestehe eine Motivation mit dem Unternehmen, da es Freiheit für die Eigenverantwortung schaffe. Als inspirierendes Vorbild nennt er das Unternehmen Netflix, das sieben entsprechende Kulturgrundsätze formuliert habe. Diese Art hochwertiger Führung ermögliche die freie Entfaltung menschlicher Schaffenskraft und werde auch im Zeitalter künstlicher Intelligenz nicht hinfällig.
Die 82 ausgezeichneten ITK-Unternehmen erhielten eine Anerkennung für ihre besonderen Leistungen bei der Gestaltung attraktiver und zukunftsorientierter Arbeitsplätze und für ihre engagierte Personalarbeit. Die Digitalbranche ist mittlerweile der größte Arbeitgeber in Deutschland. Im Vergleich mit anderen Branchen zeigt sie ein überdurchschnittliches Qualitätsniveau als Arbeitgeber.
91 Prozent der Beschäftigten aller Preisträger beurteilen ihr Unternehmen als sehr guten Arbeitsplatz (ITK-Branchendurchschnitt: 65%). Besonders gelobt werden unter anderem die hohe Anerkennung für gute Arbeit, die gute Unterstützung der beruflichen Entwicklung, das kompetente Führungsverhalten, die Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden und, dass im Unternehmen alle an einem Strang ziehen. Darüber hinaus sind die Beschäftigten der Preisträger in weit höherem Maße bereit, ihr Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen.
Verliehen wurden die Arbeitgeber-Awards vom Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work® gemeinsam mit dem Digitalverband Bitkom, der Fachzeitschrift Computerwoche und dem Onlineportal ChannelPartner. Andreas Schubert, Geschäftsführer bei Great Place to Work Deutschland, sagte anlässlich der Preisverleihung:
„Die Auszeichnung steht für ein glaubwürdiges Management, das fair und respektvoll mit den Beschäftigten zusammenarbeitet, für eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden und für einen starken Teamgeist im Unternehmen.“Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen mit Standorten in 52 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatz-, Vertrauens- und Unternehmenskultur unterstützt. Das deutsche Great Place to Work® Institut wurde 2002 gegründet und beschäftigt am Standort Köln derzeit rund 90 Mitarbeitende. Die komplette Liste „Beste Arbeitgeber ITK 2019“ mit allen ausgezeichneten Unternehmen ist hier zu finden.
Mehr als die Hälfte erklärt den digitalen Bankrott
Sechs von zehn deutschen Führungskräften haben keine klare Digitalisierungsstrategie. Darüber hinaus gibt mehr als die Hälfte von ihnen an, dass ihre bisherigen Transformationsprogramme Zeitverschwendung waren. Das berichtet Michael Kroker auf blog.wiwo.de unter Bezug auf eine Studie des Münchner Softwarehauses Celonis. Demnach ist der Druck auf die Unternehmen weiter gestiegen, sich systematisch mit der digitalen Transformation zu beschäftigen. Stattdessen überhasteten viele jedoch ihre Initiativen und handelten ohne Plan. 58 Prozent der Befragten gaben an nicht zu wissen, wo sie bei der Entwicklung ihrer Transformationsstrategie ansetzen sollen. Weiter verdeutlicht die Umfrage, dass die Führungsriege bei der Umsetzung häufig nicht auf das Wissen ihrer ausführenden Mitarbeiter zurückgreift.
Digitalisierung gleicht Operation am offenen Herzen
Eine aktuelle Lünendonk-Studie behandelt die Schwierigkeiten mit einer digitalen Transformation verbundenen IT-Modernisierung. Darüber berichtet Wolfgang Herrmann auf cio.de. Mario Zillmann, Partner beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Lünendonk & Hossenfelder, vergleicht die Anstrengungen mit Infrastruktur-Großprojekten wie Stuttgart21, wo im laufenden Betrieb eine komplett neue Verkehrsinfrastruktur entstehe - quasi als Operation am offenen Herzen. Vergleichbar dazu müssten während der Digitalisierung von Kernprozessen wie ERP, CRM oder MES die Prozesse und IT-Systeme stabil laufen und weiter das Kerngeschäft unterstützen. Neue E-Business-Anwendungen und digitale Plattformen dürften daher nicht separat ausgerollt, sondern müssten eng mit den IT-Kernsystemen verzahnt werden. Lünendonk befragte zusammen mit Arvato Systems, kobaltblau Management Consultants und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Warth & Klein Grant IT-Führungskräfte aus 122 großen mittelständischen Unternehmen und Konzernen.
Digitaler Wandel befördert Arbeitsgerechtigkeit
Die digitale Transformation und die damit verbundenen Veränderungsprozesse können gerade für Frauen enorme Chancen für eine gerechte Gestaltung der Arbeitswelt mit sich bringen. Das berichtet cio.de unter Verweis auf den „Woman Power Congress“ am 4. Und 5. April 2019 im Rahmen der Hannover Messe. Erwähnt wird die Handlungsbroschüre „Frauen in der digitalen Arbeitswelt“ von Soziologin Dr. Kira Marrs und Anja Bultemeier. Demnach sollten Frauen in bislang männerdominierten Branchen künftig besser Fuß fassen können, da in Zukunft vor allem kaufmännische Kenntnisse, Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten sowie soziale Kompetenzen benötigt würden. Dazu passe auch der Wandel von fachlicher Autorität und strengen Hierarchien zu mehr Teamorientierung.
Digitale Transformation in der Schule
Arno Rolf, Informatik-Professor an der Universität Hamburg, schreibt in einem Gastbeitrag im Abendblatt über den geplanten „Hamburger Weg“, wonach Schülerinnen und Schüler auf sämtliche unterrichtsbezogene Inhalte in einer Bildungscloud zugreifen können sollen. Er zitiert den Medienpädagogen Ralf Lankau, wonach höchst fragwürdig erscheine, wenn jeder Mausklick von Schüler*innen ausgewertet würde. Damit erinnere die Schulcloud an kalifornische Datenmetropole. Der ehemalige SAP-Vorsitzende Jost Kagermann betont dagegen, es gehe nicht darum, dass alle Schüler*innen zu programmieren lernten, sondern dass sie die Grundlagen der Algorithmen verstehen. Denn die digitale Transformation werde ihr Leben und alle Bereiche der Gesellschaft verändern. Digitale Bildung müsse daher Querschnittsaufgabe für alle Schulfächer werden, heißt es weiter.Gegenüber einer oft undifferenzierten öffentlichen Diskussion plädiert Thomas Hess in einem neuen Sachbuch für konkrete Frameworks, Vorgehensmodelle und Instrumente
Gegenüber einer oft undifferenzierten öffentlichen Diskussion plädiert Thomas Hess in einem neuen Sachbuch für konkrete Frameworks, Vorgehensmodelle und Instrumente
Die öffentliche Diskussion über die digitale Transformation ist oft von schillernden Schlagworten und scheinbar alternativlosen Kochrezepten geprägt. Professor Dr. Thomas Hess ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien der Ludwigs-Maximilians-Universität München. In seinem neuen Buch „Digitale Transformation strategisch steuern“ beschäftigt er sich vor allem mit Ergebnissen der Forschungsgruppe „Managementkonzepte und Digitalisierung“ seines Instituts aus den vergangenen fünf Jahren. Darüber berichten Springer Fachmeiden auf pressebox.de. Mit der Veröffentlichung möchte er dazu anregen, vom Zufallstreffer zum systematischen Vorgehen zu kommen und empfiehlt dazu ein „Digital Transformation Management Framework“. Entsprechende Frameworks, Vorgehensmodelle und Instrumente seien in den vergangenen Jahren zwar durchaus entwickelt und erprobt worden, bisher seien diese aber noch nicht in ein Gesamtkonzept zusammengeführt worden. Diese Lücke möchte er mit seiner Publikation schließen. Dabei legt er den Fokus auf das Management der digitalen Transformation und richtet sich speziell an Manager*innen und Digitalisierungsexpert*innen, die sich dieser Frage systematisch und mit einem wissenschaftlich abgesicherten Hintergrund annehmen möchten. Das Gefälle in dieser Entwicklung sei groß; viele Unternehmen hätten bereits eine Reihe von Digitalisierungsprojekten gestartet, andere stünden noch vor dem ersten größeren Projekt. Jedoch könne diese Aufgabe nicht delegiert werden, da Digitalisierung alle Unternehmensbereiche betreffe. Als Orientierungsrahmen dient dem Autoren das Digital Transformation Management Framework, das die in einer digitalen Transformation anfallenden Aufgaben strukturiert, so Thomas Hess:„Es adressiert drei zentrale Themenfelder – eine Transformationsstrategie entwickeln, die Wertschöpfungsprozesse verändern und die konkreten Voraussetzungen für die digitale Transformation schaffen.“
Thomas Hess gehört laut Wirtschaftswoche-Ranking zu den führenden Wirtschaftsinformatikern im deutschsprachigen Raum. Er beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit dem digitalen Wandel von Unternehmen und betrachtet die Nutzung digitaler Technologien aus einer Managementperspektive. Unter anderem war er Vorsitzender des Verbands der Wirtschaftsinformatik-Professoren, Mitglied im Aufsichtsrat eines MDax-Unternehmens und Autor zahlreicher praxisnaher Publikationen.
Auch diese Publikation verspricht Praxisnähe und soll Manager*innen und Unternehmer*innen dabei helfen, in ihrer Organisation Strukturen aufzusetzen, die es erlauben, den digitalen Wandel systematisch anzugehen. Das Themenspektrum reicht von der Konfiguration von Digitalisierungsstrategien über neue Managementrollen wie die eines Chief Digital Officers bis hin zur Bedeutung von IT-Infrastrukturen, dem HR-Management und der Unternehmenskultur als „Enabler“ des digitalen Wandels.
Thomas Hess: „Digitale Transformation strategisch steuern“, Wiesbaden 2019, 238 S., ist erschienen als Hardcover und als eBook und kostet in Deutschland jeweils 24,99 Euro.
5. Neugier wird als Motor der Innovation bezeichnet. Sie müsse gefördert werden, etwa durch Data Discovery Programme. Datenexperten müssten Mitarbeiter*innen befragen, was sie schon immer einmal wissen wollten. Eine Fragekultur zu schaffen stelle den Schlüssel dafür das, datengetriebene Ideen zu bewerten. Auch gelte es Hemmungen zu überwinden und so lange nachzufragen, bis neue Vorschläge oder Muster verstanden wurden.
6. Die Fähigkeit des Storytelling wird als entscheidend beschrieben, da Menschen zunächst emotional entschieden, ehe sie rationalisierten. Was zunächst als Widerspruch zur datengetriebenen Analyse klingt, ist doch der Auslöser um bei Menschen Interesse für neue Ideen oder Produkte zu generieren. Daten dienten der Unterstützung, sie stünden jedoch nicht im Vordergrund.
7. Unternehmerisches Handeln umfasst einerseits die Fähigkeit, neue Geschäftspotenziale zu erkennen und andererseits diejenige, den wirtschaftlichen Wertbeitrag dieses Potenzials darstellen zu können. Mitarbeitende sollten ermuntert werden als Intrapreneure zu agieren. Auch dazu gehöre, einen geschützten Raum zu schaffen, indem sie kreativ sein und datengestützte Ideen umsetzen, das heißt Aktivitäten in wirtschaftlichen Mehrwert übersetzen zu können.Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 6: Erwünschte Nebenwirkungen eigenverantwortlichen Handelns
In den bisherigen Beiträgen dieser Reihe ging es vor allem um die Organisation der autonomen Business-Teams und um die Selbstorganisation Einzelner. Der abschließende Teil behandelt die erwünschten Nebenwirkungen einer freudigen Grundhaltung, die sich aus Eigenverantwortung und weitgehender Selbstbestimmung ergibt. Der sechste Teil beschließt die Serie zu Aspekten der agilen Arbeitsweise bei FORTIS. Teil 1 im Februar 2018 befasste sich mit Sinnhaftigkeit, Teil 2 im April 2018 mit Kundennähe, Teil 3 im Juni 2018 mit dem Alltag autonomer Teams, Teil 4 im August 2018 mit der Rekrutierung innerhalb der Teams und Teil 5 im November 2018 mit der Eigenverantwortung.
Übersicht über Bedingungen
Im vorigen Beitrag wurde die Erwartungshaltung beleuchtet, die Mitarbeitende von FORTIS mitbringen könnten, damit sie sich im Umfeld heterogener agiler Teams wohl fühlen. Von Vorteil ist, wenn ich mir darüber bewusst bin, was mich erwartet. Oder ich sollte mir im Verlauf einer Beschäftigung klar machen, was diese Organisationsform für mich bedeutet, das heißt, mit was für einer Haltung ich gute Aussichten habe mich darin wohlzufühlen. Im fünften Beitrag der Serie wurde festgehalten, dass dazu folgende Punkte gehören:
- Bereit sein neben meinem fachlichen Kerngebiet auch Zusatzaufgaben zu übernehmen
- Ein Mindestmaß an unternehmerischem Denken ausbilden
- Interesse für die Autonomie des eigenen Teams entwickeln
- Eine Offenheit für andere Sichtweisen mitbringen
- Kommunikativ fähig sein mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen
- Andersartigkeit wertschätzen und als bereichernd wahrnehmen
- Dafür offen sein, mich selbst weiterbilden zu wollen
Diese Haltung ist weder bei Interessenten und Neuanfangenden noch bei langjährigen Mitarbeitenden gleich ausgeprägt. Das muss und soll sie auch nicht sein. Dennoch stellen die oben genannten Punkte mögliche Bedingungen dafür dar, sich auf längere Zeit in diesem Arbeitsumfeld wohlzufühlen. Menschen ändern sich, entsprechend ändert sich je nach Lebensabschnitt möglicherweise auch ihr Anspruch an die berufliche Situation.
Im Kern besteht die Anforderung jedoch vor allem darin, meine eigene Arbeit sehr gerne und fachlich kompetent zu verrichten und zugleich eine Offenheit dafür zu haben, was sich über mein Fachgebiet hinaus abspielt – sei es im selben Projekt, sei es im agilen Team oder sei es im eigenen Unternehmen (FORTIS) oder im jeweiligen Kundenunternehmen. Häufig befinden sich die agilen Teams von FORTIS vor Ort in den Räumlichkeiten des auftraggebenden Unternehmens. Diese doppelte Zugehörigkeit ist ebenfalls eine gewisse Herausforderung für das Selbstverständnis und das Verhalten.
Lebenslanges Lernen erwünscht
Heutige Human Resources Manager*innen sind sich weitgehend darin einig, dass lebenslanges Lernen ein Ziel von hohem Wert ist. Die meisten Biografien spielen sich nicht mehr in einem einzigen Anstellungsverhältnis ab. Häufiger als früher finden Berufswechsel und auch Quereinstiege zu gänzlich neuen Aufgabengebieten statt. FORTIS unterstützt seine Mitarbeitenden darin, sich weiter zu entwickeln und wurde für seine Vorgehensweisen bereits mehrfach als Great Place to Work ausgezeichnet.
Mit der Freude als erwünschter Folge einer Organisation in agilen Teams, unter der Bedingung einer geeigneten Haltung, schließt sich der Kreis dieser Beitragsserie. Im ersten Teil aus dem Februar 2018 wurde eine Prämisse zur agilen Arbeitsweise bei FORTIS benannt:
„Wir sind erfolgreich, wenn die Menschen Spaß an ihrer Arbeit haben und Sinn darin sehen, was sie tun.“
Die sinnstiftenden Elemente finden sich auch in der obigen Aufzählung wieder: in meinem Fachgebiet erfolgreich zu arbeiten, auch fachfremde Aufgaben zu übernehmen und gemäß einem gemeinsamen Wertekanon zusammen zu arbeiten. Im zweiten Teil, betitelt „Das Ohr am Kunden“, wurde die räumliche Nähe zur auftraggebenden Organisation als passende Grundlage der Tätigkeit aus dem Agilen Manifest hergeleitet. Daraufhin beschrieb der dritte Beitrag, wie der Alltag bewältigt werden kann, indem die Teams und ihre Mitglieder die „Veränderungsbereitschaft erhalten“, so der Titel.
Vertrauen bereitet Freude
Über den vierten Beitrag „Teamstärke entscheidet“ und die Frage, wie sich die Teams intern entwickeln und auch personell durch Rekrutierung verändern, führte die Serie schließlich zu der Frage, welche individuellen Voraussetzungen für das „Empowerment zu Verantwortung“ (Titel) hilfreich sind. Darin kommt auch das wichtige Stichwort des Vertrauens zur Sprache: Das Vermeiden von Fehlern hängt stark damit zusammen, a) dass ich mir selbst Entscheidungen zu treffen zutraue und b) dass ich mich damit wohlfühle Entscheidungen zu treffen. FORTIS vertraut darauf, dass die Einzelnen sich trauen Entscheidungen zu treffen, und dass sie sich damit wohlfühlen.
„Vertrauen erzeugt Selbstvertrauen“, sagt Alexander Boehnke von FORTIS IT-Services. „Wenn die Teams den Rückhalt und das Vertrauen sowohl des Kunden als auch des eigenen Managements spüren, dann haben sie den Freiraum über ihre Organisation als Team und ihre Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe selbst zu bestimmen. Und genau das führt gewöhnlich zu Zufriedenheit.“
Persönliches Wohlfühlen ist dabei von zentraler Wichtigkeit. Wenn sich die Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit wohlfühlen, in ihrem Team wohlfühlen und mit dem zugestandenen Freiheitsgrad bei Entscheidungen, dann ist das eine der wichtigsten Voraussetzungen für Zufriedenheit. Wenn die Kunden dann mit der geleisteten Arbeit nicht nur zufrieden, sondern möglicherweise davon sogar begeistert sind, dann ist das auch für FORTIS ein zusätzlicher Grund zur Freude.
Die Freude bei der Arbeit ergibt sich somit infolge einer sinnstiftenden Tätigkeit, bei der Arbeit für einen Kunden vor Ort, in weitgehend autonomen Teams, die auch für ihre eigene personelle Weiterentwicklung mit verantwortlich sind, durch Empowerment zu unternehmerischer Verantwortung. Häufige, freundschaftliche Beziehungen unter den Mitarbeitenden von FORTIS sind dann noch das I-Tüpfelchen. Insofern ist Freude nicht unbedingt das oberste Ziel der Arbeit für FORTIS, jedoch eine besonders gerne gesehene und sehr willkommene Konsequenz.
Agiles Arbeiten ist in aller Munde. Doch wenn Großunternehmen von schnellen Iterationen und einer neuen Teamstruktur sowie von Scrum und Sprints sprechen, herrschen oft Missverständnisse vor. Simon Tischer hat auf munich-startup.de mit den beiden Softwareentwicklern Christian Kroemer und Tobias Hingerl über den Sinn und die Grenzen des Einsatzes agiler Methoden gesprochen.
Laut ITK-Branchenverband Bitkom hat bereits mehr als jedes zweite Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern mit agilen Methoden gearbeitet. Den Zahlen aus dem vergangenen Herbst zufolge haben 79 Prozent der befragten Firmen dabei auf Scrum gesetzt. Häufig würden Unternehmen jedoch Agile mit Scrum gleichsetzen, berichtet Tobias Hingerl. Scrum ist jedoch nur eines von vielen möglichen Frameworks und damit eine von vielen agilen Vorgehensweisen. Christian Kroemer ergänzt, dass Agile als Mindset zu verstehen ist, das stark auf Lernen setzt. Dabei sei es immer sinnvoll Punkte zur Reflektion einzubauen:
„Agile macht deshalb eigentlich überall Sinn, wo mehr als zwei Personen zusammenarbeiten. Zumindest auf der zwischenmenschlichen Ebene kann man immer etwas verbessern.“
Als Grundlage des agilen Vorgehens bezeichnet Hingerl, seine Arbeit ständig zu hinterfragen. Allerdings eigne sich diese Herangehensweise für Start-Ups meist besser als für große Unternehmen. Um am Markt zu überleben, so Kroemer, sei es nötig, in möglichst kurzen Iterationen und Lernschleifen zu arbeiten. Im Unterschied zum Lean Startup, wo es darum geht sich möglichst nur auf das wirklich Wertstiftende zu konzentrieren, sieht er als Kern des Agilen schnell dazuzulernen.
So wie im Agilen Manifest ein funktionierendes Produkt einer sehr ausführlichen Dokumentation vorgezogen wird, gestatte ein Produkt zudem auch es als rudimentären Prototypen anderen zeigen und Feedback einholen zu können. Tobias Hingerl ergänzt, dass Agile noch mehr bedeute als iterativ zu arbeiten, nämlich das Weglassen eher hinderlicher Overhead-Prozesse. Wenn es jedoch kein komplexes und adaptives Produkt zu entwickeln gelte, sei weder Scrum noch vielleicht überhaupt eine agile Methode notwendig, führt er weiter aus.
Anschließend kommen die beiden Entwickler auf Rollen in Scrum-Teams zu sprechen, die vor allem selbstorganisiert und cross-funktional sein sollten. Während der Product Owner häufig vom Kunden gestellt werde und die Idee hinter dem Produkt und das Budget verantworte, sei die Rolle des Scrum Master eher unterstützend und coachend, um das Team zum kontinuierlichen Lernen und Sich-Verbessern anzuhalten. Dazu habe jeder Scrum Master über mehrere Jahre Erfahrung seinen eigenen Stil zu finden.
Daraufhin werden auch Fragen nach der Weisungsbefugnis im Scrum-Team beantwortet. So zeuge es von falschem Verständnis, wenn Unternehmen, die aus klassischen Strukturen kommen, den bisherigen Teamleiter zum Scrum Master und den Abteilungsleiter zum Product Owner machten. Christian Krömer geht noch einen Schritt weiter und stellt fest:
„Wichtig ist nur, dass die Entscheidung aus dem Team herauskommt und nicht vom Vorgesetzten. Das Team muss aber auch in der Lage sein, dem Entwickler zu sagen, wenn er nicht mehr der Richtige dafür ist.“
Weiter werden Formen von Review-Runden bei Scrum behandelt, die nach einem Sprint stattfinden, meist im Format eines Review-Meetings oder einer Retrospektive. Beim Review-Meeting wird ein Produkt daraufhin untersucht, inwieweit es bereits allen Erwartungen entspricht. Die Retrospektive wird dagegen als teaminterne Feedback-Schleife bezeichnet, wie Dinge umgesetzt werden sollen, üblicherweise moderiert vom Scrum Master.
Als entscheidende Vorteile von agilem Arbeiten werden die Anpassungsfähigkeit, das frühere Feedback und dadurch die Verbesserung der Ergebnisse genannt. Daneben fühlten sich viele Mitarbeitende in agilen Teams deutlich wohler. Zwar gebe es Kunden, so Krömer, mit denen agiles Arbeiten keinen Sinn ergebe. Doch Tobias Hingerl konstatiert, dass bei vielen Unternehmen bereits ein Umdenken stattgefunden habe:
„Ich kenne nicht mehr viele Kunden, die sagen: Kommt in einem Jahr wieder und zeigt mir das Ergebnis. Die Leute sehen ja selbst, dass das nicht funktioniert.“
Zuletzt wird bei der Frage, ob es wichtig sei, dass Scrum genau wie vorgegeben umgesetzt werde, betont, dass das eigentlich egal sei. Wenn eine andere agile Arbeitsweise besser funktioniere: Umso besser! Wichtig sei nur, dass die Bezeichnung stimme und Klarheit darüber herrsche, wie vorgegangen werde. Unabhängig davon, wie das Vorgehen heißt, hält Christian Kroemer als wichtigste Leitlinie fest: Es ist wichtig, Dinge explizit zu machen und sie kontinuierlich zu verbessern. &sj_s
Die Philosophin Lisa Herzog hat im Hanser Verlag Berlin das Buch „Die Rettung der Arbeit. Ein politischer Aufruf“ veröffentlicht. Darin macht sie sich für einen gezielten Umbruch in der Arbeitswelt stark und formuliert den Begriff der „guten Arbeit“. Knut Cordsen hat im Bayerischen Rundfunk online ein Interview mit ihr geführt.
In Zeiten der digitalen Transformation wandeln sich Arbeitsfelder permanent, viele Menschen empfinden ihr Arbeitsverhältnis als unangemessen oder sogar als ungerecht. Demgegenüber betont die 35-jährige Lisa Herzog, Professorin für politische Philosophie und Theorie an der TU München, die „integrative Kraft“ der Arbeit und betrachtet Arbeit als „sozialen Kitt der Gesellschaft“. Gegenüber einer empfundenen Fremdbestimmung in der beruflichen Situation führt sie Fragen an, wer über Arbeitsumstände bestimmen kann, und wie wir zusammenarbeiten wollen, vor allem unter der Annahme, dass wir in einer Demokratie leben und durch eine sinnvolle Betätigung auch ein gutes Auskommen erwerben möchten.
Lisa Herzog beschreibt dabei eine Ausgangslage, die durch eine aktuelle Disruption gekennzeichnet ist, also anhaltende Veränderungen, die durch digitale Technologien auf uns zukommen. Ein permanenter Wandel des Arbeitsmarkts führt die traditionelle Vorstellung eines einmal ausgewählten Berufs, den wir ein Leben lang ausüben, ad absurdum. Neben der Forderung nach lebenslangem Lernen steht der demografische Wandel, der eine längere Lebensarbeitszeit mit sich bringt.
Demokratische Mitbestimmung stärken
Gleichzeitig sind jedoch die bürokratischen Strukturen, vor allem das Sozialversicherungssystem, an ehemals „normalen“ Arbeitsverhältnissen ausgerichtet. Für die Zukunft besteht der Philosophin zufolge die Gestaltungsherausforderung darin, eine immer stärkere Spaltung zwischen Beschäftigungsschichten in der Bevölkerung zu vermeiden. Auch dazu appelliert sie an die Grundprinzipien der Demokratie, gemeinsam über künftig gewollte und gesellschaftlich akzeptierte Formen der Beschäftigung zu entscheiden. Dabei thematisiert sie auch die Bedeutung der Machtverhältnisse zwischen internationalen Firmen und der deutschen und europäischen Politik. Unter diesen Voraussetzungen sei auch der nachfolgende Leitsatz zu betrachten:
„Was die Arbeit mit uns macht, hängt maßgeblich davon ab, was wir mit der Arbeit machen.“
In diesem Zusammenhang spricht Lisa Herzog davon, dass wir uns politisch die kollektive Fähigkeit wieder aneignen müssten, gemeinsam über die Zukunft Arbeit zu entscheiden.
„Insofern ist dieser Satz nicht individuell gemeint, sondern auf der politischen gemeinschaftlichen Ebene. Und da, denke ich, sind wir letztlich auch nicht so machtlos, wie man das manchmal vielleicht denken könnte. Die EU zeigt ja immer wieder, dass sie sich großen Firmen in den Weg stellen kann.“
Gute Arbeit ist sinnstiftend
Zur Verdeutlichung der Bedeutung von Beschäftigung führt sie den Begriff der „guten Arbeit“ ein. Auch wenn sich die Bewertung subjektiv stark unterscheiden kann, so werde „gute Arbeit“ in jedem Fall doch als sinnstiftend betrachtet. Daneben spielt auch soziale Anerkennung für wertvolle Tätigkeiten eine Rolle. Allerdings wirft sie dazu die nächste Frage auf: Wird weitgehend jeder/m ermöglicht, Zugang zu der für sie oder ihn als gut empfundenen Arbeit zu erlangen?
Zugleich wendet sie sich gegen die Glorifizierung Einzelner, ihnen einen Status als „Held*in der Arbeit“ zuzuschreiben, als hätten diese Menschen etwas erreicht, was andere nie erreichen könnten:
„Wenn man in die Geschichte der technischen, wissenschaftlichen Innovationen schaut, dann ist es ganz oft so, dass die gleichen Ideen von mehreren Individuen entdeckt und dann auch umgesetzt werden. Aber die öffentliche Wahrnehmung ist oft so, dass sich alles auf eine Person fokussiert.“
Zudem stünden auch die Einzelpersonen immer in einem sozialen Kontext, mit vielen Menschen um sich herum, die ihnen ermöglicht hätten, das zu tun, was sie dann tun konnten. Die Frage, ob Einzelne überragende Erfolge aus einer moralischen Perspektive heraus verdient hätten, sei nicht ganz angemessen. Gegenüber einem oft überbewerteten Talent oder einer starken Willenskraft spiele häufig auch das Glück eine entscheidende Rolle.
In Bezug auf die Arbeitseinstellung heißt es zuletzt, dass eine Reduktion der Arbeit auf nur noch 15 Stunden die Woche nicht das Ziel sein könne. Der Ökonom John Maynard Keynes hatte das in Bezug auf die Enkelkinder seiner Zuhörer prophezeit. Allerdings sei anzuzweifeln, ob Menschen tatsächlich nur 15 Stunden die Woche arbeiten wollten, wenn sie ihre Tätigkeit als sinnstiftend empfinden.
Denn auch das Führen eines Haushalts, häusliche Pflege oder ehrenamtliche Tätigkeiten seine Arbeit. Allerdings finde heute gerade für hoch engagierte Menschen eine oft fast nicht zumutbare Arbeitsverdichtung statt, während andere womöglich gar nicht mehr arbeiten müssten oder wollten. Daher plädiert sie abschließend erneut an die gesamtgesellschaftliche Verantwortung zur politischen Gestaltung, die in Summe erzielten Gewinne gerecht auf alle produktiven Menschen zu verteilen.
Digital Leaders sind Mangelware
Einer aktuellen Studie von Dell Technologies zufolge sind nur 5 Prozent aller weltweit befragten Unternehmen als Digital Leaders zu bezeichnen. Damit hat sich dieser Anteil gegenüber der Erstauflage von 2016 nicht verbessert. Darüber berichtet ibusiness.de. Gemäß „Dell Transformation Index“ steckt die Digitale Transformation weltweit in vielen Unternehmen noch in den Anfängen. 78 Prozent der 4.600 befragten Entscheider würden sich einen stärkeren Fortschritt bei der Digitalen Transformation in ihrem Unternehmen wünschen. Mehr als die Hälfte der Befragten befürchtet, in den kommenden Jahren Schwierigkeiten zu haben die sich ändernden Kundenanforderungen zu erfüllen. Fast jeder Dritte (30 Prozent) befürchtet, dass sein Unternehmen den Anschluss verpassen wird. Unternehmen in Schwellenländern bewerten ihre digitale Weiterentwickelt besser, wobei Indien, Brasilien und Thailand an der Spitze stehen. Sie sind zu mehr als der Hälfte zuversichtlich, „eher selbst disruptiv zu sein als disruptiert zu werden“ (53 Prozent), gegenüber nur 40 Prozent in den Industrieländern.
Mangelnde Abstimmung bei IT-Investitionen
Unternehmen und öffentliche Einrichtungen stimmen sich bei der Umsetzung ihrer digitalen Strategien nicht ausreichend mit ihren IT-Teams ab. Das ergibt eine Umfrage von Economist Intelligence Unit (EIU) und BMC Software. Dabei wurden weltweit mehr als 300 Fphrungsklörfte und Administratoren befragt. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de. Bei zwei Drittel (66 %) der befragten Einrichtungen kommt es vor, dass neue Systeme und Lösungen beschafft werden, ohne die IT-Abteilung einzubeziehen. Dennoch tragen laut 43 Prozent der Befragten ihre IT-Abteilungen die Verantwortung, wenn Maßnahmen zur Digitalen Transformation nicht greifen. Als Gründe für die mangelnde Zusammenarbeit wurden vor allem eine fehlende Abstimmung über Ziele und Zeitdruck genannt. Diejenigen Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, in denen IT und andere Abteilungen regelmäßig zusammenarbeiten, sind deutlich zuversichtlicher, die Herausforderungen der Digitalen Transformation zu meistern.
Digitalverband stößt Ethikdebatte an
Mit seinem Papier „Mensch, Moral, Maschine – digitale Ethik, Algorithmen und künstliche Intelligenz“ stößt der Bundesverbande digitaler Wirtschaft (BVDW) eine Diskussion über Grundsatzfragen digitaler Ethik an. Auf 51 Seiten werden neue ethische Herausforderungen thematisiert, die im Zuge von Künstlicher Intelligenz und Algorithmen an die Gesellschaft gestellt werden. Unter anderem fordert der BVDW gerichtliche Überprüfbarkeit algorithmischer Entscheidungen. Als Beispiel dazu werden Anwendung in der Medizin angeführt. Ärzte könnten demnach gegen ihre Sorgfaltspflicht verletzen, wenn sie in bestimmten Bereichen auf den Einsatz einer KI-Technologie verzichten, in denen der Nutzen nachgewiesen wurde. Weitere Fragen betreffen den Einfluss sozialer Medien auf die Demokratie, den Einfluss von Augmentierung auf die Privatsphäre, den Wert menschlicher Arbeit und die Entscheidungen automatisierter Autos in unlösbaren Unfallsituationen. Die Arbeit schließt mit dem Aufruf: „Die Folgen der Technologie sind abhängig davon, was wir daraus als Gesellschaft machen.“
Kleine Maßnahmen statt großer Visionen
Professor Dr. Gordon Müller-Seitz, der an der Technischen Universität Kaiserslautern (TUK) zu Strategie, Innovation und Kooperation forscht, hat im Vahlen-Verlag das Buch „Strategien zur Umsetzung der digitalen Transformation“ herausgebracht. Darüber berichtet idw-online.de. Zusammen mit Werner Weiss, einem Software-Unternehmer aus Kaiserslautern, plädiert der Autor für eine ganzheitliche Betrachtung der digitalen Transformation, unter besonderer Berücksichtigung sich ändernder Kundenwünsche. Dazu verweisen beide auf neue Unternehmensprozesse, die mit Ansätzen wie agiles Management oder Design Thinking zu in Gang zu bringen seien. Anstatt unter Beibehaltung alter Prozesse an großen Visionen zu tüfteln, seien vielmehr kleinere Maßnahmen entscheidend, die sich zudem zeitnah umsetzen ließen. Werner Weiss gibt in Seminaren regelmäßig Studierenden Einblick aus seiner beruflichen Praxis, sein Unternehmen entwickelt unter anderem neue Techniken für die Kunden-Kommunikation. 1
Haltung zu Fehlern überdenken
Anlässlich der 4. Konferenz über Fehlermanagement in Organisationen vergangenen November hat Bärbel Schwertfeger für haufe.de Jan U. Hagen, Professor an der ESMT Business School in Berlin, interviewt. Er geht davon aus, dass zunehmende Unsicherheit zu mehr falschen Entscheidungen führe, jedoch nicht zu einem besseren Umgang damit. In der Wirtschaft fehle das „Debriefing“, um zu reflektieren, was passiert ist, warum und wie es künftig besser laufen könnte. Denn man lerne nicht aus Fehlern, sondern nur aus der Reflektion darüber. Als positives Beispiel, wie man aus Scheitern lernen könne, führt er die Pharmaindustrie an, wo vieles nicht funktioniere, Fehler aber reflektiert würden. Anstatt einer Glorifizierung von Fehlern würden ausführliche Fehlerreports, wie in der Luftfahrt üblich, deutlich weiterhelfen. Fragen zu stellen steigere stets die Performance von Teams.
Digital-Pioniere bedrohen jede zweite Firma
Fast jedes zweite Unternehmen in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und die Schweiz) fühlt sich durch Digital-Projekte von Wettbewerbern aus der eigenen Branche bedroht. Marktfremde Konzerne wie spezialisierte Digital-Startups oder Amazon und Konsorten werden hingegen von rund 70 Prozent der Befragten nicht als Risiko für das eigene Geschäftsmodell angesehen. Im Gegenteil rechnet gut jede zweite Firma damit, von deren Know-how zu profitieren. Das sind Ergebnisse der DACH-Studie „Digitale Agenda 2019“ von DXC Technology, einem End-to-End IT-Dienstleister. Dafür wurden bereits zum vierten Mal 600 Entscheider in der DACH-Region befragt. Aktuell verfügen 71 Prozent der Befragten über eine digitale Agenda, das ist ein Plus von 20 Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr.
Apple-Chef schielt auf DSGVO
Apple-Chef Tim Cook appelliert bereits seit Längerem für einen besseren Datenschutz für die Nutzer*innen. Nun hat er sogar einen Gastbeitrag für das „Time“-Magazin verfasst, worin er die Gründung einer neuen Datenschutzbehörde in den USA nach europäischem Vorbild vorschlägt, die das Sammeln und den Austausch von Nutzerdaten der Technologiekonzerne strenger kontrollieren soll. Darüber berichtet Benedikt Fuest auf welt.de. Cook warnt, dass ohne neue Regeln die Nutzenden ihr Vertrauen in die Technologiekonzerne verlieren könnten. Angesichts neuer Rekord-Datenleaks könnte seine Forderung Gehör finden, mutmaßt der Autor. Als Vorbild bezieht sich Tim Cook ausdrücklich auf die europäischen Datenschutzgrundregeln der DSGVO, die als Mittelweg zwischen einer zu geringen Regulierung in den USA und einer zu starken in Asien gelten.
Entmystifizierung der Digitalen Transformation
Eine Rückkehr zur Normalität fordert auf computerwoche.de Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company. Die strategisch schön ausgedachte Digitalwelt treffe unter Einsatz großer Investitionen auf die harte Umsetzungsrealität, schreibt er, auf Inspiration folge nun die Phase der Transpiration. Es reife die Erkenntnis, dass die digitale Transformation und speziell die Erneuerung der Customer Experience schwierig und kostspielig seien und immer auch mit Software zu tun hätten. Dazu fehle es jedoch häufig an Technologiekompetenz an der Unternehmensspitze. Sollte die Digitalisierung zur Verschärfung der Situation in vielen Unternehmen beigetragen haben, könne sie nun aber auch mit neuen Werkzeugen und Methoden zur Beherrschung der Komplexität für Abhilfe sorgen. Transparente Informationen seien der Schlüssel für Digitalisierungsprojekte, diese erlange man durch die Darstellung des Software Codes und aktueller Entwicklungsprozesse.
Kolumne zum Meistern der schwierigsten Hindernisse der agilen Transformation
In einer Kolumne auf t3n.de skizziert Daniel Konrad, ehemaliger Kommunikationsberater auf dem Weg zum agilen Transformationsgestalter, vier typische Probleme der digitalen Führung sowie Lösungsansätze dazu. Sein Beitrag soll dabei helfen, gute Vorsätze im neuen Jahr zur Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und der agilen Transformation auch gut umzusetzen. In Schlagworten lauten sie: Struktur behindert Kultur, Reduktion auf Technologie, Fehlentwicklungen durch falsche Anreize und das agile Mindset fehlt.
Struktur behindert Kultur
Der Ausgangspunkt ist: Anstatt zu kollaborieren, stehen die Abteilungen einer Organisation in Konkurrenz zueinander. Man spricht von Silo-Strukturen. Als Lösung schlägt der Autor eine Öffnung des Unternehmens und das Aufbrechen fester Strukturen vor, wobei es dennoch stabil und effizient bleiben müsse. Sein Vorschlag dazu lautet „Ambidextrie“ (lat. Beidhändigkeit), das heißt die Fähigkeit zugleich die bestehenden Kompetenzen zu optimieren als auch durch Forschung neue Fähigkeiten zu erwerben. Dies gelte es ausgewogen einzusetzen in Hinblick auf das Tagesgeschäft mit den aktuellen Bedürfnissen der Kunden sowie auf die innovative Neuausrichtung des Unternehmens auf die digitale Zukunft.
Reduktion auf Technologie
Obwohl Technologie zweifellos als Auslöser der digitalen Transformation gelten kann, sollte diese nicht auf Technologie und Software-Entwicklung reduziert werden. Dem Autoren zufolge begehen Unternehmen jedoch häufig genau diesen Fehler. Er räumt ein: Bei der Einführung einer neuen Software ist die Implementierung der neuen Technologie die Basis. Doch sie würde nicht funktionieren ohne Change-Management, das die Mitarbeitenden unter anderem mit dieser Technologie vertraut macht. Zugleich werde dadurch die Kollaboration gefördert und neue agile Arbeitsweisen eingeführt, als positive Rahmenbedingungen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und einer innovative Unternehmenskultur.
Fehlentwicklungen durch falsche Anreize
Anreizsysteme sind in vielen Unternehmen noch immer stark verbreitet, sie geben laut Daniel Konrad häufig viel Geld dafür aus. Doch anstatt Führungskräfte zu motivieren und auf gemeinsame Ziele einzuschwören, führten sie oft zu Fehlentwicklungen in Leadership, Teamentwicklung und Innovationstätigkeit. Als Alternative stellt er das System „Objectives und Key-Results“ (OKR) vor, das unter anderem bei Google, Trivago und Mymuesli angewendet wird. Bei diesem agilen Ansatz geht es darum, kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abzuleiten. Das sind maximal fünf wichtigsten Ziele (Objectives), denen jeweils bis zu vier Kernergebnisse (Key-Results) zugeordnet werden, die es zu erfüllen gilt. Neben einem OKR-Set für die gesamte Organisation können solche Sets auch für jede Abteilung, jedes Team und jede/n Mitarbeiter*in bestimmt werden. Dies führt zu realistischen Quartalszielen und einer neuen Unternehmenskultur.
Das agile Mindset fehlt
Trotz der Absicht das Geschäftsmodell zu digitalisieren, verharren viele (noch) erfolgreiche Unternehmen bei ihren etablierten Standardprozessen. Produkte und Routinen werden allenfalls schrittweise optimiert. Dann haben es Mitarbeitende schwer, ein agiles Mindset zu entwickeln oder dieses aufrecht zu erhalten. Denn es fehlen eine gesunde Fehlerkultur und der Raum für Innovationen. Der Autor hält das agile Mindset jedoch für „wichtig für das Denken der Zukunft“. Besonders hebt er hervor die Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Die ersten beiden bezeichnet er als Schlüsselfähigkeiten, um den Wandel als Chance zu begreifen, um innovativ und kreativ und kollaborativ zu sein. Dabei stehe jedoch der Kunde im Mittelpunkt. Zugleich sei für ein agiles Mindet der wertschätzende Umgang zentral für die Begegnung auf Augenhöhe. Daher könnten insbesondere Führungskräfte mit agilem Mindset die Motivation ihrer Mitarbeitenden steigern und Raum für Innovationen schaffen.
Agile Arbeitsweisen eröffnen gute Chancen zur Vermittlung der Sinnperspektive
Stefan Dudas fragt auf computerwoche.de, wie es angesichts rasend schneller Technik-Entwicklungen um die Ressource Mensch in der digitalen Welt steht. Er konstatiert, die Probleme in der Arbeitswelt seien nicht weniger geworden, vielleicht anders, doch es sei keineswegs einfacher, mit ihnen umzugehen.
Bei einem ehrlichen Blick auf unseren Arbeitsalltag müssten wir konstatieren, so der Sutor, dass wir nicht glücklicher oder zufriedener geworden seien. Er verweist auf entsprechende Studien über Mitarbeitermotivation, Burnout und Stress und warnt davor, bei allen technischen Entwicklungen den Menschen als das Wesentlichste zu vergessen. So seien laut Gallup-Studie 70 Prozent der Menschen von ihrem Job nicht begeistert sind und würden nur „Dienst nach Vorschrift“ machen.
Doch wenn Menschen den Sinn von Modernisierungen nicht verstünden, führen wir alle Veränderungs-Maßnahmen gegen die Wand, wie notwendig sie auch sein mögen, heißt es weiter. Bei der Akzeptanz organisatorischer Änderungen gehe es auch um die Veränderung von Denkmustern, die uns ein Leben lang begleitet hätten. Wenn wir uns fragen, wie wir ticken, und was uns wirklich wichtig ist, so Stefan Dudas, sei Geld ein Faktor, aber bei weitem nicht der Wichtigste. Er hält fest:
„Menschen möchten Sinn erleben, in dem, was sie täglich tun. Menschen möchten „nützlich“ sein und dafür wertgeschätzt werden. Es darf also bei den Unternehmen nicht mehr nur um Umsatz, Wachstum und Rendite gehen. Es geht vielmehr darum, die Zeit, in der wir arbeiten, so spannend, kreativ und sinnstiftend wie möglich zu gestalten.“
Diese Aufgabe liege zu gleichen Teilen bei den Unternehmen und seinen Führungskräften als auch bei den einzelnen Mitarbeitenden. Die Realität sähe aber oft so aus, dassUnternehmen moderner und agiler werden wollten, viele Führungskräfte aber in ihren Denkmustern verharrten und einfach so weitermachten, wie sie es vor langer Zeit in teuren Managementseminaren gelernt hätten.
Doch der Autor beruft sich auf „einige wenige Unternehmen und Menschen, die sich Gedanken machen über das Leben und die Arbeit“. Beide Bereiche seien schon heute in vielen Fällen nicht mehr trennbar und in Zukunft vermutlich infolge der digitalen Transformation noch weit enger miteinander verknüpft. Für die Zusammengehörigkeit gibt er mehrere Gründe an:
- Wer seine Arbeit mag, wird wesentlich bessere Ergebnisse liefern und sich stärker engagieren
- Eine gute Stimmung im Unternehmen spricht sich, ebenso wie eine schlechte, schnell herum. Die „Mund zu Mund-Propaganda“ hat über das Internet bereits eine völlig neue Dimension erreicht.
Daraus schlussfolgert Dudas, dass ein wertschätzender Umgang mit Ressourcen, Mitarbeitern und Kunden tagtäglich gelebt werden müsse. Eine Fassade vorgetäuschter Wertschätzung würde infolge der Kontrolle durch Online-Kommentare schnell bröckeln. Alleine aus diesem Grund würden immer mehr Unternehmer die Art, wie sie führen, überdenken.
Viele Menschen definieren sich über ihre berufliche Stellung, heißt es abschließend. Ihr Selbstwertgefühl und ihr Ansehen in der Gesellschaft würden häufig durch ihren Job bestimmt. Dabei sollte es eigentlich selbstverständlich sein, dass ein Mensch sich nicht mit etwas beschäftigt, das ihn nicht interessiert. Dabei würden wir uns unter Wert verkaufen und unser Leben vergeuden, so Stefan Dudas.
Da dies aber offensichtlich immer noch weit verbreitet ist (siehe die Gallup-Studie oben), seien tiefgreifende Änderungen in Denkmustern und Verhaltensweisen nötig. Besonders wichtig sei, dass die Menschen in ihrer neuen Arbeitswelt sich selbst einen hohen Wert beimessen. Genau dies ist bei der Veränderung zu agilen Arbeitsweisen sehr gut möglich, wie auch die Erfahrung von FORTIS zeigt.
Sieben Erfolgsfaktoren zum Mitteilen
Der Herausgeber von t3n, Andy Lenz hat sich in Australien mit Dom Price getroffen, einem „Work-Futuristen“ und Chef der Entwicklungs-Abteilung bei Atlassian. Dieser hat im Gespräch sieben Thesen zur Zukunft der Arbeit geäußert. Sein Credo ist, erkannte Erfolgsfaktoren grundsätzlich anderen mitzuteilen. Die Thesen lauten in der Kurzfassung: 1. Ideen nicht als Return On Investment berechnen, sondern darauf setzen, dass sie sich langfristig auszahlen. 2. Unzeitgemäße Routinen, veraltetes Wissen gezielt löschen und verlernen, um Platz für Neues zu schaffen. 3. Brücken bauen zwischen jungen, rasanten Veränderern und älteren, langsameren Bewahrern. 4. Neue Führungsformen eigenverantwortlich entwickeln. 5. Ruheoasen gegen den kognitiven Overkill schaffen, zum Ausgleich für hohe Produktivität einfach auch mal spielen. 6. Dauernd am Ball bleiben, um die großen Veränderungen mitzugestalten. 7. Auch wenn Agilität vielleicht die beste Art effektiven Teamworks ist, kann es kein Allheilmittel und auch kein Endzustand sein. Soft Skills zählen mindestens ebenso viel.
Digitalisierung und KI bleiben 2019 im Fokus
Fast 30 Prozent der IT-Verantwortlichen werden in diesem Jahr den größten Teil ihres Budgets für Verbesserungen im Bereich Künstlicher Intelligenz (KI) ausgeben. Das ergibt eine Umfrage der OTRS Group unter 70 IT-Verantwortlichen in Deutschland. Dahinter folgen die Bereiche Innovation veralteter Systemen (23 Prozent) und Sicherheit (19 Prozent). Das Hauptthema für CIOs wird demnach weiterhin die Digitale Transformation sein (20 Prozent), gefolgt von Datenschutz und IT Infrastructure Library (jeweils 17 Prozent) sowie Cloud–Lösungen (16 Prozent). Bei der Digitalisierung von Arbeitsabläufen geht es vor allem um Dokumenten-Managementsysteme (33 Prozent) vor Enterprise Resource Planning (21 Prozent) und Content Management Systeme (20 Prozent). 34 Prozent äußerten sich zudem sehr besorgt oder besorgt in Hinblick auf Cyberkriminalität.
Kluft zwischen Wahrnehmung und Realität
Führungskräfte schätzen die digitale Transformation ihrer Organisation deutlich anders ein als ihre Manager, die die neuen Technologien implementieren. Das ist laut it-daily.net ein zentrales Ergebnis der Studie „The Cycle of Progress“ von Tata Communications. Demnach sind 41 Prozent der Vorstandsmitglieder und 33 Prozent der leitenden Angestellten davon überzeugt, dass sie die Branche bei der Einführung neuer Technologien anführen, demgegenüber glauben dies nur 18 Prozent der Direktoren und nur 14 Prozent der Abteilungsleiter. Es wird empfohlen, dass CEOs ihren Teams mehr Fragen stellen und sich nicht vom Hype der digitalen Transformation mitreißen lassen sollten. Die halbjährliche Studie bewertet die Leistungsfähigkeit und das Potenzial digitaler Infrastruktur in der globalen digitalen Wirtschaft. Trotz kontinentaler Unterschiede bei der Umsetzung der digitalen Transformation bestehen weltweit dieselben großen Hindernisse wie vermeintlich hohe Innovationskosten, der Mangel an Fähigkeiten und die Gefahr von Cyberangriffen.
Stressbewältigung durch Priming
Maja Storch schreibt auf cio.de über einen alternativen Weg seinen Stresslevel niedrig zu halten. Dazu wurden über die ETH Zürich Teilnehmende an einem Training akquiriert. Der Ansatz war beim subjektiven Einschätzen der Stressfaktoren anzusetzen, da die objektiven Stressfaktoren meist nur in geringem Maße zu beeinflussen sind. Das vierstufige Training beginnt damit, eine Metapher für die eigene Person zu bestimmen, die über ein Bild gefunden werden kann (z.B. „Löwe“). Im zweiten Schritt soll ein allgemeines Haltungsziel formuliert werden, das im Zusammenhang damit steht (z.B. „In mir wohnt Löwenkraft.“). Drittens wird die Präsenz der Metapher durch Priming (unbewusstes Verknüpfen von Assoziationen) verfestigt (wie Schlüsselanhänger, Bilder, Figuren etc.). Zuletzt folgt eine Vorbereitung auf verschiedene stressige Alltagssituationen. Nach drei Monaten zeigte sich im Vergleichs-Stresstest mit nichttrainierten Personen bei den Trainierten eine deutlich höhere Stressresistenz und verminderte Ausschüttung des Hormons Cortisol. 368656
An zwei Dienstagen im November besuchte FORTIS Firmenkontaktmessen in Paderborn und in Hamburg.
An zwei Dienstagen im November besuchte FORTIS Firmenkontaktmessen in Paderborn und in Hamburg.
Bei der LOOK IN! am 13.11.2018 in Paderborn und bei der bonding am 27.11.2018 in Hamburg wurden zahlreiche gute Gespräche mit interessierten Studierenden sowie Absolventinnen und Absolventen geführt.
Erstmals war FORTIS bei der Hamburger Ausgabe der Messe Bonding dabei, die wie in Braunschweig in dem bewährten Format einer Studenteninitiative durchgeführt wird. Zuletzt war FORTIS noch im Mai dieses Jahres bei der bonding in Braunschweig zu Gast. Ende November in Hamburg standen Nadja und Jasmin vom FORTIS HR-Management Team als Ansprechpartner zur Verfügung, sowie SAP-Berater Tilo und Werksstudentin Darja. An jedem der beiden Messetage präsentierten sich in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg jeweils rund 40 andere Unternehmen, die reichlich Zulauf von Studierenden und Absolvent*innen der TU Hamburg erhielten.
Unter den zahlreichen Gesprächspartnern befanden sich denn auch vorrangig Studierende mit IT-Schwerpunkt sowie von MINT-Studiengängen. Mehrere Absolventinnen und Absolventen kündigten an, im Nachgang Unterlagen einreichen zu wollen. Zahlreiche Studierende merkten sich FORTIS als möglichen Arbeitgeber nach ihrem Abschluss vor. Insgesamt zeigte sich, dass die Präsenz mit bis zu vier Personen auf einer Kontaktmesse gerechtfertigt erscheint. Von besonderem Interesse waren für viele Gesprächspartner*innen die Einblicke in die Arbeitswelt von Tilo und Darja.
Die Messe LOOK IN! zwei Wochen zuvor in Paderborn besuchten Nadja und Jasmin zusammen mit SAP-Berater Karsten und Softwareentwickler Kilian und konnten ebenfalls zahlreiche interessante Gespräche führen. Die gut organisierte Messe, auf der sich an drei Tagen insgesamt mehr als 50 verschiedene Unternehmen präsentierten, war aufgrund des universitären Umfelds sehr gut besucht und dabei auch stark IT-bezogen. Im Nachgang sind bereits rund ein Dutzend ernsthafter Rückmeldungen eingegangen. Zahlreiche weitere Studierende haben die FORTIS-Unterlagen für einen späteren Zeitpunkt gegen Ende ihres Studiums behalten.
Aufgrund der vorgegebenen Standgröße sowohl in Paderborn als auch in Hamburg konnte FORTIS jeweils nicht den üblichen Stand mit bunten Würfelelementen aufbauen. Während die meisten anderen Unternehmen mit großflächigen Rückwänden mit Fotowerbemotiven antraten, präsentierte sich FORTIS minimalistisch mit Beach-Flags und Werbeunterlagen aus einem Guss. Dazu hatten auch alle FORTIS-Mitarbeitenden entsprechend gebrandete Shirts an. Diese Auftritte zogen viel Lob nach sich, da es FORTIS damit gelang, sich deutlich gegenüber anderen Unternehmen abzuheben.
Hochschulmarketing hat eine große Bedeutung für FORTIS, da das Unternehmen anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften hat. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das sofortige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 5: Individuelle Voraussetzungen
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 5: Individuelle Voraussetzungen
Nachdem in den vorherigen Beiträgen vor allem die autonomen Business-Teams im Mittelpunkt standen, geht es in diesem Teil der Serie über die agile Organisation bei FORTIS um die individuellen Voraussetzungen. Welche Anforderungen sollte ich mitbringen, damit ich mich in einem solchen Umfeld wohlfühle? Fünfter Teil einer Serie zu Aspekten der agilen Arbeitweise bei FORTIS, Teil 1 im Februar 2018 behandelte die Sinnhaftigkeit, Teil 2 im April 2018 die Kundennähe, Teil 3 im Juni 2018 den Alltag autonomer Teams und Teil 4 im August 2018 Rekrutierung innerhalb der Teams.
Im vorigen Beitrag dieser Serie wurde die Zusammenstellung heterogener Teams und ihr Zusammenhalt als entscheidend für ihre Effektivität und Produktivität dargestellt. Gleichzeitig wurde auch behandelt, dass die Teammitglieder neben ihrem Tagesgeschäft im Kundenauftrag jeweils Zusatzaufgaben übernehmen, um die Autonomie der Teams zu gewährleisten. In diesem Beitrag geht es darum, welche individuellen Bedingungen erfüllt sein müssen, um sich in einem solchen Umfeld und Aufgabengebiet wohl zu fühlen.
Der Blick über den Tellerrand
Die wichtigste Bedingung für eine ausfüllende Tätigkeit im agilen Umfeld ist neben der fachlichen Kompetenz die Erwartungshaltung, mit der ich mich an die Arbeit mache. Viele Interessent*innen haben vor der ersten Kontaktaufnahme bereits von den mehrfachen Auszeichnungen von FORTIS als Great Place to Work gehört. Aber was bedeutet das für die oder den Einzelnen? Ist ein agil organisiertes IT-Unternehmen das richtige für mich?
Wenn du eigenverantwortliches Arbeiten liebst und deine Lösungen gerne mit anderen misst und vergleichst, dann könnte das für dich das Richtige sein. Wenn Du gerne über den Tellerrand deines eigenen Fachgebiets hinausschaust, dann bist du hier genau richtig. Eine Offenheit für andere Sichtweisen ist genau deshalb notwendig, weil das Team sich regelmäßig trifft und austauscht. Fehl am Platz ist, wer alles vorgegeben bekommen möchte und sich am liebsten nur mit Gleichgesinnten umgibt.
FORTIS-Teams sind bewusst heterogen gestaltet, das bedeutet, dass die Mitglieder unterschiedliche Kernaufgaben ausüben und insofern teilweise „eine andere Sprache“ sprechen, das heißt zum Teil eine andere Sichtweise haben. Das eigene Mindset erfordert somit den Willen und die Fähigkeit sich mit anders Denkenden auseinanderzusetzen, also über den eigenen Tellerrand zu schauen und keine Angst vor Andersartigkeit zu haben.
Das vorrangige Ziel der Teams ist es erfolgreich am Markt zu agieren. Daneben definiert jedes Team weitere Ziele. Aber Zielgespräche für die Mitarbeitenden im klassischen Sinne gibt es bei FORTIS nicht. Für den Erfolg ist vielmehr nötig, dass die Mitarbeitenden in den Business Teams unternehmerische Verantwortung tragen und dabei neben dem zentralen fachlichen Kerngebiet auch Zusatzaufgaben übernehmen, wie Akquise, Personal oder Controlling. Gleichzeitig werden all diese Kenntnisse nicht vorausgesetzt, sondern „Empowerment“ (Befähigung) bedeutet, dass die Mitarbeitenden durch Weiterbildung und Austausch dazu gebracht werden, sich diese Zusatzfähigkeiten zu erwerben.
Bereitschaft zum Dazulernen
FORTIS setzt darauf, dass sich diese verschiedenen Sichtweisen im jeweiligen Business Team ergänzen. Das heißt in der alltäglichen Planung und Selbstorganisation der Teams, dass sie sich gegebenenfalls auch etwas mehr Zeit nehmen müssen für Kommunikation und unaufgeregt damit umgehen sollten, wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt, beziehungsweise auch, wenn Themen behandelt werden, die nicht mein Kerngebiet sind.
Diese Grundhaltung erfordert also die Bereitschaft einerseits meine Komfortzone zu verlassen und andererseits auch dazuzulernen. Denn mit der Zeit sind die Teammitglieder gefragt, auch wechselnde Zusatzaufgaben zu übernehmen. Das bedeutet gleichzeitig eine Zusatzqualifikation und Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. FORTIS geht davon aus, dass die Komplexität der Aufgabenstellungen auch komplexe Sichtweisen erfordert und dass daher ein selbstorganisierendes Team nur dann weitgehend autonom am Markt agieren kann, wenn es ihm gelingt, nicht nur auf einen möglichst angenehmen Arbeitsplatz zu achten, sondern durch regelmäßigen Austausch ein maximales Lösungsspektrum zu ermöglichen. Alexander Boehnke von FORTIS IT-Services erklärt:
„Wenn ich nur einen Hammer habe, wird jedes Problem zum Nagel. – Was ich damit verdeutlichen möchte ist, dass der fachliche und der überfachliche Austausch bei FORTIS großgeschrieben wird, um in den Business Teams größtmögliche Kreativität und Kompetenz zu erreichen. Wir vertrauen darauf, dass wir uns gegenseitig beflügeln und uns so als Team auf das nächste Level heben können!“
Kultur des Vertrauens
Vertrauen ist ein wichtiges Stichwort. Das bedeutet im Unternehmen auch eine Fehlerkultur zu leben, das heißt Fehler zuzulassen. Das Vermeiden von Fehlern ist natürlich dennoch das Ziel. Allerdings hängt das auch stark damit zusammen, a) dass ich mir selbst Entscheidungen zu treffen zutraue und b) dass ich mich damit wohlfühle Entscheidungen zu treffen. Das hat auch viel mit Bauchgefühl zu tun. Denn Entscheidungen werden nicht nur mit dem Verstand getroffen.
Das Unternehmen setzt sich wie andere Unternehmen auch mit Entscheidungen auseinander, aus Gründen der Agilität, und um die Geschwindigkeit der Prozess nicht einzubremsen, jedoch retrospektiv. Denn die Mehrzahl der Entscheidungen ist erfahrungsgemäß gut. Die Erkenntnis des angemessenen Freiheitsgrades in der Entscheidung gehört dabei ausdrücklich mit zum Empowerment-Prozess, ein sicheres Gefühl dafür zu bekommen und lernen zu verstehen, bis wohin ich Entscheidungen alleine treffen kann und sollte und ab welcher Bedeutung eine Konsultation empfehlenswert oder sogar nötig ist.
Wachsende Übernahme von Verantwortung
FORTIS operiert ausdrücklich mit einem Konsultationsprinzip, um die Qualität der Entscheidungen zu gewährleisten. Dabei kann jede und jeder Mitarbeitenden im Team oder im Unternehmen zu einem Thema befragt werden, die oder der sich aus eigener Einschätzung gut damit auskennt. Um es an Beispielen zu verdeutlichen: Mit welcher Tastatur ich am besten programmieren kann, wird mir weniger die Geschäftsleitung als ich mir selber oder mein Kollege im Projekt sagen können. Und selbst, wenn der von mir ausgesucht Lehrgang nicht den gewünschten Erfolg, gebracht hat, ist es umso wichtiger das mit dem Unternehmen zu teilen, sodass andere von meiner Erkenntnis profitieren können.
Die eigentliche Herausforderung beim Empowerment besteht jedoch genau in der Vermittlung des sicheren Gespürs für die Linie, bis zu der ich alleine entscheide, und ab der ich besser zusätzlich andere konsultiere. Ansonsten hilft die regelmäßige retrospektive Betrachtung Entscheidungen zusehends eigenverantwortlich und selbstbewusst zu fällen. Genau dieser Umstand ist für FORTIS ein Ausdruck gelebter Übernahme von Verantwortung, die sich aus der entsprechend angelegten Umgangsweise und Organisation der Teams ergibt.
Dass den meisten Mitarbeitenden bei FORTIS genau diese Arbeitsauffassung besonders großen Spaß macht, weil sie auch mit einem sehr engen, meist freundschaftlichen Kontakt untereinander verbunden ist, beleuchtet der abschließende sechste Teil dieser Beitragsserie im Februar 2019.
Mangelhafte IT-Resilienz weltweit
Mangelhafte IT-Resilienz weltweit
90 Prozent der Unternehmen in Nordamerika, Europa und Asien sind nicht gut auf die Digitale Transformation vorbereitet. Das ist das Hauptergebnis der IDC-Studie „State of IT Resilience“ im Auftrag von Zerto. Wie Martin Hensel und Nico Litzel auf bigdata-insider.de schreiben, klaffen Anspruch und Wirklichkeit in Bezug auf robuste IT-Systeme oft weit auseinander. Denn laut Studie scheint es bei den meisten Unternehmen an den technologischen Voraussetzungen für die Absicherung ihrer Systeme in Hinblick auf künftige Digitalisierungsprojekte zu mangeln, obwohl dies 90 Prozent der befragten Führungskräfte für wichtig oder sehr wichtig halten. Aktuell halten nur sieben Prozent von ihnen ihre vorhandene Technik zur Gewährleistung der nötigen betriebliche Ausfallsicherheit für geeignet. Daher erscheinen steigende Investitionen in die IT-Resilienz kaum umgänglich.
Zunehmende Weiterbildung zu Digitalisierung in Deutschland
Die Bereitschaft deutscher Unternehmen, Ihren Mitarbeitenden Weiterbildung in Sachen Digitalisierung haben anzubieten, ist deutlich gestiegen. Das ergibt eine Untersuchung des Digitalverbands Bitkom und des TÜV-Verbands (VdTÜV), über die Renate Grimming und Axel Pomper auf funkschau.de berichten. Demnach ist die Anzahl der Unternehmen, die entsprechende Weiterbildung anbieten, von 36 Prozent vor zwei Jahren auf aktuell 63 Prozent angestiegen. Dennoch seien die dafür zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel sowie die eingeräumte Zeit in der Regel jedoch viel zu knapp bemessen, kritisierte VdTÜV-Präsident Michael Fübi. Als besonders problematisch bezeichnete er, dass jedes fünfte Unternehmen gar nicht weiterbilde.
Neue Geschäftsfelder und Kerngeschäft vorantreiben
Stärker denn je ist die Fähigkeit von Organisationen gefragt, das Kerngeschäft auszubauen und dennoch auch neue Produkte und Verfahren zu entwickeln. Das ist die Hauptaussage der Studie „Zwischen Effizienz und Agilität – Unter Spannung: Fachbereiche in der Digitalisierung“ von Hays und Pac, die auf computerworld.ch vorgestellt wird. Diese Kunst wird als organisationale Ambidextrie, also Beidhändigkeit, bezeichnet. Der Untersuchung zufolge werden die Sicherung (52 Prozent) und die Effizienzsteigerung (62 Prozent) des Kerngeschäfts deutlich höher gewichtet als die Beschäftigung mit neuen Themen (26 Prozent) und der Ausbau der Agilität (48 Prozent). Die meisten Führungskräfte konzentrierten sich demnach immer noch auf die Automatisierung von Geschäftsprozessen und die Optimierung bestehender Abläufe.
Wichtige IT-Trends für 2019
Wie zum Ende eines jeden Jahres üben sich Selbstberufene in Prognosen für kommende IT-Trends. Den Auftakt machen Christophe Châlons und Joachim Hackmann auf cio.de. Als wichtigste werden benannt der Trend zu unternehmerischer Business Innovation Architecture zur Integration und Interaktion, KI vor dem Sprung zur Breitennutzung, einheitliche unternehmerische Strategien zu IoT, ICS (Industrial Control Systems) und Cyber-Security sowie die weitere massive Ausbreitung von Open-Source, so etwa die Industrie-Standards im Cloud-Geschäft wie Cloud Foundry, OpenStack und Kubernetes. Als weitere Top-Themen werden Virtuelle Datenplattformen, Multi-Clouds und Migration in die Public Cloud sowie Plattform-basierende Softwareentwicklung und Low-Code Development genannt.
Trendstudie "Unterwegs zu digitalen Welten" bescheinigt deutschen Unternehmen zahlreiche Fortschritte – dennoch erheblicher Nachbesserungsbedarf
Trendstudie "Unterwegs zu digitalen Welten" bescheinigt deutschen Unternehmen zahlreiche Fortschritte – dennoch erheblicher Nachbesserungsbedarf
Die zögerliche und reservierte Haltung vieler deutscher Unternehmen in Sachen digitaler Transformation gehört offenbar weitgehend der Vergangenheit an. Dies belegt die Trendstudie „Unterwegs zu digitalen Welten“, erstellt vom indischen IT-Dienstleister Tata Consultancy Services (TCS) und Bitkom Research, der Analysetochter des deutschen ITK-Branchenverbandes. Darüber berichtet Michael Kroker auf seinem WiWo-Blog.
Demnach stehen inzwischen drei Viertel der deutschen Firmen der Digitalisierung offen gegenüber, ebenso viele verfügen über eine klare Digital-Strategie (76 Prozent). Als Begründung geben die meisten an, dass sie in der Digitalisierung ein hohes Potenzial für einen besseren Kundeservice sehen (87 Prozent). „Deutschland hebt digital ab“ lautet denn auch eine Zwischenüberschrift in der ausführlichen Infografik zur Studie. 
Doch es besteht kein Grund zu übertriebener Euphorie. Denn die Studie bringt auch einige Versäumnisse ans Tageslicht: So verfügen bisher nur drei von zehn Unternehmen über eine eigene Digitaleinheit (29 Prozent). Dabei gelten vor allem Großunternehmen als digitale Vorreiter. Doch nur rund jedes sechste Unternehmen in Deutschland verfügt über einen Chief Digital Officer (CDO, 17 Prozent). Ermutigend wirkt da allenfalls der Vergleich zum Vorjahr: 2017 waren es erst sechs Prozent.
Um den nötigen Wandel der Unternehmenskultur zu gestalten, nutzt beinahe die Hälfte der Unternehmen Change-Managementmethoden (45 Prozent). Mehr als drei Viertel der Unternehmen fördert den Erwerb von Digitalkompetenzen ihrer Mitarbeitenden (77 Prozent). Doch das ungenutzte Potenzial bei Digitalprojekten bleibt nach wie vor hoch. 
So würden zwar agile Methoden und Strukturen häufig thematisiert und gälten als wichtiger Schlüssel zur digitalen Transformation, da sie zu einer Veränderungsfähigkeit von Strukturen, Prozessen und Führungsprinzipien beitrügen. Doch aktuell stellen agile Methoden noch lange nicht den Standard dar: Nur 18 Prozent der Befragten setzen sie „größtenteils“ oder „immer“ ein; 61 Prozent hingegen nutzen agile Methoden selten oder nie.
Als weitere Hemmnisse für die digitale Transformation in jedem zweiten deutschen Unternehmen werden vor allem Sicherheit und Datenschutz genannt. Positive ist jedoch zu bewerten, dass die Investitionen der Firmen in die digitale Transformation insgesamt kontinuierlich steigen. Michael Kroker hat auf seinem Blog die gesamte umfangreiche Infografik hinterlegt.
Aktuelle Lünendonk-Studie zum Umsetzungsgrad agiler Transformation in deutschen Großunternehmen
Aktuelle Lünendonk-Studie zum Umsetzungsgrad agiler Transformation in deutschen Großunternehmen
Viele Digitalisierungsprojekte beginnen agil, münden aber nach kurzer Zeit wieder in alte Konzern-Mechanismen und Hierarchien. Einer Lünendonk-Studie zufolge treibt vor allem das Top Management die agile Transformation zu wenig voran und lebt sie noch weniger selbst vor. Darüber berichtet Mario Zillmann auf cio.de.
Während in der IT-Anwendungsentwicklung bereits seit Jahren überwiegend agil gearbeitet wird, setzt sich dieses Vorgehen im Business noch nicht durch. Zwar verkündeten viele Unternehmen, dass sie agil sein wollen, aber ihnen gelinge es nicht, ihre Strukturen aufzugeben. Lünendonk hat zusammen mit der IT-Beratung BridgingIT die Studie "Scalable Agility: Von der agilen Transformation zur digitalen Transformation" veröffentlicht. Darin werden Führungskräfte aus Business und IT aus 26 ausgewählten Großunternehmen und Konzernen befragt, die für die agile Transformation verantwortlich sind.
Die untersuchten Unternehmen machen deutlich über eine Milliarde Euro Umsatz, knapp die Hälfte sogar über zehn Milliarden Euro. Eine echte agile Transformation im Sinne der Neuausrichtung der Unternehmenskultur, der internen Kommunikation sowie neuen Organisationsmodellen fand bisher in den untersuchten Unternehmen eher selten statt.
Erst drei Unternehmen in der Studie haben bereits annähernd vollständig von einer Projekt- auf eine Produktorganisation umgestellt. Dennoch gehen 23 Prozent der Studienteilnehmer von einer nahezu abgeschlossenen agilen Transformation aus. Weitere 65 Prozent sehen ihre Unternehmen aktuell mittendrin und bewerten die Transformation als "teilweise" abgeschlossen. Diese Angaben beziehen sich vor allem auf die Anwendungsentwicklung im IT-Bereich, während die Fachbereiche weiter in ihren traditionellen Modellen arbeiten.
Agile Vorreiter seien häufig technologieorientierte Konzerne aus der Industrie, die infolge eines hohen Entwicklungsdrucks neue Geschäftsmodelle und eine Vielzahl digitaler Services etablierten. Dadurch sei dann auch die Vernetzung von IT und Fachbereich besonders stark ausgeprägt. Dort würde etwa ein „Fast-Track-IT-Procurement“ eingeführt, wodurch sich IT-Ressourcen ohne lange Genehmigungs- und Freigabeprozesse einkaufen ließen. Demgegenüber stünden Finanzdienstleister und Handel noch am Anfang der Digitalisierung. Als positive Ausnahmen werden Otto, MediaMarktSaturn und die ING-DiBa genannt.
Aufgegebene Vorteile agiler Arbeitsweise
Als wichtigste Vorteile agilen Arbeitens wurden ein schnelleres Time-to-Market sowie eine schnellere Reaktion auf Change Requests genannt (96 Prozent). Als weitere Vorteile gelten „erhöhte Qualität", „stärkerer Fokus und Priorisierung" sowie „verbesserte Transparenz". Die Frage, ob durch agile Methoden bereits Geschwindigkeitsvorteile erzielt worden seien, bejahten jedoch nur 63 Prozent der Befragten. Insgesamt würden beim Thema „Agil“ überwiegend produktbezogene Vorteile gesehen und weit seltener die Veränderung in der Unternehmenskultur.
Nur knapp jeder Zweite benannte als Vorteile die „verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit“ und „attraktiveres Employer Branding". Offenbar werde auch vom Recruiting die Bedeutung agilen Arbeitens und einer agilen Organisation für Bewerber noch stark unterschätzt, heißt es. Auch wenn den Unternehmen bewusst sei, dass sie attraktiver für digital Natives werden müssten, käme diesem Punkt noch nicht die höchste strategische Bedeutung zu.
Der Wunsch und Wille zur agilen Transformation scheitert offenbar an alten Konzern-Mechanismen. Digitalisierungsvorhaben würden zwar agil begonnen, doch schon bald würden Agilen Teams wieder Hierarchiestufen übergestülpt, „Fail Fast“ werde von den Controllern nicht akzeptiert und Budgets würden nicht mehr genehmigt. Eine agile Transformation sei jedoch ein Top-Down-Thema des Managements und sollte unter enger Einbeziehung von HR umgesetzt werden.
Aktuell gaben aber nur 25 Prozent der befragten Manager an, dass eine Mehrheit der Führungskräfte Themen im digitalen Kontext und im agilen Modus überhaupt planen und umsetzen könne. Das Thema werde nur in 43 Prozent der befragten Unternehmen durch das Top Management vorangetrieben. Mehr noch: In nur 22 Prozent der Unternehmen lebe das Top Management selbst agile Vorgehensweisen vor, während es genau dies aber vom Rest der Führungskräfte und Mitarbeitenden erwarte.
Das Transformationsrad ins Rollen bringen
Das Transformationsrad ins Rollen bringen
Eine Methode, um die digitale Transformation ins Rollen zu bringen, ist ein so genanntes Digital-Transformation-Wheel. Darüber berichtet auf t3n.de Stefanie Peters, als Gründerin und CEO von Enable2Grow Wachstumsberaterin für die digitale Wirtschaft. Dabei handle es sich nicht um eine Checkliste zum Abhaken, sondern um acht unverzichtbare Kernelemente. In der Mitte des Rades steht die digitale Vision, die für alle greifbar gemacht werden soll. Diese mündet idealerweise in eine ganzheitliche Strategie ist mit konkreten Schritten und Teilzielen. Dazu ist Mut zur Veränderung gefragt, um das Geschäftsmodell anzupassen. Weiter wird eine flexible Organisation mit flachen Hierarchien und größeren Freiräumen empfohlen, um Kreativität zu ermöglichen. Dabei solle darauf geachtet werden, dass die Prozesse dynamisch gestaltet und nur bei Bedarf mit geeigneten Tools unterstützt werden. Weitere Bedingung ist eine offene Unternehmenskultur, die die Mitarbeitenden ermutigt, Neues auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Schließlich sollten relevante KPI identifiziert und regelmäßig gemessen werden. Alle diese Prozesse gilt es gleichermaßen im Auge zu behalten und – auch in der Kommunikation – konsequent umzusetzen.
Digitale Marktplätze spielen eine zentrale Rolle
Zur Realisierung neuer datenbasierter Geschäftsmodelle wird die Nutzung digitalisierter Marktplätze und Plattformen als zentraler Lösungsweg angesehen. Das ergibt die Studie „Wie Sie mit digitalen Geschäftsmodellen und neuen Partnerschaften die Chancen der Digitalisierung ergreifen“, für die das Marktforschungsunternehmen IDC im Auftrag von Dassault Systèmes 200 Unternehmen aus Deutschland befragt hat. Darüber berichtete digitalbusiness-cloud.de. 39 Prozent der befragten Führungskräfte erwarten, dass mit dem bestehenden Geschäftskonzept ihres Unternehmens in fünf Jahren kein Wachstum mehr zu erzielen ist. Mehr als die Hälfte ist der Auffassung, dass nur Unternehmen, die in den nächsten fünf Jahren auf einem digitalen Marktplatz vertreten sind, mit dem Wettbewerb Schritt halten können. Bereits jetzt erwirtschaften die befragten Industrieunternehmen durchschnittlich 20 Prozent ihres Umsatzes über digitale Marktplätze, also Online-Portale oder Plattformen, in denen Firmen zusammentreffen, um ihre Geschäfte effizient abzuwickeln. In zwei Jahren sollen es bereits 28 Prozent sein.
Hohe Erwartungen an KI und E-Commerce
Viele deutsche Unternehmen sind davon überzeugt, dass Online-Handel und Künstliche Intelligenz (KI) wichtige Eckpfeiler für eine erfolgreiche Digitalisierung sein können. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie des KI-Unternehmens PROS, das dazu eine umfangreiche Infografik erstellt hat. Diese wird auf onlinehaendler-news.de in Gänze dargestellt. Demnach haben 58 Prozent der befragten Unternehmen bereits ein Projekt zur digitalen Transformation gestartet. Als größte Hürden bei der Umsetzung wurden die Komplexität der Preisgestaltung und ihre Koordination über mehrere Absatzkanäle hinweg angegeben. 61 Prozent der Befragten sehen E-Commerce als Chance für ihre Geschäftsentwicklung, allerdings erzielen nur 12 Prozent schon heute mehr als die Hälfte ihres Umsatz mit dem Online-Handel. Ganze 96 Prozent der Unternehmen glauben, dass KI ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.
Digitale Bewerbungsunterlagen bevorzugt
Nur noch 3 Prozent der Personalverantwortlichen in Unternehmen ab 50 Mitarbeitenden möchten die Unterlagen auf Papier in einer Bewerbungsmappe erhalten. Dagegen bevorzugen 9 von 10 (86 Prozent) digitale Bewerbungsmaterialen. Nur jeder Elfte (9 Prozent) hat keine Präferenz. Das teilt der Digitalverband Bitkom mit, auf Basis einer repräsentativen Befragung, wobei er auch Tipps für eine gelungene digitale Bewerbung gibt. Demnach sollten alle Unterlagen in einer pdf-Datei (nicht größer als 5 MB) mit aussagekräftigem Titel gespeichert und per E-mail mit ebenso aussagekräftigem Betreff versandt werden. Bitkom-Hauptgeschäftsführer Bernhard Rohleder bezeichnete die Bewerbung auf Papier als Auslaufmodell:
>„Von der Digitalisierung profitieren sowohl die Personalabteilungen wie auch die Bewerber. Beide sparen Zeit und Geld und reduzieren obendrein den Ressourcenverbrauch. In Zukunft werden Online-Bewerbungen durch neue digitale Möglichkeiten ergänzt und ersetzt, etwa durch Videobewerbungen.“
An zwei Dienstagen im November besucht FORTIS Firmenkontaktmessen in Paderborn und in Hamburg.
An zwei Dienstagen im November besucht FORTIS Firmenkontaktmessen in Paderborn und in Hamburg.
Bei der LOOK IN! am 13.11.2018 in Paderborn und bei der bonding 2018 am 27.11.2018 in Hamburg werden zahlreiche gute Gespräche mit interessierten Studierenden und Absolventinnen und Absolventen erwartet.
Die LOOK IN! findet von 09:30 Uhr bis 16:00 Uhr an der Uni Paderborn statt. Über drei Tage verteilt präsentieren sich mehr als 50 Unternehmen. Mehr als 20.000 Studierende der Universität und Umgebung können die Chance nutzen ins Gespräch zu kommen und sich Abschlussarbeiten, Praktika und Werksstudentenjobs zu sichern.
Beim Konzept der Messe Bonding handelt es sich um ein bewährtes Format einer Studenteninitiative, die in Hamburg seit mehr als 20 Jahren besteht. Dasselbe Messekonzept wird in Braunschweig bereits seit 30 Jahren durchgeführt, wo FORTIS auch schon öfter zu Gast war (zuletzt noch im Mai dieses Jahres in Braunschweig). Von der TU Hamburg aus werden zu der Kontaktmesse an zwei Tagen mehr als 80 Unternehmen erwartet. Gespräche finden zwischen 09:30 Uhr und 16:00 Uhr in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg statt.
Nadja und Jasmin vom FORTIS HR-Management Team werden beide Messen besuchen, jeweils unterstützt von einem SAP-Berater und einem weiteren Softwareentwickler, dies werden Karsten und Kilian bei der LOOK IN! in Paderborn sowie Tilo und Knut bei der bonding in Hamburg sein. Die Hauptzielgruppe beider Messen bilden IT-Interessierte, Studierende sowie Absolventinnen und Absolventen von MINT-Studiengängen.
FORTIS hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das sofortige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.
Das alljährliche FORTIS-Ereigniswochenende fand 2018 in Wolfsburg statt
Das alljährliche FORTIS-Ereigniswochenende fand 2018 in Wolfsburg statt
Mitte September hat sich die Belegschaft aller FORTIS-Niederlassungen nebst Partnern für das alljährliche Ereigniswochenende in Wolfsburg zusammengefunden. Den Samstag über verbrachte die gesellige Gruppe im Science Center Phaeno. Am Sonntag waren vormittags eine Führung durch das VW-Werk und mittags ein Besuch in der Wolfsburger FORTIS-Niederlassung möglich.
Das Wochenende wurde zum vollen Erfolg! Wie immer war das genaue Ziel bis zum Schluss geheim gehalten worden, sodass die Überraschung wieder sehr gut gelang. Nach den allgemeinen Öffnungszeiten hatte FORTIS das Experimentier-Museum exklusiv gebucht, wobei es sich anschließend zunächst zur atmosphärischen Dinner-Location nebst Bar und später noch zum Dancefloor verwandelte.
Doch zu Beginn des Tages stand – für alle rund 90 Teilnehmenden unerwartet – ein Seifenkistenrennen auf dem Programm. Vor dem Rennen mussten jedoch zuerst einmal die dafür notwendigen Seifenkisten gebaut werden. Wie bei FORTIS üblich fanden sich Teams zusammen, in denen gemeinsam getüftelt wurde wie die Seifenkiste zusammengebaut und danach kreativ verschönert werden soll. Nach dem Rennen gab es nicht nur Preise für die schnellsten Kisten, sondern auch für die am kreativsten gestalteten. Im Nachgang zu dem Event werden die Seifenkisten nun teilweise an Mitarbeitende abgegeben und jeweils eine in jeder FORTIS-Niederlassung ausgestellt.
Noch vor dem Dinner fanden sich dann Fortisianer zusammen, die jeweils auf eigene Faust die zahlreichen Bereiche des Science Centers erkundeten. Ob es um Akustik, Mechanik, Magnetismus oder Licht ging – viele Erlebnisräume und Mitmach-Experimente machten den Besuch bereits zu einem unvergesslichen Erlebnis. Vor dem gemeinsamen Dinner hielt Geschäftsführer Olaf Güllich eine Rede und stellte unter anderem auch die zahlreichen neuen Gesichter vor, die im Laufe des vergangenen Jahres zu FORTIS hinzugekommen sind.
Der Abend entwickelte sich mit kulinarischen Genüssen in ausgelassener Stimmung. Das Phaeno entwickelte bei der speziellen Beleuchtung einen noch geheimnisvolleren Flair, der auch ein tolles Ambiente für die anschließende Party mit lauter Musik lieferte. Die schöne Feier zog sich bis in die Nacht hinein
Am Sonntag bildeten ein großer Brunch sowie die Möglichkeiten zur Führung durch das VW-Werk sowie zum Besuch der Wolfsburger FORTIS-Niederlassung den Abschluss des denkwürdigen Wochenendes. In der Rückschau waren alle Teilnehmenden vor allem begeistert von der Location am Samstag. Neben dem persönlichen Erkenntnisgewinn wurde das Ereigniswochenende auch dazu genutzt, viele Gespräche zu führen und abseits der Arbeit gerade auch Kolleginnen und Kollegen anderer Niederlassungen besser kennen zu lernen.
Gute Prognose für IT-Dienstleister
Gute Prognose für IT-Dienstleister
Die IT-Dienstleistungsbranche rechnet für die kommenden Jahre mit weiterhin durchschnittlich zweistelligen Umsatzsteigerungen (2018: 11,6 %; 2019: 11,0 %). Das ist ein zentrales Ergebnis der Lünendonk®-Studie 2018 „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland“, zu der 78 IT-Dienstleistungsunternehmen befragt wurden. Der Bedarf an externer Unterstützung bei Digitalisierungsprojekten wird vor allem deswegen sehr hoch eingeschätzt, da vielen Kundenunternehmen das Fachpersonal für Themen wie Künstliche Intelligenz (KI), Cloud-Migration, Cyber Security oder die Einführung agiler Zusammenarbeitsmodelle fehlt. Besonders hoher Unterstützungsbedarf besteht demnach aktuell bei Prozessautomatisierung und zunehmend bei neuen Technologien wie KI und Digital Marketing. Die Studie bezeichnet IT-Dienstleister folglich als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche digitale Transformation.
Übersicht der Digitalisierungs-Anforderungen
Digitalisierung ist kein einmaliger Schritt von analogen Prozessen hin zu digiatlen Strukturen. Vielmehr müssten Unternehmen ihre Arbeitsweisen und Geschäftsmodelle immer wieder erneuern können. Lars Janzik beschreibt daher auf gruenderszene.de neun wichtige Aufgaben für alle Unternehmen: 1. vom Top Management ausgehend eine gemeinsame Denkweise etablieren (Joint Mindset), 2. die kontinuierliche Erweiterung der Teamfähigkeiten, 3. das Vertrauen an allen Schnittstellen aufbauen, dazu 4. die Entscheidungsverantwortung in die Teams übertragen (Empowerment) und 5. eine offene agile Kultur schaffen und leben. Schließlich 6. analytische Prozesse bei der Erntscheidungsfindung etablieren, 7. zur kontinuierlichen Verbesserung Nutzertests verwenden, 8. mit Personas (typisierte Nutzerbeispiele) die Zielgruppen greifbarer machen und 9. Kollaboration, Wissensverteilung gemeinsames Verantwortungsgefühl fördern.
Umgang mit Unsicherheit will gelernt sein
Die digitale Transformation ist nicht alleine bestimmt durch den Aufbau technologischer Fähigkeiten und Strukturen, sondern sie bedeutet nach Meinung von Verena Wölkhammer auch eine soziale Transformation, die nach neuen personalen Kompetenzen verlangt. Das schreibt sie auf pressesprecher.de. Unternehmen und Führungskräfte müssten berücksichtigen, dass diese individuelle Entwicklung gefördert werden müsse, um empfänglicher für den tiefgreifenden Wandel zu sein. Die verstärkte Zusammenarbeit in interdisziplinären und heterogenen Teams erforderten eine erhöhte Selbstorganisation von Team-Meetings und eigenverantwortliche Entscheidungsfindungen. Insgesamt seien daher ausgeprägte Self-Leadership-Kompetenzen wie Selbstwahrnehmung und Empathie bei jedem Einzelnen sowie eine offene Feedback- und Vertrauenskultur nötig.
Innovationen erfordern Freiheiten
Zukunftsforscher und Systemtheoretiker Christian Schuldt spricht in der Wirtschaftswoche über Pseudoinnovationen und den Mut Fehler zuzulassen. Als eine klassische „Lösung ohne Problem“ beschreibt er im Interview den smarten Kühlschrank, der kein Bedürfnis erfülle und zu unnötigen Komplikationen führe. Viele so genannte Neuheiten seien zudem nur langweilige Weiterentwicklungen. Um nützliche Innovationen zu entwickeln, sei eine Fehlerbereitschaft notwendig. So stelle Adobe 1.000 Euro pro Entwicklung zur Verfügung, Google, Apple und LinkedIn räumten ihren Mitarbeitenden 20 Prozent der Arbeitzeit für zwangsfreie Entwicklungen ein:„Innovation funktioniert nicht durch offiziell verordnete Motivationsprogramme oder Seminare, sondern nur durch offene Räume, in denen man sich frei und offen entfalten kann.“
Die Managementberaterin Svenja Hofert schreibt auf Huffington Post darüber, warum Personalentwicklung in agilen Zeiten auch Persönlichkeitsentwicklung sein muss.
Die Managementberaterin Svenja Hofert schreibt auf Huffington Post darüber, warum Personalentwicklung in agilen Zeiten auch Persönlichkeitsentwicklung sein muss.
In Hinblick auf die sich ändernde Arbeitswelt spricht sie von einem adaptiven Wandel, der nicht aus einem Zwang, sondern nur aus der Erkenntnis heraus erfolgen könne, dass dafür autonome Menschen benötigt würden.
Autonome Menschen bänden sich freiwillig an ein Unternehmen oder andere Menschen. Die Autorin argumentiert entwicklungspsychologisch, dass dazu das Erreichen des so genannten „Erwachsenen-Ichs“ nötig sei, das innerlich frei und befähigt ist Grenzen zu ziehen. Für die bisher gegenteilige Entwicklung macht sie das Bildungssystem und die daran anschließende Arbeitswelt verantwortlich, die vor allem auf Anpassung, aber nicht auf eine gestalterische Adaption ausgerichtet seien.
Bisher gehe es vorrangig darum die erteilte Aufgaben zu erledigen, Fachexpertise einzubringen und sich den Umständen anzupassen oder sogar zu unterwerfen. Entsprechend dieser Lernausrichtung habe die Personalentwicklung bisher auch meistens nur Training im Programm, sodass möglichst dieselbe Sicht der Wirklichkeit vorherrsche. Dabei bleibe jedoch die Persönlichkeitsentwicklung auf der Strecke. Wer aber Agilität ernst meine, müsse diese einbeziehen, so Svenja Hofert:
„Jedwede Organisationsentwicklung, die den Namen verdient, fördert oder bremst Persönlichkeitsentwicklung.“Um das Zielbild des autonomen Menschen zu erreichen, müssten wir vom „Richtig-Modus“ zum „Effektiv-Modus“ wechseln. Dies entspreche reifen, in ihrer Persönlichkeit entwickelten Menschen, die sich an Wertmaßstäben orientieren und im Einklang mit Denken, Fühlen und Handeln ausgewogene Entscheidungen treffen könnten. Es ist nicht möglich diesen Dreiklang zu trennen, heißt es weiter. Denn wer sich nur auf Handeln fokussiere, entwickle vielleicht Kommunikationsfähigkeit. Dabei könne es sich aber dennoch um angepasste Menschen handeln, die mangels Persönlichkeit oft auch Doppelbotschaften sendete. Für die Reflexion von Prozessen und Kommunikation sei die Retrospektive aus dem agilen Kontext ein wunderbares Format, schließst die Autorin. Sie biete auch einen Reflexionsraum und die Möglichkeit, nicht nur das „was“ sondern auch das „wie“ zu betrachten.
Anzahl der Hamburger FORTIS Business Teams wurde aufgestockt und ein Neukundenteam gebildet
Anzahl der Hamburger FORTIS Business Teams wurde aufgestockt und ein Neukundenteam gebildet
Die ideale Größe von agilen Business Teams liegt nach Erfahrung von FORTIS bei fünf bis zehn Mitarbeitenden (siehe den 4. Teil der Serie zu Aspekten agilen Arbeitens aus dem August 2018). Diese Anzahl war jüngst bei zwei bestehenden Hamburger Business Teams überschritten worden. Dadurch lag die Überlegung nahe, die Anzahl der Teams von zwei auf drei zu erhöhen. Zudem wurde ein Neukundenteam gebildet.
In Übereinstimmung mit der agilen Ausrichtung des Unternehmens sollte auch die Zusammensetzung der neuen Teams in Eigenverantwortung der Mitarbeitenden erfolgen. Da dies keine alltägliche Arbeit ist, wurde sie anmoderiert von Geschäftsführer Olaf Güllich und weiter begleitet von Nadja Strey, Jasmin Brar und Tilo Bittner vom internen FORTIS-Team. Nach Abschluss des Prozesses hat sich die Anzahl der Hamburger FORTIS Business Teams damit auf insgesamt vier erhöht.
Wie bei jeder größeren Änderung gab es zunächst Fragen und Vorbehalte, daneben herrschte aber auch eine erwartungsvolle und positiv angespannte Atmosphäre. Nachdem sich in den Vorjahren ein enger Teamzusammenhalt aufgebaut hatte, bestand anfangs bei einzelnen Personen Skepsis. Doch dank der guten Vorbereitung und konstruktiven Herangehensweise konnten alle neuen Teams entsprechend der Vorstellungen zusammengestellt werden.
Als Vorgabe galt, dass auch die neuen Teams wie die alten heterogen aufgestellt sein sollten, also mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Fachrichtungen, die sich inhaltlich und von ihren Denkweisen her ergänzen. Zugleich wurde jedoch auch verdeutlicht, dass sich an der operativen Projektarbeit nichts ändert. Manche begrüßten diesen Aufbruch auch sehr freudig, zumal sich damit auch neue Möglichkeiten verbanden, in den einzelnen Teams Aufgaben wie Personal, Akquise und Controlling zu übernehmen.
Nach einem ausführlichen internen Abstimmungsprozess bildeten sich somit drei neue Kundenteams und ein weiteres Neukundenteam, dessen Aufgabe vorrangig – dem Namen nach – in der Gewinnung, aber auch in der Verfestigung neuer Kundenkontakte besteht. Bei der überwiegenden Mehrheit der Beteiligten herrschte nach Beendigung der Neuordnung eine ausgesprochen positive Haltung, mitunter geradezu eine Aufbruchsstimmung.
Das interne FORTIS-Team hat die Neuordnung als eine erfreuliche Erfahrung erlebt. Demnach ist ein solcher Umbruchsprozess durchaus auch dazu geeignet, in eine bestehende Organisation frischen Wind zu bringen und neue Blickwinkel zu erhalten. Dabei ist abschließend nochmals festzuhalten, dass diese Umgestaltung nicht aufgrund einer schlechten Performance erfolgte, sondern rein aus Erwägungen zur Funktionstüchtigkeit und Praktikabilität agiler Business Teams.FORTIS IT-Services GmbH nimmt erneut am Great Place to Work® Wettbewerb teil
FORTIS IT-Services GmbH nimmt erneut am Great Place to Work® Wettbewerb teil
Von Mitte September bis Anfang Oktober 2018 findet bei FORTIS erneut eine Mitarbeitendenbefragung zur erlebten Arbeitsplatzqualität statt. Dabei geht es um den Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2019“ auf Initiative des Instituts Great Place to Work, das im kommenden März die Auszeichnung der attraktivsten Unternehmen Deutschlands durchführt.
In den vergangenen Jahren hat die FORTIS IT-Services GmbH bereits regelmäßig an dem Wettbewerb teilgenommen und auch mehrfach in Folge eine Auszeichnung erhalten, im Jahr 2017 konnte sogar bundesweit der neunte Platz aller relevanten Unternehmen der IT und Telekommunikationsbranche gewonnen werden.
Neben der Befragung der Mitarbeitenden umfasst die Teilnahme auch ein sogenanntes Kultur-Audit. Auf Basis der Umfrageergebnisse der Mitarbeitenden und des Kultur-Audits durch Great Place to Work folgt dann eine Analyse und Bewertung der Ergebnisse und im Idealfall auch eine Auszeichnung als einer der besten Arbeitgeber Deutschlands.
Dabei werden insgesamt die besten 100 Unternehmen der jeweiligen Branchen aus dem gesamten Bundesgebiet für besondere Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber ausgezeichnet. Untersucht werden die Unternehmen in Hinblick auf ihre Leistungen bei der Gestaltung einer vertrauensvollen und förderlichen Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen.
Die Mitarbeitendenbefragung geht auf zentrale Arbeitsplatzthemen ein, wie Vertrauen in die Führungskräfte, Qualität der Zusammenarbeit, Wertschätzung, Identifikation mit dem Unternehmen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance. Im Grunde wird die Mitarbeitenden-Zufriedenheit durch GPTW ermittelt und mit anderen Unternehmen verglichen.
Das Kultur-Audit berücksichtigt neben einigen Kennzahlen wie z. B. Fluktuation oder Gewinn auch verschiedene Punkte der Kultur bei FORTIS, z.B. zum Thema Inspiration, Anerkennung, Rekrutierung oder Werte und Grundsätze des Unternehmens. FORTIS freut sich darauf, sich als Unternehmen an den eigenen Ansprüchen eines agilen Unternehmens mit einer offenen und unterstützenden Arbeitskultur messen zu lassen, und ist sehr gespannt auf die Ergebnisse der diesjährigen Befragung.
Am Ende erhält jedes Unternehmen eine Analyse zum eigenen Entwicklungsstand mit wichtigen Vergleichsdaten und Impulsen für die Weiterentwicklung als guter und attraktiver Arbeitgeber. Der Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2019“ unterscheidet nach Größenklassen, wobei FORTIS zur Kategorie der Unternehmen mit 50 bis 500 Mitarbeitern gehörtAspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 4: Rekrutierung innerhalb der Teams
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 4: Rekrutierung innerhalb der Teams
Die agile Organisation bei FORTIS basiert auf einer Autonomie der Business-Teams vor Ort. Diese sind als eine Art „Kernzellen“ des Organisationssystems anzusehen, nicht ferngesteuert, sondern durch einen unternehmerischen Zielkonsens geleitet. Insofern ist auch Teamwork gefragt, um den Personalbedarf innerhalb eines Teams passend abzudecken. Vierter Teil einer Serie zu Aspekten der agilen Arbeitweise bei FORTIS, Teil 1 im Februar 2018 behandelte die Sinnhaftigkeit, Teil 2 im April 2018 die Kundennähe und Teil 3 im Juni 2018 den Alltag autonomer Teams.
Mit dem Titel „Teamstärke entscheidet“ werden zwei Aspekte zugleich angesprochen: Zum einen ist für die Effektivität und Produktivität eines Teams sein Zusammenhalt entscheidend, also die (sinnbildliche) Stärke, die ein Team ausstrahlt und vermittelt. Zum anderen ist aber aus ökonomischer Sicht auch die Anzahl der Mitarbeitenden (die numerische Stärke der Teams) entscheidend. Eine Neueinstellung muss wohl erwogen werden: Hält das aktuelle Arbeitsaufkommen an oder besteht nur ein kurzzeitiger Engpass? Ist die neue Person nachhaltig beschäftigt? Erst wenn diese Abschätzung positiv ausfällt, kann eine Neueinstellung erfolgen. Zugleich sollte jede neue Person aber auch „von der Chemie her“ gut ins Team passen.
Teamwork zugunsten der Teams
Die Rekrutierung für einzelne FORTIS Business-Teams wird daher maßgeblich von diesen Teams selbst mitbestimmt. Jedes Team hat mehrere Mitglieder, die sich mit der Aufgabe des Rekrutierens beschäftigen. Diese steuern dann gemeinsam mit der FORTIS HR-Managerin Jasmin Brar den Prozess und treffen die passenden Entscheidungen in Hinblick auf das Team, auf FORTIS und natürlich auf den Kunden. Eine Selbstverständlichkeit dabei ist, dass der Bedarf nicht nur von den Personalverantwortlichen oder gar von der HR-Abteilung erkannt und abgedeckt werden muss. Sondern er wird im Rahmen regelmäßiger Teammeetings zur Sprache gebracht und identifiziert. Wenn dann etwa eine Person für SAP MM gesucht wird und die oder der Personalverantwortliche im Team ist Javanese, dann müssen natürlich die MM-ler mit in das Gespräch kommen und auch die passende Stellenausschreibung in Zusammenarbeit mit der HR-Abteilung formulieren.
Wenn sich Interessierte melden, ist auch die Personalentscheidung kein Alleingang. An einem Rekrutierungsprozess sind jeweils ein Teammitglied mit der Teamaufgabe „Personal“, die oder der fachlich versierteste Kollegin oder Kollege (teamunabhängig) und die HR-Managerin Jasmin Brar beteiligt. Gemeinsam treffen diese dann eine Entscheidung, welche die Eindrücke und Einschätzungen aller Beteiligten berücksichtigt und verbindet.
Verschiedene Aufgaben im Rekrutierungsprozess
Grundsätzlich bedeutet das, dass alle Mitglieder in den FORTUIS Business-Teams eine gewisse Sensibilisierung in Bezug auf den Personalbedarf haben und neue Bedarfe, die sie erkennen, auf jeden Fall an Jasmin Brar oder dasjenige Teammitglied mit der größten Personalverantwortung melden sollen. Diese Informationen werden dann in standortbezogenen wöchentlichen Telefonkonferenzen von den Personalbeauftragten der Teams und Jasmin Brar als übergreifender HR-Managerin besprochen. Doch neben der Übernahme der hauptsächlichen Rekrutierungsaufgabe im Team können sich alle Mitarbeitenden auch für weitere Aktivitäten zur Verfügung stellen und engagieren. Dies betrifft unter anderem die folgenden Punkte:- das Identifizieren und Formulieren von Bedarfen im Team
- den Besuch von Messen als fachliche Ansprechperson
- das Halten von Fachvorträgen an Unis
- das Betreuen und Auswerten von Probeaufgaben von sich Bewerbenden
- das Betreuen von Junioren und K.N.U.T.s als Mentor (K.N.U.T. heißt das Förderprogramm von FORTIS als Abkürzung für „Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente“)
- aktive Hilfsangebote bei der Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen
- sowie nicht zuletzt das Werben für FORTIS im eigenen Umfeld, um so durch persönliche Empfehlung Kandidatinnen und Kandidaten in den Prozess zu bringen.
Grundsätzlich zeigt sich jedoch, dass auch im Rekrutierungsprozess die Autonomie der Business Teams im Einklang mit der Unternehmensphilosophie von besonderer Bedeutung ist. Im Wechsel der Aufgaben, die über die fachliche Expertise hinaus für das Team übernommen werden (wie z.B. Akquise, Personal oder Controlling), steigt der Umfang des unternehmerischen Denkens aller Teammitglieder und damit die bewusst übernommene Verantwortung. Damit beschäftigt sich der fünfte Teil der Serie im Oktober 2018.„Es gibt gerade einen sehr spannenden Umbruch in der Arbeitswelt - und zwar über alle Branchen hinweg. Selbst in Krankenhäusern, wo klassischerweise starre Hierarchien herrschen, ist ein Wandel zu beobachten.“
Als Grund dafür wird ein Wertewandel bei den Mitarbeitenden angegeben, die infolge des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels eine stärkere Macht auf dem Arbeitsmarkt bekommen hätten. Vor allem Jüngere möchten Michaela Moser zufolge nicht mehr von oben herab, sondern kooperativ geführt werden:
„Wir merken das auch an den Studierenden. Sie wollen auf Augenhöhe behandelt und überzeugt werden - und nicht bloß Anweisungen befolgen.“Daneben sorge die digitale Transformation für Veränderungen, die nicht mehr vorhersehen ließen, wie das eigene Geschäftsmodell in wenigen Jahren aussehe. Eine langfristig und starre Planung sei daher für Unternehmen nicht mehr möglich. Entscheidungen und Arbeitsweisen müssten ständig überprüft und angepasst werden. Die Autorin zieht Judith Andresen, Coach für agiles Arbeiten aus Hamburg, heran:
„Ein agiles Arbeitsumfeld zeichnet sich durch eine echte Lernkultur aus, durch Lernfreude und sehr gezieltes, schrittweises Vorgehen. (…) Im agilen Kontext bedeutet Führung, Teams und die gesamte Organisation ins Lernen zu bringen.“In diesem Zusammenhang wird das sogenannte Win or learn-Prinzip thematisiert. Sobald eine unerwartete Entwicklung aufgetreten ist, können entweder bereits kurzfristig die richtigen Schlüsse gezogen werden, oder es sollte wenigstens eine Lernerfahrung folgen, so Judith Andresen: „Entweder es funktioniert oder man nimmt etwas daraus mit.“
Lernbereitschaft und sozial legitimierte Führung
Führungskräfte gäben in Zukunft nur noch eine Richtung vor. Doch sie sollten sich davon verabschieden, alle Entscheidungen alleine treffen zu wollen. Vielmehr müssten diese kurzfristig im Team gefällt werden, damit eine flexible Anpassung an die ständig sich wandelnden Bedingungen der Arbeitswelt möglich sei. Abschließend nennt Julia Felicitas Allmann ein Beispiel eines Unternehmens für Fördertechnik aus Eisenach, das mit dem Abbau von Hierarchien begonnen hat. Dabei wird verdeutlicht, dass dieser Prozess nicht „von heute auf morgen“ abgeschlossen ist, und dass dennoch Führung notwendig ist, wenn auch nicht von oben herab, sondern seitlich. Auch sei kein vollständiger Hierarchieabbau vorgesehen, da Inhaber und Geschäftsführer schon vom Gesetzgeber aus eine hierarchische Stellung im Unternehmen hätten. Dabei wird zwischen formaler und sozial legitimierter Führung unterschieden, wobei die Arbeitnehmenden die zweitgenannte meist stärker akzeptierten, zumal sie sich selbst reguliere. Abschließend wird festgehalten, dass jede Unternehmens- und Führungskultur individuell zu betrachten sei. Der Erfolg beim Abbau von Hierarchien sei nicht garantiert, hänge demnach stark von der Fähigkeit ab, auf die jeweiligen Bedürfnisse der Organisation einzugehen und alle Beteiligten mitzunehmen und zu überzeugen.Digitalisierungs-Risiken minimieren
Digitalisierungs-Risiken minimieren
Ralf Haberich gibt auf techtag.de Tipps, wie CEOs die „Transformationsfalle“ vermeiden. Er schickt voraus, obwohl die Digitalisierung „schon fast ein alter Hut“ sei, hinkten dennoch viele Unternehmen hinterher. Anschließend stellt er sieben typische Fehler vor, die zu umgehen seien: Fehlendes Customer Engagement im Sinne von fehlender Kenntnis oder mangelnden Kümmerns, das Verharren in alten Verhaltensweisen anstatt einen agilen Pan aufzusetzen, das Vernachlässigen des Change Managements über alle Bereiche hinweg, eine fehlende Fokussierung auf Teilschritte, eine mangelnde Kostenkontrolle, ehe erste Einsparungen generiert werden, ein Unterschätzen des Fachkräftemangels (fehlende Attraktivität für neue Mitarbeitende) und eine zu große Trägheit: „Die Schnellen fressen die Langsamen“. Nur wenn CEOs Risiken eingingen, könnten sie von der Digitalisierung profitieren.
Verbreitete IT-Scheiternsängste in Großunternehmen
Unternehmen in Deutschland, Franreich, Großbritannien und den USA laufen Gefahr ihre durchschnittlich geplanten Ausgaben für IT-Projekte von 28 Millionen US-Dollar in den kommenden zwölf Monaten zu verschwenden. Das ergibt der CIO Survey Report 2018 von Couchbase unter 450 IT-Entscheidern in Organisationen mit 1.000 Mitarbeitenden oder mehr, über den all-about-security.de berichtet. Demnach fokussierten sich viele Organisationen auf die falschen Digitalisierungsprojekte. Mehr als die Hälfte der Organisationen sind der Meinung, eine Fixierung auf digitale Transformation erhöhe die Gefahr für kostspielige Projekte. Gleichzeitig halten 86 Prozent die kommenden zwölf Monate für einen kritischen Zeitraum für ihr Unternehmen. Während die IT mehrheitlich als Hauptantriebsfaktor der digitalen Transformation gilt (76 Prozent), haben bereits 88 Prozent der Organisationen das Scheitern oder teilweise Scheitern eines digitalen Projekts erlebt. 95 Prozent der Befragten befürchten sogar, die digitale Transformation könne als eine unüberwindliche Aufgabe empfunden werden.Plädoyer für künstliche Intelligenz
Michaela Peisger, CFO bei KPMG Deutschland, wirbt auf manager-magazin.de für eine positive Einstellung zu künstlicher Intelligenz (KI) und ruft zugleich dazu auf, sich keine Angst machen zu lassen. Dass die Zukunftstechnologie als Vernichterin von Millionen von Arbeitsplätzen gelte, fuße auf dürftigen Annahmen. KI soll einem Papier der Bundesregierung zufolgeDeutschland zu einem attraktiveren Forschungsstandort machen, neue Wertschöpfungspotenziale erschließen und den Menschen die Arbeit erleichtern. Gegenüber anderslautenden Prognosen glaubt sie nicht daran, dass Menschen durch Maschinen ersetzt würden. Vielmehr stehe der Mensch im Mittelpunkt. Die vorwiegend sehr komplexen Unternehmensprozesse könnten absehbar nicht von KI übernommen werden. Roboter und Maschinen könnten uns künftig vor allem diejenige Arbeit abnehmen, auf die wir nur allzu gerne verzichteten. Dadurch könnten wir uns auf die Fähigkeiten konzentrieren, in denen Menschen besonders gut sind - Kreativität, Intuition und zwischenmenschliche Interaktion.Die digitale Qualifikation für die Personalplanung
Die Job-Metasuchmaschine Cesar hat für eine neue Website dq-index.de das Konzept der „digitalen Qualifikation“ neu entwickelt. Hintergrund sind Erkenntnisse aus deutschlandweiten Stellenanzeigen, die verdeutlichen, welche konkreten digitalen Kompetenzen gefragt sind und wie sich diese Nachfrage entwickelt. Darüber berichtet it-zoom.de. Der neu entwickelte Digitalquotient (DQ) ergibt sich aus verschiedenen Aspekten wie Berufstyp, Branche, Unternehmensgröße, Region, Stadt, Studium, Ausbildungs-Voraussetzungen und Software-Skills und soll künftig den Intelligenzquotienten (IQ) ergänzen. Laut Cesar zeigt sich in den Stellenanzeigen einerseits, dass vermehrt Expertinnen und Experten mit Führungsqualifikationen gefragt sind, die Mitarbeitende anleiten sollen. Andererseits würde verstärkt die Expertise im Bereich Weiterbildung nachgefragt, welche die Beschäftigten für den digitalen Wandel vorbereiten und qualifizieren soll. Viele der nötigen Qualifikationen hätten bislang keinen Eingang in die regulären Ausbildungen und Lehrpläne gefunden.
An beiden Tagen wurden jeweils 5.000 Läuferinnen und Läufer in jeweils 1.000 Teams über die Strecke im Hamburger Stadtpark geschickt. Jede und jeder einzelne musste fünf Kilometer zurücklegen, um dann den Staffelstab an die oder den nächsten aus dem Team zu übergeben. Mit Live-Moderation und energischer Musik wurde den Laufenden und den Zuschauenden ordentlich eingeheizt, der ganze Stadtpark verwandelte sich in eine riesige Party-Meile.
Gemäß dem olympischen Motto „Dabei sein ist alles“ zählte nicht nur die beste Zeit, sondern vor allem das Erlebnis in Gemeinschaft. Die erste gute Nachricht: Beide FORTIS-Staffeln schafften es ins Ziel. Die zweite: Sie hatten viel Spaß dabei! Das Team FORT!S Movere belegte Rang 391 der Mixed-Staffeln und das Team FORT!S Athleticus den Mixed-Rang 580. Zwischen der Zielankunft beider Staffeln lagen nach etwas mehr als zwei Stunden Gesamtlaufzeit nur 12 Minuten. Zum Vergleich: Die besten teilnehmenden Teams hatten die Strecke in 1:22h (Männer), 1:28h (Mixed) und 1:43h (Frauen) absolviert.
Doch auch, wenn jeder den Staffelstab alleine getragen hat, lagen sich anschließend doch alle in den Armen und feierten gemeinsam. Bei den angenehmen Temperaturen bildete die große Picknick-Party den würdigen Abschluss der Veranstaltung, um beim „Grillen und Chillen“ nochmals über die großartige Stimmung an der Strecke, die starken Leistungen und das insgesamt tolle Erlebnis zu klönen.Große IT-Sicherheitslücken in deutschen Unternehmen
Große IT-Sicherheitslücken in deutschen Unternehmen
Zwei von drei Unternehmen in Deutschland sind in den vergangenen beiden Jahren erfolgreich von Cyberkriminellen angegriffen worden. Vor diesem Hintergrund hat die IDC-Studie IT-Security in Deutschland 2018 die verbreitetsten IT-Sicherheitslücken erforscht. Darüber berichtet Bernhard Halluschak auf computerwoche.de. Untersucht wurden 230 Organisationen mit mehr als 20 Mitarbeitenden. Diese stellen wegen mangelndem Sicherheitsbewusstsein und fehlendem Know-how das größte Sicherheitsrisiko dar (37 Prozent). Anstelle von Verboten und Richtlinien seien kreative Ansätze gefragt, um entsprechendes Wissen zu vermitteln. Weitere große Risiken sind ungesicherte oder mangelhaft gesicherte Endpoints (34 Prozent) sowie Malware, Phishing und Social Engineering oder DoS-Angriffe (31 Prozent). Danach folgen vorsätzliches Fehlverhalten oder Datenmissbrauch sogenannter Innentäter (28 Prozent) und die unachtsame Vernetzung von Geräten mit Anwendungen (23 Prozent). Die Szudie zeigt jedoch auch, dass sich grundlegende IT-Security-Lösungen mittlerweile flächendeckend in den Unternehmen etabliert haben.
Digitalisierung in Deutschland stagniert
Infolge der stagnierenden Wirtschafts-Entwicklung sinkt die Zahl der Dienstleistungs-Unternehmen, die die Digitalisierung vorantreiben. Das ist das Kernergebnis des Monitoring-Reports Wirtschaft Digital 2018, vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, durchgeführt vom Marktforschungsinstitut Kantar TNS und dem Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Demnach fehlen digitale Vorreiter und der Breitbandausbau lässt weiter auf sich warten. Aktuell gebe es weit mehr Nachzügler als Vorreiter in der deutschen Digitalwirtschaft, schreibt Anne Steinbach auf springerprofessional.de. Für den Report wurden hochrangige Entscheider aus 1.061 aus Unternehmen zur Nutzung digitaler Geräte, zum Stand der unternehmensinternen Digitalisierung und zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf Firmen befragt.
Dramatischer Mangel an Digital Leadership
Viele Führungskräfte vernachlässigen die Aufgabe, Mitarbeitende für neue Formen der Zusammenarbeit wie das agile Arbeiten zu befähigen. Das ergibt eine Studie von Capgemini, über die haufe.de berichtet. Häufig stünden Investitionen in Hard- und Software im Vordergrund, während sich Mitarbeitende oft allein gelassen fühlten. Entsprechend geben in der Studie nur 30 Prozent der Unternehmen in Deutschland an, über die richtigen Führungsqualitäten und -skills zu verfügen, um die digitale Transformation zu bewältigen. International liegt diese Zahl bei 35 Prozent. Der Capgemini-Studie zufolge scheitert die überweigende Mehrheit der Unternehmen daran, ihre Mitarbeitenden in die digitale Transformation einzubeziehen und „eine starke digitale Kultur“ zu etablieren. Trotz enormer Investitionssummen gaben in Deutschland nur 29 Prozent der Befragten an (international 38 Prozent), dass ihre Mitarbeitenden die richtigen Tools zur digitalen Zusammenarbeit hätten. Vor sechs Jahren waren es noch 70 Prozent weltweit.
Häufig fehlt flexible Informationskultur
Neben den fachlichen Voraussetzungen für die digitale Transformation versäumen viele Unternehmen offenbar auch die und organisatorischen Vorausetzungen zu erfüllen. Das ist ein Ergebnis kommt eine aktuelle Studie zu Business Intelligence und Analytics des Business Application Research Center (BARC). Darüber berichtet Claas Berlin auf automotiveit.eu. Demnach ist die qualitätsgesicherte Aufbereitung von Rohdaten nach wie vor eine der größten Herausforderung für Unternehmen. Sagten vor sechs Jahren noch 32 Prozent der Befragten, die unzureichende Datenqualität erschwere den digitalen Wandel, so sind es in der aktuellen Umfrage sogar 49 Prozent. Daneben beklagen 43 Prozent der Befragten mangelnde Strategiepläne auf dem Gebiet der weiterführenden Analysen und neuen Technologien. Laut Studie benötigen viele Unternehmen neue Strukturen, die auf einer flexiblen Informationskultur basieren. Dabei gelte die Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor.
Beitrag zum HR-Leadership-Panel 2018 von Rochus Mummert – Hohe Veränderungsdynamik der VUKA-Welt ruft nach Agilität
Beitrag zum HR-Leadership-Panel 2018 von Rochus Mummert – Hohe Veränderungsdynamik der VUKA-Welt ruft nach Agilität
Im Rahmen des aktuellen, sechsten HR-Leadership-Panels hat Rochus Mummert vor allem die Wirksamkeit von Führung untersucht. Als Erfolgsfaktor wirksamer Führung im Zeitalter der Digitalisierung gilt demnach eine erweiterte Leadership gegenüber klassischen Management-Kompetenzen. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de. Die Top 3-Kompetenzen eines Leaders sind demzufolge
- alle Mitarbeitenden hinter einer attraktiven Vision zu vereinen,
- persönliches Charisma auszustrahlen sowie
- eine strategische Weitsicht zu besitzen, um zugunsten der Wettbewerbsfähigkeit Chancen zu erkennen und zu nutzen.
Genau ein Drittel der Befragten gab an, dass dem Unterschied zwischen Manager und Leader künftig mehr Bedeutung beizumessen sei. Mehr als zwei Drittel der Studienteilnehmer jedoch kündigte an, die Kompetenzunterschiede zwischen Leader und Manager in Zukunft noch stärker herauszuarbeiten und bei der Auswahl der richtigen Führungskräfte zu berücksichtigen.
Hintergrund dieser Einschätzungen ist ein steigender Druck der „VUKA“-Welt, den die Befragten aus 180 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen angaben. Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer gab an, dass sie hinsichtlich Volatilität (71 %), Komplexität (69 %), Ambiguität (61 %) und Unsicherheit (50 %) starke bis sehr starke Veränderungen erwarten.
Trotz des Bewusstseins über diese starke Veränderungsdynamik haben sich viele der Befragten noch wenig damit auseinandergesetzt. Vordergründig scheinen sie mit der eigenen Führungsqualität sehr zufrieden. Knapp 50 Prozent geben sich gute Noten. Erst mit dem Blick auf weitere Ergebnisse erweist sich ein großer Handlungsbedarf. Zwar halten die Interviewten 44 Prozent ihrer Mitarbeitenden für motiviert, sich den Veränderungen zu stellen, doch sie sehen nur 22 Prozent mit den dafür notwendigen Kompetenzen ausgestattet. Bei den Führungskräften gelten 57 Prozent als motiviert, jedoch nur 37 Prozent als gut bis sehr gut dafür gerüstet.
Der Studie zufolge sind Führungskräfte mit Leadership-Kompetenzen künftig am ehesten in der Lage, die Herausforderungen der sich verändernden Rahmenbedingungen erfolgreich zu bewältigen. Sie gelten als Erfolgsgaranten gelungener Veränderungen. Anders gesagt: Die Wirksamkeit der Führung steigt mit dem Vorhandensein an Leadership-Kompetenz. 71 Prozent der wirksam geführten Unternehmen sehen sich entsprechend gut für die anstehenden Veränderungen vorbereitet, sechs Prozent sogar „mit Sicherheit“. In unwirksam geführten Unternehmen fühlen sich dagegen nur 20 Prozent der befragten Unternehmen ausreichend mit Leadership-Kompetenzen ausgestattet.
Daneben hat wirksame Führung auch einen hohen Anteil an der Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitgeber. Während in Unternehmen mit wenig wirksamer Führung nur 37 Prozent der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind, sind es in wirksam geführten Unternehmen 67 Prozent. Weiterhin besitzt wirksame Führung einen positiven Einfluss auf das Arbeitgeberimage.
Zuletzt wird auch Agilität als Führungsaufgabe angesprochen. Demnach wächst der Anteil der Agilität mit dem Grad der Wirksamkeit der Unternehmensführung. Einen überdurchschnittlich hohen Bedarf ihre Agilität zu steigern sehen vor allem diejenigen Unternehmen, die bereits stark unter dem Veränderungsdruck der VUKA-Welt stehen.
Sechs von zehn deutsche Großunternehmen planen für die kommenden drei Jahre keine weitere Digitalisierungsmaßnahme, auch neue Geschäftsmodelle stehen nicht im Fokus.
Sechs von zehn deutsche Großunternehmen planen für die kommenden drei Jahre keine weitere Digitalisierungsmaßnahme, auch neue Geschäftsmodelle stehen nicht im Fokus.
Das ergibt die Studie Digitale Transformation 2018 des Marktforschers Gfk im Auftrag des Beraters Etventure. Christiane Pütter behauptet auf computerwoche.de zusammenfassend, dass sich deutsche Entscheider sich in falscher Sicherheit wiegten, was die Digitalisierung betrifft.
Allerdings seien die Einschätzungen der rund 2.000 befragten Großunternehmen inkonsistent. Zwar bezeichnen gut sechs von zehn befragten Entscheidern (62 Prozent) die digitale Transformation als eines ihrer drei wichtigsten Firmenziele. Auch ernannten 68 Prozent das Thema zur Chefsache. 17 Prozent haben dafür eine Stabsstelle für Digital-Themen eingerichtet, 15 Prozent die Position eines Chief Digital Officer (CDO).
Gleichzeitig gehen jedoch 59 Prozent davon aus, dass sie die kommenden drei Jahre ohne jegliche Digitalisierungs-Maßnahme überstehen, wobei sie auch nicht mit Umsatzeinbußen rechnen. 51 Prozent der Befragten gaben an, dass sich die Auswirkungen der digitalen Transformation frühestens in drei Jahren zeigen würden.
Fast die Hälfte der Entscheider gab an (49 Prozent), dass die eigene Branche einem starken oder sogar sehr starken Wandel ausgesetzt sei. Dennoch sieht nur rund jeder Fünfte (21 Prozent) eine Notwendigkeit dafür, sein Geschäftsmodell stark oder sehr stark zu verändern. 42 Prozent sehen sich aktuell gut bis sehr gut aufgestellt. Etventure-Chef Philipp Depiereux kommentiert:
„Die Ergebnisse zeigen eine deutliche Diskrepanz zwischen Eigenwahrnehmung der deutschen Unternehmen und den realen Herausforderungen durch die Digitalisierung.“
Die Diskrepanz hängt vermutlich mit dem Verständnis von Digitalisierung zusammen: 55 Prozent der Befragten begreifen diese in erster Linie als eine des bestehenden Geschäftsmodells oder bestehender analoger Prozesse. Nur 28 Prozent verstehen darunter auch den Aufbau neuer digitaler Geschäftsmodelle.
Entsprechend wird die stärkste Konkurrenz mit breiter Mehrheit (71 Prozent) vor allem aus der eigenen Branche erwartet. Nur rund jeder Fünfte (22 Prozent) sieht in Tech-Konzernen wie Google oder Amazon die größte Wettbewerbs-Bedrohung. Und nur sieben Prozent betrachten Startups als ernstzunehmende Konkurrenz. Gleichzeitig arbeiten 38 Prozent der Befragten bereits mit Startups zusammen, weitere 15 Prozent wollen nachziehen.
Zur Vorbereitung der weiteren digitalen Transformation setzt die breite Mehrheit (72 Prozent) auf die Weiterqualifizierung der Mitarbeitenden. Jeweils 46 Prozent planen mehr Digital-Experten einzustellen und externe Berater zu beauftragen. 44 Prozent haben eine interne digitale Einheit aufgebaut, fast ebenso viele (43 Prozent) arbeiten mit agilen Methoden der Produktentwicklung.
Auf Initiative von Arminia Bielefeld sowie der Agentur rb sport & event und Schüco International fand Ende Juni in Bielefeld der dritte Schüco Firmenlauf statt. FORTIS war mit einem Team dabei.
Auf Initiative von Arminia Bielefeld sowie der Agentur rb sport & event und Schüco International fand Ende Juni in Bielefeld der dritte Schüco Firmenlauf statt. FORTIS war mit einem Team dabei.
Vom Start an der Schüco-Arena ging es über 4,8 km erstmals zum Zieleinlauf ins Stadion, wo zahlreiche Zuschauende die Läuferinnen und Läufer von der Tribüne aus bejubeln konnten. Mit dem Event soll das Laufen als Gesundheitssport für Berufstätige gefördert werden. Dem Aufruf folgten in diesem Jahr rund 2350 Läuferinnen und Läufer aus mehr als 120 Firmen, rund zehn Prozent mehr als im Vorjahr.
Laut Veranstalter Robert Becker würden zwar auch die Schnellsten prämiert, aber darum gehe es nicht, sondern vor allem darum, welche Firma die meisten Läufer ins Ziel bringe. Für FORTIS gingen immerhin sieben Läuferinnen und Läufer an den Start (v.l.n.r.): Karin, Peter, Karsten, Kilian, Nadja, Martin und Esther. Die Stimmung war toll und bei herrlichstem Sommerwetter hat es allen Beteiligten sehr viel Spaß gemacht.
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 3: Der Alltag autonomer Teams
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 3: Der Alltag autonomer Teams
Agilität ist ein Vorgehen, um auf sich immer schneller ändernde Rahmenbedingungen und Märkte zu reagieren. Dabei kommt der Organisation von weitgehend autonomen Teams eine besondere Bedeutung zu. Denn auch diese müssen entsprechend wandelbar bleiben. Was also tun die Business Teams der FORTIS IT-Services GmbH in ihren alltäglichen Abläufen, um eine regelmäßige Reflektion und Anpassung zu gewährleisten? Dritter Teil einer Serie zu Aspekten der agilen Arbeitweise bei FORTIS, Teil 1 im Februar 2018 behandelte die Sinnhaftigkeit und Teil 2 im April 2018 die Kundennähe.
Zunächst ist festzuhalten, dass Agilität einerseits die Art und Weise der Zusammenarbeit in der FORTIS-Softwareentwicklung betrifft, andererseits aber auch das Organisationsdesign von FORTIS mit Business Teams, die in unmittelbarer Nähe zum Kunden weitgehend autonom agieren. Die zentrale Aufgabe dabei ist, die Autonomie dieser Business Teams zu gewährleisten, wobei sie doch auch der Unternehmensphilosophie entsprechen sollten.
Agilität in Teams und in Projekten
Die Agilität gilt es sowohl in jedem einzelnen Team als auch in jedem einzelnen Projekt herzustellen. In den Team Meetings geht es nicht um Statusberichte, sondern zum einen darum Hindernisse zu identifizieren und zu besprechen was man als Team noch besser machen kann. Sie sind also eine Mischung aus dem daily SCRUM und der Retrospektive. Analog des SCRUM Masters ist der Teamformer hier in der Rolle sicherzustellen, dass es stattfindet und in dem gegebenen Rahmen bleibt. Bei größeren Problemstellungen wird aber auch eine extra Team-Retrospektive veranstaltet.
Eine Grundlage der Teamarbeit bei FORTIS ist, dass niemand eine Aufgabe auf Lebenszeit hat. Akquise, Personal, Controlling etc. wechseln immer wieder in den Teams. Daher wird Veränderung vor allem dadurch begünstigt, dass sich die Teammitglieder nicht über Stellen, Posten oder Titel definieren, sondern über die jeweiligen Aufgaben und ihre Expertise. Diese Aufgaben können wechseln und das tun sie auch. Weiterhin ist FORTIS bestrebt seine Teams vor allem aus fachlicher Sicht heterogen zu halten. In Hinblick auf Alter, Herkunft, Bildungshintergrund etc. sind sie dies ohnehin. Die Absicht dahinter ist, dass diese Heterogenität den Blick über den Tellerrand fördert.
In Hinblick auf einzelne Projekte sorgen die Geschäftsleitung und die Teamformer gemeinsam mit allen anderen Teammitgliedern für Transparenz und Sichtbarkeit auch über die Teamgrenze hinweg. Anerkennung und Sichtbarkeit wird damit nicht nur in Mitarbeitergesprächen transportiert. Egal ob neue Methode, neues Fachthema, neuer Kunde oder neue Technologie, Wertschätzung erfahren alle die, die über ihren Schatten springen und etwas Neues wagen.
In Entwicklung bleiben
Agilität ist nach dem Verständnis bei FORTIS grundsätzlich durch die Zusammenarbeit in Teams bestimmt. Agilität lässt sich also nicht von oben verordnen, sondern nur gemeinsam entwickeln. Daher ist für FORTIS besonders wichtig, dass die Teams und die Mitarbeitenden in Entwicklung bleiben.
Teamintern wird mit jedem über den aktuellen Projekteinsatz gesprochen. Sollten sich „Abnutzungserscheinungen“ einschleichen oder wenn Langeweile droht, ist auch das Thema Nachbesetzung oder Aufgabentausch kein Tabu. Allerdings ist Langeweile bei FORTIS selten ein Thema. Denn durch den Mix aus Teamaufgaben, Entwicklung und Beratung ist jede und jeder einzelne grundsätzlich schon weit mehr Abwechslung ausgesetzt als in anderen Unternehmen. Intern werden auch alle Neuigkeiten ausgetauscht und positiv hervorgehoben, wie neue Kunden, neue Technologien, neue Methoden oder andere neuen Projektthemen.
Dennoch wird das Thema des Abstumpfens oder Sich-Langweilens sehr ernst genommen. Durch Gespräche wird versucht, dies schon im Vorhinein zu vermeiden oder bei entsprechenden Anzeichen früh zu reagieren. Dabei hilft auch der bei FORTIS für alle vorgesehene Weiterbildungsprozess.
Alltäglicher Umgang miteinander entscheidet
Selbstverständlich sprechen bei FORTIS alle Teammitglieder auf Augenhöhe miteinander. Wichtig ist zudem, dass dies zwischenmenschlich auf einer freundschaftlichen Ebene passiert, und dass auch Teamerfolge miteinander geteilt und gemeinsam gefeiert werden. Daran wirken alle mit und haben ihren Anteil daran, egal ob dies ein Senior-Berater oder ein K.N.U.T. ist (das Berufseinstiegs-Programm von FORTIS unter der Bezeichnung „Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung ungeschliffener Talente“).
In Team Retrospektiven, entweder im Rahmen der regelmäßigen Team Meetings oder auch als separate Veranstaltung, wird über Möglichkeiten der Verbesserung und notwendige Veränderungen gesprochen. Dabei sind die drei Ebenen der organisationalen, der inhaltlichen und der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit zu unterscheiden. Was die Teamorga betrifft: Sind alle mit ihren Aufgaben und aktuellen Rollen zufrieden? Wenn es um Inhalte geht: Werden die Aufgaben bewältigt oder besteht Schulungsbedarf und benötigt das Team externe Hilfe? In Hinblick auf den Umgang miteinander: Arbeiten wir gerne miteinander oder bestehen unterschwellige Konflikte?
Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch, dass sich das Team aktiv damit auseinandersetzt, wie die Interaktion und Konfliktlösung miteinander aussehen soll. Von besonderer Bedeutung dabei ist auch, sich Rückmeldungen von außen einzuholen, weil man sich im Team infolge eines Gewöhnungseffekts vorwiegend in einer Innensicht befindet. Gemäß der englischen Abkürzung für T.E.A.M. „together, everyone achieves more“, kann das jeweilige Team sich dann als sehr gut funktionierend erachten, wenn die Teamleistung in Summe mehr ergibt als alle Teammitglieder zusammengenommen einzeln erbringen könnten.
Wie FORTIS seinen anhaltenden Bedarf an weiteren Mitarbeitenden abdeckt und wie die Rekrutierung der geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten aussieht, behandelt der vierte Teil der Serie im August 2018.
Neue Geschäftsmodelle noch Mangelware
Neue Geschäftsmodelle noch Mangelware
Obwohl die meisten Unternehmen in den DACH-Staaten auf die Digitalisierung als Wachstumstreiber setzen, fehlt es vielerorts noch an der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle. Das ist ein zentrales Ergebnis der Studie Digital Value 2018 – der Beitrag der Digitalisierung zur Wertschöpfung von Horváth & Partners. Insgesamt wurden 210 Entscheider aus Unternehmen ab 500 Mitarbeitern und 250 Millionen Jahresumsatz aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Fast alle (98 Prozent) setzen auf digitale Lösungen, mit denen Ertrag und Produktivität gesteigert werden sollen. Doch die fortschreitende Digitalisierung hat sich bisher erst bei knapp der Hälfte (52 Prozent) positiv auf den Umsatz ausgewirkt. Gegenüber der Planung und Umsetzung von Cloud-Anwendungen, Big-Data- und Smart-Data-Lösungen würden die Chancen von Lösungen aus dem Bereich des Internet of Things offenbar unterschätzt, heißt es bei springerprofessional.de weiter. Weder die Geschäftsmodelle und Konzepte noch das Produktportfolio der Unternehmen hätten sich infolge der Digitalisierung merklich verändert.
Irrglaube ans Ende der Transformation
Das Marktforschungsunternehmen Forrester hat eine Studie zum Status der Digitalisierung veröffentlicht, wonach gut jeder Fünfte (21 Prozent) die digitale Transformation für abgeschlossen hält. Darüber berichtet Christiane Pütter auf cio.de. Das wird als gefährlicher Irrglaube bezeichnet, da Veränderung künftig zum Dauerzustand werde. Insgesamt wurden knapp 1.600 Manager in Nordamerika und Europa befragt. 56 Prozent von ihnen gab an, mitten in der Transformation zu stecken. 15 Prozent sehen sich in einer Erhebungsphase, sieben Prozent am Beginn einer Transformation. Die verantwortlichen Manager müssten ihre Technologie-Kompetenz mit sehr genauen Einblicken in das gesamte Unternehmen verbinden, um die notwendigen Veränderungen „orchestrieren“ zu können, heißt es. Andernfalls könnten komplett verschiedene Arbeitsweisen in Unternehmen zu einem „Krieg“ rund um Digitalisierung führen, wie ein Befragter schrieb.
Neues Cebit-Festival mit positivem Resümee
Die Macher der Cebit in Hannover haben eine positive Bilanz für ihr neues Konzept gezogen. Erstmals ist die einst weltgrößte Computershow nach Jahren rückläufiger Zahlen mit einem neuen Festival-Charakter an den Start gegangen. Zwar hat sich die Besuchendenzahl mit 120.000 Menschen gegenüber dem Vorjahr nochmals deutlich verringert (2017 waren es rund 200.000 Besuchende). Doch die alte und neue Cebit seien nicht zu vergleichen, hieß es. Trotz des Rückgangs seien Ausstellende und Partner-Unternehmen allesamt zufrieden gewesen. Um die Jahrtausendwende hatten bis zu 800.000 Menschen die Cebit besucht. Erstmals fand die Cebit in diesem Jahr im Juni statt. Eine große Freifläche ermöglichte eine Art Technologie-Festival mit zahlreichen Präsentationen, einem Riesenrad, Streetfood-Ständen und Musikkonzerten.
Emotional Design der Mensch-Maschine-Koexistenz
Die mit der Digitalisierung verbundenen menschlichen Gefühle bilden einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Gelingen entsprechender Transformationsprozesse. Das hat Wissensberater Manfred della Schiava vom European Organisation Design Forum bei einer Veranstaltung in Frankfurt am Main hervorgehoben. Emotionen wie Ängste, Befürchtungen und Unbehagen könnten Veränderungen in Organisationen behindern oder gar unmöglich machen. Daher sei neben der Organisation der digitalen Infrastruktur diejenige des Emotional Designs genauso wichtig. Dabei gehe es um mehr als die Unternehmenskultur, nämlich das Wahrnehmen von Stimmungen und menschlicher Bedürfnisse, auch in Hinblick auf kommende Interaktion mit künstlicher Intelligenz.
Auf nrz.de bespricht Andreas Matz das neue Buch „Digital Offroad. Erfolgsstrategien für die digitale Transformation“ von Ulf Bosch, Stefan Hentschel und Steffen Kramer.
Auf nrz.de bespricht Andreas Matz das neue Buch „Digital Offroad. Erfolgsstrategien für die digitale Transformation“ von Ulf Bosch, Stefan Hentschel und Steffen Kramer.
Es behandelt die Kluft zwischen der guten Absicht und der mangelhaften Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie. Um diese Kluft zu überwinden, hat das Autorentrio zwölf Prinzipien aufgesetzt, die abseits ausgetretener Pfade, somit offroad die digitale Transformation zuwege bringen sollen. Die Kapitel heißen unter anderem „Gesunde Paranoia“, „Mach dich schmutzig“, „Need for speed“ und „Fehler sind famos“.
Entsprechend wird die Unternehmenskultur als ultimativer Wettbewerbsvorteil dargestellt. Sie wird deswegen als wichtigster Treiber erfolgreicher Transformation bezeichnet, da diese weniger eine Frage der Technologie sondern vielmehr eine der Führung sei. Denn der Wandel könne nur gelingen, wenn alle Mitarbeiter vom Einkauf bis zum Vertrieb gemeinsam auf die digitale Expedition gingen.
Die Identität einer Firma könne nicht so leicht kopiert werden wie Strategie oder Technologie. Doch in Sachen Identität dominiere das Bekenntnis zu allgemeinen, eigentlich selbstverständlichen Werten. Warum ist das so? Der Wertekatalog eines Unternehmens werde oft basisdemokratisch in der Belegschaft ermittelt und gebe daher lediglich einen Konsens wieder. Deutlich erfolgreicher hingegen wäre eine trennscharfe Kultur, die darauf setze Dinge anders zu machen. Andreas Matz schreibt:
„Wir haben einen klassischen Managementratgeber vor uns. Der Text nervt nicht mit irgendwelchen Sprechblasen, ist gut gegliedert und erzählt klug ausgewählte Beispiele.“
Insbesondere das in kurze Abschnitte gegliederte Fazit am Ende jedes Kapitels hält er für sehr nützlich. Er hält das Buch für ein wichtiges Dokument zum richtigen Zeitpunkt. Denn obwohl die deutsche Wirtschaft momentan gut dastehe, sei sie genau jetzt gefährdet, falsche Entscheidungen zu treffen. Die Autoren wüssten genau, wovon sie redeten, dies sei unter anderem auch durch ihre Führungspositionen bei Google und PriceWaterhouseCoopers bedingt. Ihre strategischen Lösungsansätze seien praktisch umsetzbar.
Auch verschiedene Rezensenten bezeichnen das Buch als einen klugen Ratgeber, der aufgrund seines großen Praxisbezugs und der innovativen Inhalte sehr lesenwert sei. Autor Andreas Matz empfiehlt: Wer von Expertenwissen profitieren will, sollte zu diesem Buch greifen. Ulf Bosch, Stefan Hentschel und Steffen Kramer: „Digital Offroad. Erfolgsstrategien für die digitale Transformation“, Haufe Verlag, 230 Seiten, 24,95 Euro
Wie schon zuvor war FORTIS auch in diesem Jahr Ende Mai wieder mit dabei, als die Firmenkontaktmesse bonding in Braunschweig ihr 30. Jubiläum feierte.
Wie schon zuvor war FORTIS auch in diesem Jahr Ende Mai wieder mit dabei, als die Firmenkontaktmesse bonding in Braunschweig ihr 30. Jubiläum feierte.
Mehr als 120 ausstellende Firmen haben sich an zwei Tagen auf rund 2.000 Quadratmetern Fläche präsentiert, bei der größten von Studierenden organisierten Veranstaltung dieser Art in Norddeutschland. Zahlreiche gute Kontakte machten die bonding neuerlich zu einer sehr lohnenswerten Veranstaltung.
FORTIS führte an seinem Ausstellungstag gut zwei Dutzend ausführliche Gespräche. Etwa 15 Studierende oder Absolventinnen und Absolventen füllten den Kontaktbogen vollständig aus. Die meisten von ihnen stammten aus den Studiengängen Informatik, Luft- und Raumfahrt, Mathematik und Maschinenbau.
Nadja und Jasmin vom FORTIS HR-Management Team sowie Thomas (SAP Berater aus dem Team Wolfsburg) und Kilian (Softwareentwickler aus dem Team Bielefeld) freuten sich über durchweg freundliche, interessierte und motivierte Gesprächspartnerinnen und -partner. Auch Geschäftsführer Olaf ließ sich die Messe nicht entgehen und komplettierte das Messeteam.
Auch wenn nicht jeder Studiengang die Softwareentwicklung beinhaltet, wurden sehr angeregte Gespräche geführt. Zudem gingen anschließend einige Bewerbungen ein, von denen aktuell noch mehrere Kandidatinnen und Kandidaten im Prozess sind. Alle fünf sind mit dem Verlauf des Messetags sehr zufrieden:
„Es hat sich wieder einmal gezeigt, dass es sich für uns immer lohnt uns zu präsentieren und neue Kontakte zu knüpfen. Jedes Gespräch hilft auch dabei, ein Gespür für die Bedürfnisse der Studis und ihre Interessen zu bekommen. Wir kriegen laufende Trends viel besser mit, wenn wir vor Ort mit den Arbeitnehmenden von morgen sprechen!“
FORTIS hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das sofortige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.
Agilität noch nicht im Alltag angekommen
Agilität noch nicht im Alltag angekommen
Bereits die Hälfte der deutschsprachigen Unternehmen (51 Prozent) bezeichnet die Bedeutung einer agilen Organisation als groß oder sehr groß. Das ist ein Ergebnis des HR Reports 2018 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE), über den Frank Schabel auf comupterworld.ch berichtet. Die Bedeutung des Themas in drei Jahren wird sogar von 69 Prozent der Befragten erkannt. Ein weiteres Ergebnis: Obwohl ein umfangreiches Set agiler Methoden zur Verfügung stehe, seien sie im Alltag vieler Organisationen noch kaum angekommen. Als die drei wichtigsten Methoden wurden Design Thinking (30 %), Innovationslabore (26 %) und Lean Startup (22 %) bezeichnet. Wo die Linienorganisation und agile Organisationsformen nebeneinander im Unternehmen implementiert seien, komme es an der Schnittstelle immer wieder zu Problemen bei der Abgrenzung. In der empirischen Studie wurden mehr als 1.000 Unternehmen und Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz danach befragt, wo sie sich auf dem Weg zu einer agilen Organisation befinden.
Agiles Arbeiten, einfach erklärt
Auf digitaler-mittelstand.de behandelt Dagmar Sörensen das Thema Agiles Arbeiten. Sie behauptet eingangs, dass es für ein Unternehmen mehr Effizienz und Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen bedeute. Anschließend führt sie in sieben Schritten in die Besonderheiten des agilen Arbeitens ein. Gegenüber einer behäbigen oder trägen Organisationsstruktur charakterisiert sie es als „leichtfüßig, flexibel, dynamisch und nur mit dem absolut notwendigen Maß an Bürokratie“. Weitere wichtige Eckpunkte: Agile Unternehmen teilten Verantwortung zwischen Management und Arbeitsteams auf. Dabei seien Human Ressources und Management gefragt, um Eigenverantwortung einzufordern und Teambuilding-Prozesse professionell begleiten zu lassen. Weiter gibt sie Tipps zur konkreten Umsetzung, in Projektgruppen, mit agilen Frameworks.
Zielvereinbarungen, neu gedacht
Auf cio.de erläutert Ivan Kovynyov, warum Management by Objectives (MBO) im Zeitalter agiler Führung unzeitgemäß erscheint. Wie bei allen guten Vorsätzen für das Neue Jahr glaube niemand wirklich an vereinbarte Jahresziele. Infolge der heutigen Dynamik der Märkte seien die Ziele bezogen auf Bereiche, Abteilungen, Gruppen und Mitarbeitende nie aktuell. Er vergleicht MBO mit dem Availability Bias, den Rolf Dobelli im Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ beschreibt: Menschen würden lieber mit einem falschen Stadtplan herumlaufen als mit gar keinem. Stattdessen plädiert der Autor für die modernere Variante von Objectives and Key Results (OKR), wobei die Ziele mit Kennzahlen messbar gemacht und häufiger abgeglichen werden. Dabei sei auch das Erreichen von 60 bis 70 des Ziels völlig ausreichend. OKR sei jedoch nicht als individuelle Leistungsbeurteilung zu verstehen.
Agiles Coaching, mit Empathie und Distanz
Auf heise.de bespricht Michael Müller das Buch „Agiles Coaching – Die neue Art Teams zum Erfolg zu führen“ von Judith Andresen. Coaching wird zunächst vom Training abgegrenzt, wobei es mehr um das Erlernen und Anwenden bestimmter Fertigkeiten gehe. Ein Coach hingegen stelle passende Fragen und eröffne Lösungsräume. Daher sei jedem Coachingauftrag eine genaue Klärung der Aufgabenstellung voranzustellen. Diese sei im Verlauf dauernd zu überprüfen und nachzujustieren. Der Wechsel in eine Beraterrolle, sofern erforderlich, und wieder zurück, müsse jeweils klar verdeutlicht werden. Nach Annahme eines Auftrags solle der Coach eine klare empathische, aber auch distanzierte Haltung wahren. Zudem müsse er genau beobachten, passende Schlüsse ziehen und einen Lösungsraum öffnen, ohne jedoch eine Lösung vorzugeben. Der Auto beschreibt den Schreibstil als nicht mitreißend, Lesende würden jedoch „mit einem ordentlichen Informationsgewinn belohnt“. Das Buch ist 2018 im Verlag Hanser erschienen, hat einen Umfang von XVII und 389 Seiten und kostet 32 Euro (ISBN 978-3-446-45168-1).
Eine Reihe von Studien prognostiziert gute Stellenaussichten bedingt durch die Digitalisierung – Geänderte Anforderungsprofile
Eine Reihe von Studien prognostiziert gute Stellenaussichten bedingt durch die Digitalisierung – Geänderte Anforderungsprofile
Entgegen der Befürchtung vieler Beschäftigten kann die Digitalisierung zum Jobmotor werden. Darauf weist Annette Speck auf springerprofessional.de hin. Sie zitiert verschiedene Studien, die das Entstehen vieler Jobs im Rahmen der digitalen Transformation prognostizieren. Voraussetzung für ein „blaues Jobwunder“ (so der Titel) ist jedoch, dass Arbeitnehmende entsprechende Kompetenzen nachweisen können.
Die Autorin zitiert eingangs Kurt Vogler-Ludwig, der in der hauseigenen Zeitschrift Wirtschaftsdienst 12-2017 eine Klarstellung zu „Beschäftigungseffekten der Digitalisierung“ veröffentlicht hat. Darin thematisiert er die Ängste des Jobverlusts vieler Beschäftigter und stellt fest:
„Ob diese Arbeitsplatzverluste auftreten, ist allerdings eine offene Frage, denn die positiven Wachstums- und Beschäftigungseffekte der Informationstechnik werden häufig vernachlässigt.“
Diese positiven Effekte bestätigen mehrere Quellen: Laut Studie „Skills Revolution 2.0“ der Manpower Group planen 87 Prozent der Arbeitgeber in der DACH-Region, im Zuge der Automatisierung ihre Belegschaftszahlen zu halten oder sogar aufzustocken. Befragt wurden im vergangenen Oktober 20.000 Arbeitgebern in 42 Ländern. Demnach droht der stärkste Stellenabbau bei Verwaltungs- und Bürotätigkeiten. Stellenzuwachs wird vor allem in den Bereichen „Vertrieb“ sowie „anderes Personal mit Kundenkontakt“ erwartet.
Auch die Studie „Digitale Transformation 2018“ der Digitalberatung etventure und der GfK sieht erstmals bei Großunternehmen eine Jobzunahme durch die Digitalisierung voraus. Dazu wurden im Januar und Februar 2018 rund 2.000 Digitalentscheider in Großunternehmen in Deutschland befragt. Während im Vorjahr noch die Pessimisten überwogen, prognostiziert nun gut jeder vierte Konzern oder große Mittelständler (26 Prozent) einen Jobzuwachs, die Mehrheit von 57 Prozent vermutet gleichbleibende Beschäftigtenzahlen. Nur 17 Prozent rechnen mit einem Jobabbau.
Mangelhaft qualifiziert für neue Stellenprofile
Zu demselben Ergebnis kommt das Kapitel „Digitalisierung der Arbeitswelt“ im Springer-Fachbuch „Die informatisierte Service-Ökonomie“. Die Autoren Sarah Henneberger-Sudjana und Fred Henneberger sehen durch die aktuelle Entwicklung
„die Ausbreitung und Zunahme nicht-standardisierter, atypischer Beschäftigungsformen begünstigt“.
Das heißt, es entstehen zwar jede Menge neue Jobs, die digitale Transformation muss keineswegs zum Jobkiller werden. Doch die zu Beschäftigenden müssen andere Qualifikationen vorweisen, um sich erfolgreich auf die neuen Stellenprofile bewerben zu können. Gemäß der Erhebung „Digitale Transformation 2018“ halten nur 38 Prozent der Befragten ihre Belegschaft für ausreichend qualifiziert für die zu erwartenden Veränderungen. Das sind noch vier Prozent weniger als im Vorjahr. etventure-Geschäftsführer Philipp Depiereux schlussfolgert:
„Die Digitalisierung führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter und schafft völlig neue Jobprofile. Deshalb müssen Unternehmen schon heute massiv in die digitale Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren, um sie auf diesen Wandel vorzubereiten.“
Digitalisierung bedeutet Kulturwandel
Dabei ist die von der Manpower-Studie ausgerufene „Skills Revolution“ angeblich längst voll im Gange. Arbeitgeber suchen demnach aktuell vor allem Kommunikations- und Organisationstalente (88 bzw. 73 Prozent). Diese seien jedoch am schwersten zu finden. Menschen mit Führungsqualitäten seien dagegen immer weniger gefragt (28 Prozent). Zudem vermisst rund ein Drittel der befragten Arbeitgeber bei Bewerbern Problemlösungskompetenz und die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren.
Annette Speck bezeichnet diesen Wandel der Anforderungen zusammen mit ihren Kollegen Ulrich Lenz und Pirie Grützmacher als Kulturrevolution. Das althergebrachte Verständnis von Führung würde dadurch auf den Kopf gestellt. Klassische Begriffe wie Hierarchie, Top-down-Kommunikation, Informationsmonopole sowie „Command and Control“ hätten ausgedient.
Vielmehr sei durch die Digitalisierung kompetente, menschliche Führung bedeutsamer denn je. Führung definiere sich eher „über kontextabhängige, flexible Rollen als über individuelle Positionen", zitiert sie Lenz und Grützmacher. Die externe Rolle von Führungskräften werde vorrangig durch Kooperation und Vernetzung bestimmt und Entscheidungsprozesse würden zunehmend auf Teams verlagert. Als wichtigstes Einstellunsgkriterium wird daher Lenrbereitschaft empfohlen.
Nur noch wenige Tage, dann steht das 30. Jubiläum der Firmenkontaktmesse „bonding“ an der TU Braunschweig an.
Nur noch wenige Tage, dann steht das 30. Jubiläum der Firmenkontaktmesse „bonding“ an der TU Braunschweig an.
Wie in den vergangenen fünf Jahren ist auch dieses Mal FORTIS wieder mit von der Partie, als einer von mehr als 120 Ausstellenden. Interessenten finden die FORTIS-IT Services GmbH am 30. Mai 2018 am Stand A9.
Die bonding-Messe in Braunschweig ist auch in ihrem Jubiläumsjahr 2018 die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Norddeutschland. Das belegt die eindrucksvolle Liste an Unternehmen, vor allem aus den Ingenieur-, Wirtschafts- und Naturwissenschaften. Seit 1988 werden hier erfolgreich Kontakte zwischen Studierenden, Absolventinnen, Absolventen und Unternehmen geknüpft.
FORTIS spricht als IT-Unternehmen vor allem Absolventinnen und Absolventen der Studiengänge Mathematik, Informatik und Wirtschaftswissenschaften der Carl-Friedrich-Gauß-Fakultät in Braunschweig an. Nadja Strey und Jasmin Brar vom FORTIS HR-Management Team sind gespannt auf junge Menschen, die auf einen Job Lust haben, in dem sie von vorne herein Verantwortung übernehmen können.
FORTIS hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das sofortige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – d.h. kontinuierliche Nachwuchsentwicklung ungeschliffener Talente.
Im Programm der Jubiläumsausgabe enthalten sind ein kostenloser Bewerbungsmappencheck vor Ort, professionelle Beratung durch den Career Service der TU Braunschweig und die Möglichkeit, kostenlos Bewerbungsfotos anfertigen zu lassen. Auf einer Jobwall sind aktuelle Stellenangebote der ausstellenden Unternehmen verzeichnet. Zusätzlich gibt es Fachvorträge, die Einblicke in die Arbeit unterschiedlicher Firmen erlauben. Die Messe ist jeweils geöffnet von 9:30 Uhr bis 16:30 Uhr.
Weitere Informationen zur Firmenkontaktmesse bonding am 29. und 30.05.2018 in Braunschweig unter diesem Link.
Nicht nur in Projekten, sondern jetzt auch auf der Laufstrecke stellt FORTIS seine Marathontauglichkeit unter Beweis.
Nicht nur in Projekten, sondern jetzt auch auf der Laufstrecke stellt FORTIS seine Marathontauglichkeit unter Beweis.
Beim diesjährigen 33. Haspa Marathon Hamburg Ende April ist FORTIS mit zwei Staffeln gestartet. Dabei wurden unter mehr als 1.500 Viererstaffeln die hervorragenden Plätze 136 und 501 belegt. Doch letztlich war das Ergebnis zweitrangig, ganz gemäß dem olympischen Gedanken: Dabei sein ist alles!
Beim Staffellauf erhalten die Viererteams einen Chip, der als Zeitmess-Transponder und als Staffelstab fungiert und daher zwingend von Läufer zu Läufer weitergegeben werden muss. Der Chip wird mittels Klettband am Fußgelenk befestigt. Bei bestem Wetter und einer hervorragenden Stimmung dank vieler Zuschauer an der Rennstrecke kamen beide FORTIS-Staffeln glücklich ins Ziel, mit Laufzeiten von 3:43:31 h (eine Männerstaffel) und 4:05:06 h (eine Mixedstaffel).
Unter den 1520 Viererstaffeln waren 1073 Mixedmannschaften, 293 Männerteams und 154 Frauenteams, wie laufreport.de berichtet. Als schnellstes Quartett kam eine gemischte Staffel ins Ziel, in hervorragenden 2:25:26 h. Die schnellste reine Männerstaffel war mit 2:29:12 h gut drei Minuten langsamer. Das schnellste Frauenteam blieb als einziges rein weibliches in 2:56:47 h unter drei Stunden.
Im Startgeld inbegriffen waren nicht nur Finisher-Medaillen für alle FORTIS-Teilnehmenden, sondern auch professionelle Betreuung mit Verpflegungs- und Wasserstellen, einem Massageservice an der Strecke und in der Athletenarena. Die FORTIS-Teams gaben alles, waren mit den Rahmenbedingungen sehr zufrieden und genossen ihre Teilnahme sehr!
Und FORTIS bleibt sportlich: Dieser Lauf soll nicht die letzte sportliche Herausforderung des Jahres bleiben! Weitere FORTIS-Teams treten bei folgenden Events an: 6. Hamburger Tischtennis-Firmencup Hamburg, HSH Nordbank RUN in Hamburg, Schüco Sports Firmenlauf in Bielefeld sowie Cyclassics und MOPO Staffellauf (beide in Hamburg).
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 2: Kundennähe als Prinzip
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 2: Kundennähe als Prinzip
Agiles Arbeiten erfordert dem Agilen Manifest zufolge grundsätzlich eine enge Kommunikation zwischen allen Beteiligten. Die FORTIS IT-Services GmbH hat sich daher früh dazu entschlossen, dass ihre Software-Entwicklungsteams in Abstimmung mit den Kunden eng mit ihnen zusammen arbeiten. Dadurch stehen sie als Dienstleistende von FORTIS in permanenter, direkter Abstimmung mit den Auftraggebenden. Zweiter Teil einer Serie zu Aspekten der agilen Arbeitweise bei FORTIS, Teil 1 im Februar 2018 behandelte die Sinnhaftigkeit.
Im Agilen Manifest von 2001 betont der erste Grundsatz:
„Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge“.
Dieser wird durch den dritten und vierten Grundsatz ergänzt, die dabei ebenfalls von entscheidender Bedeutung sind:
„Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als eine Vertragsverhandlung.“
Sowie: „Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.“
Die agilen Grundsätze sowie auch die zwölf Prinzipien hinter dem Agilen Manifest sind im Internet nachzulesen. Als wichtiger Hinweis zu den Grundsätzen wird dort ergänzt, dass auch die Werte am Ende der Sätze wichtig sind, diejenigen zu Beginn der Sätze aber höher eingeschätzt werden. Inwiefern beziehen sich die zitierten drei Grundsätze nun auf die Entscheidung von FORTIS, seine Entwicklungsteams nahe beim Kunden einzusetzen?
Direkter Kontakt ist unersetzlich
Der Vorrang von Individuen und ihren Interaktion gegenüber festgelegten Prozessabläufen bedeutet, dass der direkte Kontakt zwischen den Auftraggebenden und –ausführenden unersetzlich ist. Dies formulieren auch Prinzipien der Softwareentwicklung: „Fachexperten und Entwickler müssen während des Projekts täglich zusammenarbeiten.“ sowie „Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Erntwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.“
Ähnliches betont das zweite Zitat (der dritte Grundsatz): Die Ausgestaltung der täglichen Zusammenarbeit ist wichtiger als das, was auf einem Vertragspapier steht. Dies ergänzt eines der Prinzipien der Softwareentwicklung: „Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“ Mit anderen Worten: Agile Arbeitsweise kann nur funktionieren, wenn die Teams Eigenverantwortung und Entscheidungsbefugnis besitzen.
Diese Eigenschaften können jedoch nicht durch Zuweisung erteilt werden, sondern die Beteiligten müssen sich diese selbst erwerben. Damit einher geht die Bereitschaft sinnvolle Entscheidungen zu treffen, unternehmerisch zu denken und im Sinne der Verantwortung auch dafür einzustehen.
Teaminterne Veränderungsfähigkeit
Schließlich: Die Möglichkeit auf Veränderungen schnell zu reagieren ist nur dann gegeben, wenn die Entscheidungsbefugnis und -bereitschaft dazu bestehen. Andernfalls würden sich die Teams in einer Illusion der Planbarkeit wägen und müssten zudem bei Abweichungen vom Plan zuerst in der zentralen Business Unit nach möglichen Lösungen fragen oder nach der Erlaubnis eine neue Lösung umzusetzen. Dies ist insbesondere bei Software-Entwicklung (wie in vielen anderen Bereichen des Lebens auch) nicht zielführend. Vor allem wäre ein solches Vorgehen behäbig, zeitraubend und – angesichts sich immer schneller verändernder Märkte – auch nicht zeitgemäß.
Reagieren auf Veränderung muss teamintern geschehen. Dies soll zweifellos im Einklang mit den unternehmerischen Grundsätzen beider beteiligten Unternehmen stehen (Auftraggebende und -ausführende), dies bedeutet aber auch, dass die Teams selbstorganisiert und dabei in der Lage sein sollten, ihre interne Organisation auch anzupassen. Beides ist in weiteren Prinzipen der Softwareentwicklung festgehalten: „Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.“ und „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“, „inspect“ und „adapt“ genannt. Alexander Boehnke von FORTIS IT-Services erklärt:
„Inspect und adapt im Team umsetzen macht man nicht einfach so über Nacht mit ein paar Retrospektiven. Es erfordert ein über Jahre gewachsenes Vertrauen, um tatsächlich kritisch mit sich und dem Team umgehen zu können und das dann auch mit den Kolleginnen und Kollegen zu teilen.“
Dass Entwicklungsteams eng mit Kunden arbeiten, ist also keine Erfindung von FORTIS, sondern lediglich eine sinnvolle Umsetzung der als relevant erkannten Grundsätze des Agilen Manifests, um in enger Koproduktion bestmögliche Ergebnisse bei der Software-Entwicklung zu erzielen. Gleichzeitig – um eine gelegentlich geäußerte Kritik zu entkräften – bedeutet dieser Umstand keineswegs, dass die Teams „Dienende zweier Herren“ wären. Vielmehr agieren sie wie oben geschildert in größerer Eigenverantwortung und Autonomie als andere Dienstleister.
Die Einbindung von Entwicklungsteams bei den Kunden betrifft bei FORTIS bereits Neueinsteigende im sogenannten K.N.U.T.-Programm („Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung ungeschliffener Talente“), die von Anfang an ihren Einsatzort ebenfalls in den jeweiligen Business Teams haben und damit auch unmittelbar den Kundenkontakt als zentrales Element der Arbeitsweise bei FORTIS kennenlernen.
Dieses Modell steht zugleich für flache Hierarchien, wobei das Software-Unternehmen in seinem Aufbau nicht mehr wie eine Pyramide darzustellen ist, sondern vielmehr wie ein Kreis voller Kreise. Die einzelnen kleineren Kreise stellen die Teams dar, die sich an der Peripherie, das heißt im direkten Kundenkontakt bewegen. Dazu haben sich die Teams vor Ort mit dem Ohr am Kunden bestens bewährt. Wie die autonomen Teams bei FORTIS in ihren alltäglichen Abläufen ticken und welche Instrumente sie zur regelmäßigen Reflektion und Anpassung haben, behandelt der dritte Teil der Serie im Juni 2018.
Deutsche Wirtschaft sieht sich agiler als sie ist
Deutsche Wirtschaft sieht sich agiler als sie ist
Noch in jedem vierten deutschen Unternehmen sind klassisch hierarchische Führungsmodelle zu finden. Erst 14 Prozent haben den Umbruch zu einer agilen Organisation mit schnellen, flexiblen Entscheidungswegen geschafft. Das sind Ergebnisse der Studie „Potenzialanalyse agil entscheiden“ von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut. Sieben von zehn Managern bewerten das eigene Unternehmen bereits jetzt als wenigstens durchschnittlich agil, acht von zehn halten die Einführung passender Methoden und Strukturen für sinnvoll. Dennoch arbeitet nur jedes dritte Unternehmen am Abbau starrer Hierarchien. Urs M. Krämer, CEO von Sopra Steria Consulting, erklärt: „Unsere Studie belegt, dass Entscheider zwar durchaus spüren, dass sich etwas verändern muss. Dennoch setzen sie eher auf bewährte Methoden, als konsequent umzudenken“. Parallel zur Analyse wurde auch ein „Managementkompass agil entscheiden“ veröffentlicht.
Das Agile-Hindernis im Alten zu verharren
Auf entwickler.de behandelt Katharina Degenmann „die Top 5 Fehler in der agilen Führung“. So sehr das Thema Agile jüngst auch Organisations- und Managementmethoden geprägt habe, so halte doch das Führungsverständnis nicht immer Schritt mit dem Organisationswandel. Bei der Aufzählung der fünf häufigsten Fallstricke bezieht sie sich auf Ian Mitchel auf dzone.com: 1. Die Mitarbeitenden bringen die nötigen Fähigkeiten wie kommunikative Kompetenzen und die nötige Überzeugung nicht mit. 2. Wenn Entscheidungen nach wie vor an der Spitze getroffen werden und nur die Umsetzung delegiert wird, fehlt die Basis für eine Kontrolle des Veränderungsprozesses (besser die Gesamtverantwortung an selbstorganisierte Team delegieren). 3. Als notwendig erkannte Änderungen werden nicht kommuniziert. 4. Die mittlere Führungsebene verlange häufig nach agilen Arbeitsweisen, die zur bisherigen Praxis passen (Bereitschaft zur Änderung der Organisation fehlt). 5. Die Transformation wird mit klassischen Berichten und Diagrammen unter Anwendung althergebrachter Indikatoren bewertet.
Zutrauen kommt aus Vertrauen und Rückfragen
Vertrauen in ein agiles Team muss sich dieses gewöhnlich erst erarbeiten. Darauf weist Alexandra Vollmer in einem Beitrag auf t3n.de hin, der den Unterschied zwischen Grundvertrauen und Zutrauen thematisiert. Dabei bezieht sich die Autorin auf den Management-Vordenker Boris Gloger. In den Grundpfeilern der Agilität stehe nirgendwo: „Vertraue dem Team“, sondern vielmehr „Ask the Team“, wird er zitiert, und weiter: „Mitarbeiter brauchen Vertrauen. Zutrauen müssen sie sich erst verdienen“. Über das Grundvertrauen auf Loyalität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden hinaus müsse das Zutrauen in die Leistungsfähigkeit erst bewiesen werden. Für diese Teamführung definiert er vier Schritte. 1. Ask: Team zusammenstellen und Aufgabe formulieren. 2. Deliver: Möglichst konkrete Ziele zu Qualität und Zeitpunkten des Lieferns setzen. 3. Review: Sich die gelieferten Ergebnisse betrachten. Und 4. Reflect: Das Ergebnis überdenken und den prozess fortlaufend verbessern oder verändern.
Jeder Zweite befürchtet Kontrollverlust durch KI
Das Thema Künstliche Intelligenz ist eines der Topthemen der Hannover Messe, wie die wirtschaftswoche.de berichtet. Einer Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft zufolge, befürchten 48 Prozent der Befragten, dass der Mensch beim Verhältnis Mensch-Maschine die Kontrolle verlieren werde. 69 Prozent geht davon aus, dass durch KI massenhaft Arbeitsplätze wegfallen werden. Dabei steckt KI nach Überzeugung von Ralph Appel, Direktor des Vereins Deutscher Ingenieure VDI, noch in den Kinderschuhen. Er bezeichnet sie als „nächsten logischen Schritt im Rahmen der digitalen Transformation“ und glaubt im Gegenteil, dass sie sich als Jobmotor erweisen werde. Auf der Hannover Messe gilt KI als Schlüsseltechnologie, die nicht nur in den Produktionshallen für umfassende Veränderungen sorgen wird. Die Beratungsagentur McKinsey sieht für neuronale Netze immense Wachstumschancen. Allein für Technologien wie das sogenannte Deep Learning wurde ein Wertschöpfungspotenzial von bis zu 5,8 Billionen Dollar jährlich berechnet.
Mehr als 120 Ausstellende sind bei der 30. Ausgabe der Firmenkontaktmesse „bonding“ an der TU Braunschweig dabei. Einer von ihnen ist FORTIS am Mittwoch, den 30. Mai 2018, am Stand A9.
Mehr als 120 Ausstellende sind bei der 30. Ausgabe der Firmenkontaktmesse „bonding“ an der TU Braunschweig dabei. Einer von ihnen ist FORTIS am Mittwoch, den 30. Mai 2018, am Stand A9.
Mit der beeindruckenden Liste an Unternehmen vor allem aus den Ingenieur-, Wirtschafts- und Naturwissenschaften ist die bonding-Messe in Braunschweig in diesem Jahr erneut die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Norddeutschland. Bereits seit 1988 werden dabei erfolgreich Kontakte zwischen Studierenden, Absolventinnen, Absolventen und Unternehmen geknüpft.
Seit 2013 ist FORTIS mit von der Partie. Das IT-Unternehmen spricht vor allem Absolventinnen und Absolventen der Studiengänge Mathematik, Informatik und Wirtschaftswissenschaften der Carl-Friedrich-Gauß-Fakultät in Braunschweig an. Dabei freuen sich Nadja Strey und Jasmin Brar vom FORTIS HR-Management Team vor allem auf junge Menschen, die auf einen Job Lust haben, in dem sie von vorne herein Verantwortung übernehmen können.
FORTIS IT-Services hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das sofortige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – d.h. kontinuierliche Nachwuchsentwicklung ungeschliffener Talente.
Im Programm der Jubiläumsausgabe enthalten sind ein kostenloser Bewerbungsmappencheck vor Ort, professionelle Beratung durch den Career Service der TU Braunschweig und die Möglichkeit, kostenlos Bewerbungsfotos anfertigen zu lassen. Auf einer Jobwall sind aktuelle Stellenangebote der ausstellenden Unternehmen verzeichnet. Zusätzlich gibt es Fachvorträge, die Einblicke in die Arbeit unterschiedlicher Firmen erlauben. Die Messe ist jeweils geöffnet von 9:30 Uhr bis 16:30 Uhr.
Weitere Informationen zur Firmenkontaktmesse bonding am 29. und 30.05.2018 in Braunschweig unter diesem Link.
Der Haufe-Verlag hat einen neuen Ratgeber für agile Optimierung als der „Königsklasse der Digitalisierung“ herausgegeben
Der Haufe-Verlag hat einen neuen Ratgeber für agile Optimierung als der „Königsklasse der Digitalisierung“ herausgegeben
„Das Unplanbare digital managen“ lautet der Untertitel des mehr als 170 Seiten starken Buchs, das drei Experten des INFORM Instituts für Operations, Research und Management herausgegeben haben. In neun Kapiteln werden zunächst Grundlagen behandelt und anschließend zahlreiche Beispiele aus der Praxis geliefert. Laut Pressetext soll der „praxisnahe Ratgeber Managern als Wegweiser durch den digitalen Dschungel dienen“.
Adrian Weiler, CEO von INFORM, Logistik-Expertin Dr. Eva Savelsberg und Operations-Research-Spezialist Dr. Ulrich Dorndorf haben Beiträge von insgesamt 30 Experten aus Industrie und Wissenschaft versammelt, darunter Prof. Dr. Reimund Neugebauer, Präsident des Fraunhofer-Gesellschaft, Management-Berater Dr. Reinhard K. Sprenger und Prof. Marco Lübbecke, Lehrstuhlinhaber Operations Research an der RWTH Aachen. Die einzelnen Kapitel lauten: Management des Unerwarteten, Die technischen Grundlagen, optimierte Lösungen erfordern Agilität in der Umsetzung, Agile Optimierung im Supply-Chain-Management, weiter in der Logistik, sowie in der Produktion und in der Betrugsprävention, dann das Fazit – Eine resiliente Wirtschaft durch Agile Optimierung und Die Manager des Unplanbaren.
Im Praxisteil wird dargestellt, wie durch ein Mehr an Agilität und den Einsatz entscheidungsintelligenter Algorithmen Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen zu Höchstleistungen in Sachen Effizienz und Resilienz auflaufen. Unter anderem berichten Manager der Traditionskonditorei Coppenrath & Wiese, vom Kosmetik-Spezialisten Dr. BABOR, von der Schweizerischen Post oder auch der Rabobank über den nicht reibungsfreien, doch lohnenden digitalen Transformationsprozess. Beim Schwarzwälder Maschinenbauer BENZ Werkzeugsysteme geht es um Termintreue und Kundenakquise, bei der Schweizerischen Post um Hoflogistik und Warenverarbeitung, so den Einsatz der passenden Wechselbehälter und die Zuordnung ankommender LKWs an die richtigen Tore.
Das Aufeinandertreffen von digitaler Entscheidungskompetenz und Agilität wird als Überlebensnotwendigkeit in der Industrie bezeichnet. Autor Adrian Weiler preist die eigene computergestützte Managementstrategie der agilen Optimierung an, wonach diese „Technologie tief in Unternehmensprozesse eingreift, damit sich die Manager bei der Erfüllung der eigenen Unternehmensziele auf den strategischen Ausbau konzentrieren können.“
Adrian Weiler, Eva Savelsberg, Ulrich Dorndorf (Hrsg.): „Agile Optimierung im Unternehmen -Das Unplanbare digital managen“, erschienen als Taschenbuch im Haufe-Verlag, 171 Seiten, 29,95 Euro
Daten werden zu einem der wertvollsten Vermögenswerte avancieren, die ein Unternehmen haben kann.
Daten werden zu einem der wertvollsten Vermögenswerte avancieren, die ein Unternehmen haben kann.
Dies ergibt eine Studie zu Investitionsplanungen in Hinblick auf die digitale Transformation im Wirtschaftsraum Europa/Naher Osten/Afrika (EMEA), über die Klaus Lorbeer auf computerwelt.at schreibt. Für die Studie Evolution: The Data Economy Report hat das Unternehmen Pure Storage im Jahr 2017 mehr als 9.000 IT–Führungskräfte zu ihren Ansichten befragt.
Als vier Treiber der digitalen Transformation werden Innovativität, Kundenbedürfnisse, Einsparungen und neue Geschäftsmodelle genannt. 76 Prozent der Befragten glauben, dass Daten inzwischen so wertvoll sind, dass sie in der Unternehmensbilanz als Aktivposten dargestellt werden sollten. Dennoch haben viele Unternehmen bislang keine klare Strategie zur Maximierung des Wertes ihrer Daten. Die Ermittlung des besten Wegs zum Sammeln, Verwalten, Speichern, Analysieren und Verwenden von Daten ist noch in den wenigsten Fällen erfolgt. Darüber hinaus wird dieser Prozess auch durch das sich verändernde regulatorische und politische Klima beeinflusst.
Klaus Lorbeer weist darauf hin, dass in wenigen Wochen die Datenschutzgrundverordnung der EU (DSGVO) in Kraft tritt. Sie betrifft alle Unternehmen, die personenbezogene Daten von EU-Bürgern erfassen, speichern oder verarbeiten. Die meisten der betroffenen Unternehmen müssen ihre Datenhandhabung zur Einhaltung der DSGVO noch anpassen. 44 Prozent der Unternehmen überprüfen derzeit ihre Richtlinien, während 18 Prozent diesen Prozess noch nicht begonnen haben. Nur 10 Prozent der Befragten geben an, dass sie für die DSGVO bereit sind.
Insgesamt überwiegt bei 89 Prozent der Unternehmen Besorgnis in Hinblick auf verschiedene Aspekte der DSGVO-Compliance. Vielen fehlt ein Verständnis dafür, was auf Regierungsebene erforderlich ist (44 Prozent). Weiter wird ein Mangel an Ressourcen für die Verwaltung und Gewährleistung der Compliance beklagt (38 Prozent) oder aber Lücken in der bestehenden Technologie, um den Anforderungen gerecht zu werden (34 Prozent). Fast ein Drittel vermisst eine interne Planung, welche Schritte zu unternehmen sind (31 Prozent).
Als weitere Quelle der Unsicherheit gilt für 91 Prozent der Befragten in der EMEA-Region der Brexit. Auch hier herrschen Sorgen bezogen auf mangelhafte Klarheit der Regierungspläne (44 Prozent), die Einhaltung von Vorschriften (39 Prozent) und Datenhoheit (32 Prozent) vor. Dennoch sind die Unternehmen in der EMEA-Region insgesamt zuversichtlich, den digitalen Geschäftsbetrieb etablieren zu können.
Starke Fachanwender führen zu Agilität
Auf silicon.de schreibt Erica Langhi, Senior Solution Architect bei Red Hat, über die erfolgskritische Rolle von Fachanwendern für die Umsetzung agiler Geschäftsprozesse.
Starke Fachanwender führen zu Agilität
Auf silicon.de schreibt Erica Langhi, Senior Solution Architect bei Red Hat, über die erfolgskritische Rolle von Fachanwendern für die Umsetzung agiler Geschäftsprozesse.
Wenn neue Technologien nicht nur IT-Teams, sondern alle Mitarbeitende unterstützen soll, stünden die Fachbereiche und die Fachanwender an vorderster Front des Unternehmens. Sie seien es, die die Kundenbedürfnisse kennen und eine entscheidende Rolle bei der Definition neuer Initiativen für die Business-Optimierung spielen. Daher benötigten sie Zugriff auf Daten und Systeme, um ihren Job besser erledigen zu können. Bei der Umsetzung plädiert sie für SaaS-Lösungen (Software-as-a-Service), die die Barrieren für die Einführung und die Konzeption neuer Applikationen senken und offenen APIs den Weg für eine verbesserte Kollaboration ebnen könnten.
Fachkräftemangel bremst die Digitalisierung
Jedes fünfte deutsches Unternehmen findet nicht genug Personal, um die Digitalisierung auszubauen, daher werde nicht oder zu wenig dafür investiert. Das ist laut elektroniknet.de das Hauptergebnis einer Befragung von 2.000 Mittelständlern im Auftrag des Beratungsunternehmens Ernst & Young. Der Fachkräftemangel ist der am häufigsten genannte Grund vor fehlendem eigenen Know-how und fehlenden finanziellen Mitteln. Ernst & Young befürchtet, dass dadurch vor allem kleinere Firmen in eine Abwärtsspirale geraten könnten. Ihnen fehle oft das Geld, um Produktion oder Vertrieb zu digitalisieren, zudem hätten sie es noch schwerer, auf einem leer gefegten Arbeitsmarkt die dafür benötigten Fachleute zu finden. Befragt wurden Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 30 und 2000 sowie einem Umsatz zwischen 20 Millionen und einer Milliarde Euro. Etwa drei Viertel aller Befragten sehen die Digitalisierung grundsätzlich als Chance für sich. Sie wird als umso bedeutender bewertet, je größer die Unternehmen sind und je stärker sie auf Wachstum ausgerichtet sind.
Digitale Transformation sollte Evolution heißen
Der Begriff der digitalen Transformation sei falsch, dabei handle es sich um eine digitale Evolution. Diesen Standpunkt hat René Büst, Director of Technology Research bei Arago, Mitte März beim 5. Cloud Use Cases Day an der FH Nordwestschweiz in Olten vertreten. Er führte laut it-markt.ch an, dass es schon seit 50 Jahren eine digitale Realität gibt und verdeutlichte seinen Standpunkt am Beispiel der Küchenmaschine Thermomix des deutschen Herstellers Vorwerk. Die Modellreihe ist seit den frühen 1970er Jahren auf dem Markt und wurde mit jeder Iteration digitaler. Mit der aktuellen Generation haben Nutzende Zugriff auf einen Onlinekatalog mit Rezepten. Über eine Partnerschaft mit Rewe können die Zutaten auch gleich bestellt werden. Digitalisierung bedeute für ihn immer weiter fortschreitende End-to-End-Angebote. Als weiteres Beispiel nannte er Amazon. Das Unternehmen habe die 100-prozentige Kontrolle über die digitale Wertschöpfungskette. Vielleicht stiegen sie irgendwann auch in das Geschäft mit Datenleitungen ein, spekulierte René Büst.
Neue Zürcher Zeitung mit Special zu Agilität
Mitte März hat sich die Neue Zürcher Zeitung in einem Special dem Thema Agilität gewidmet. Ein Beitrag erläutert anhand der Firmenbeispiele Bosch und Dätwyler, was Agilität bedeutet, bzw. warum der schnelle Technologiewandel den Konzernen keine andere Wahl lässt, als den Mitarbeitenden mehr Kompetenzen einzuräumen. Ein zweiter Beitrag erklärt, warum agile Unternehmen am Markt erfolgreicher sind, und wie sie die Herausforderung meistern infolge rascher Marktveränderungen anpassungsfähig zu bleiben. Dabei bezieht er sich auf eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Vorjahr. Im Kommentar resümiert Dominik Feldges: „Agilität gilt als Zauberwort. Doch für viele Chefs ist sie eine Zumutung“. Der Handlungsdruck und das Einräumen eines hohen Grades an Autonomie würden viele Führungspersönlichkeiten überfordern, denn das würde auch bedeuten, „ständig dazu bereit zu sein, sich Ideen von Untergebenen anzuhören, so ausgefallen diese auch sein mögen“.
Einer neuen Studie im Auftrag von Ricoh Europe zufolge sind mangelnde Flexibilität in Prozessen und Kultur sowie ineffiziente Technologie die größten Hindernisse für den Geschäftserfolg. Intelligente Datennutzung wird als Schlüssel zu mehr Agilität betrachtet.
Einer neuen Studie im Auftrag von Ricoh Europe zufolge sind mangelnde Flexibilität in Prozessen und Kultur sowie ineffiziente Technologie die größten Hindernisse für den Geschäftserfolg. Intelligente Datennutzung wird als Schlüssel zu mehr Agilität betrachtet.
Mehr als 2.000 europäische Führungskräfte wurden danach gefragt, was sie davon abhält, mehr Agilität im eigenen Unternehmen zu erreichen. Die meistgenannten Antworten waren starre Vorschriften (39 %), mangelnde Investitionen in neue Technologien (37 %) und blockierende Hierarchien (35 %). Darüber berichtet it-zoom.de.
Der Studie zufolge sind es vor allem diese Faktoren, die der flexiblen, agilen Natur eines digital gestützten Arbeitsplatzes entgegen stehen. Doch genau solche Arbeitsplätze seien nötig, damit Unternehmen in die Lage gebracht würden, aus Veränderungen am Markt schnell Kapital zu schlagen.
Eine agile Arbeitsatmosphäre sollte unter Anderem schnelle Reaktionen auf Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt stellen. Jedoch gab nur jede dritte Führungskraft europaweit an, dass in ihren Unternehmen entsprechend agile Arbeitsumgebungen gefördert würden. Javier Diez-Aguirre, VP Corporate Marketing Ricoh Europe, kommentiert:
„Agilität ist sowohl eine Mentalität als auch eine Fähigkeit, schnell zu reagieren. Um echte Agilität zu erreichen, müssen die Firmen eine unternehmensweite 360-Grad-Überprüfung durchführen. Dabei wird neu bewertet, wie Prozesse, Kultur und Technologie einem Unternehmen ganz konkret nutzen.“
Grundsätzlich sehen viele der Befragten eine zentrale Entwicklungsaufgabe darin, digitale Arbeitsabläufe anzuwenden und zu verbessern. Ihren Angaben zufolge sind die wichtigsten Prioritäten zur Steigerung der Agilität Datenanalyse (50 %), Managementprozesse (41 %) und Finanzprozesse (39 %).
Für die Mehrheit der Firmenchefs (60 %) ist auch der Einsatz einer Analysetechnologie zur Erkennung neuer Trends und Möglichkeiten bereits zur Norm geworden. Entsprechend wird die intelligente Nutzung von Daten als Schlüssel zur Verbesserung der Agilität betrachtet.
Laut Javier Diez-Aguirre sieht neben der Notwendigkeit Technologie zu nutzen, auch diejenige zu einer aufgeschlossenen Kultur, „in der die Mitarbeiter in der Lage sind, kalkulierte Risiken einzugehen“. Er bezeichnet die Fähigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen und sie rasch umzusetzen, als unentbehrlich. Europas Führungspersönlichkeiten würden mehrheitlich deutlich erkennen, dass Investitionen in einen digital gestützten Arbeitsplatz die Grundlage für eine profitable geschäftliche Agilität bildeten.
Frank Seiß stellt auf idw-online ein neues Buch des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung ISF in München vor, das den digitalen Wandel in der Angestellten-Welt beleuchtet.
Frank Seiß stellt auf idw-online ein neues Buch des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung ISF in München vor, das den digitalen Wandel in der Angestellten-Welt beleuchtet.
Das Buch „Lean und agil im Büro“ ist eine im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung entstandene Studie, die erklärt, welche Rolle das Konzept der Agilität für die Neuorganisation von Angestelltenarbeit spielt und welche Gestaltungsnotwendigkeiten sich daraus ableiten. Prof. Dr. Andreas Boes, Vorstandsmitglied am ISF München betont, dass die Studie Pionierarbeit leiste, weil sie die Angestellten in den Fokus rückt, die in Deutschland die Mehrheit der Arbeitnehmer stellen.
Damit öffnet das Buch eine Sicht auf die Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt, die über die Diskussion um Industrie 4.0 hinausgeht. Denn der digitale Wandel findet auch in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sowie in der Verwaltung statt. Andreas Boes hat beobachtet:
„Immer mehr Industrieunternehmen krempeln Angestelltenjobs derzeit regelrecht um. Prozessorientierung, Transparenz, Leistungskontrolle und neue Belastungsszenarien treffen zunehmend auch die Beschäftigten in den sogenannten indirekten Bereichen.“
Insbesondere in den hochqualifizierten Bereichen werde das Prinzip der Agilität dabei zum zentralen Ansatzpunkt für eine Industrialisierung von Kopfarbeit. Im Rahmen seiner Studie ist das Forschungsteam genau diesem Trend auf den Grund gegangen. Das Buch zeigt auf, wie die Menschen die damit einhergehenden Veränderungen konkret in ihrem Arbeitsumfeld erleben und welche Handlungs- und Gestaltungsbedarfe sich daraus ableiten.
Einige Konsequenzen dieser Veränderungen sind bislang noch unklar. So könnte es geschehen, dass sich im Zuge des neuen Leitkonzepts der Agilität Ansätze durchsetzen, die Kopfarbeit „wie am Fließband“ organisieren. Denkbar sind aber auch Strategien, die die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, um die Handlungsspielräume der Beschäftigte zu erweitern und sie in die Lage versetzen, selbstständig zu agieren, kollektiv zu lernen und in Eigenverantwortung Innovationen zu generieren.
Arbeitsforscher Boes sieht in einem solchen Empowerment die richtige Leitorientierung für eine erfolgreiche Gestaltung der digitalen Arbeitswelt. Das Forschungsprojekt wurde von 2013 bis 2016 von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert und am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF München) durchgeführt. Im Fokus der Studie stehen die Felder Software-Entwicklung, industrielle Forschung und Entwicklung sowie Verwaltung.
Ihre empirische Basis bilden 13 Kurzfallstudien auf der Grundlage von 38 explorativen Experteninterviews sowie sechs Intensivfallstudien mit insgesamt 190 Beschäftigteninterviews und Gesprächen mit Managern und Betriebsräten. Die im Rahmen des Projekts untersuchten Unternehmen kommen aus den Bereichen IT, Automotive, Maschinenbau und Elektrotechnik.
Andreas Boes, Tobias Kämpf. Barbara Langes und Thomas Lühr: »Lean« und »agil« im Büro – Neue Organisationskonzepte in der digitalen Transformation und ihre Folgen für die Angestellten. Transcript, Bielefeld. 2018. Verlagsinformationen und Open-Access-Download unter http://www.transcript-verlag.de/978-3-8376-4247-6/lean-und-agil-im-buero.
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 1: Sinnhaftigkeit
Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 1: Sinnhaftigkeit
Eine Prämisse zur agilen Arbeitsweise bei FORTIS lautet: „Wir sind erfolgreich, wenn die Menschen Spaß an ihrer Arbeit haben und Sinn darin sehen, was sie tun.“ Das bedeutet, dass die FORTIS Business-Teams möglichst ihre Tätigkeit für den jeweiligen Kunden als sinnstiftend erkennen sollen. Der Sinn ihrer Arbeit besteht kurz gesagt darin, diesem Unternehmen seine Arbeit mit IT zu erleichtern, dadurch bestimmte Ziele überhaupt erst zu ermöglichen und gerne auch Spaß bei der Zusammenarbeit und Freude an den Ergebnissen zu erfahren.
Kindheit und Jugend zeichnen sich gelegentlich durch sinnlos erscheinendes Tun aus. Viele Beschäftigungen in dieser Zeit verfolgen kein deutliches Ziel, sondern dienen vor allem der Sinnorientierung. Eine Hauptaufgabe der Erziehung besteht denn auch darin, Sinnaspekte des Lebens zu vermitteln. Ebenso verhält es sich im Beruf: Führungskräfte stehen vor der Aufgabe in einem sich wandelnden Umfeld Halt und Orientierung zu bieten, Sinn zu stiften und mittels ihrer eigenen Persönlichkeit Menschen für Ideen und Visionen zu begeistern, das heißt die zunächst abstrakte Strategie durch ihr Verhalten für jeden Unternehmensbereich transparent zu machen.
Sinnaspekt Eigenverantwortung vor Ort
In einem agilen Organisationsumfeld wie bei FORTIS werden flache Hierarchien gelebt und Weisungsketten werden kürzer. Die meisten Mitarbeitenden von FORTIS sind vor Ort beim Kunden im Einsatz und entscheiden in ihren agilen Business-Teams weitgehend eigenverantwortlich. Auf dieser Basis geschieht die Orientierung und Sinnvermittlung maßgeblich teamintern.
Daher wächst auch die Bedeutung des Selbstmanagements. Dazu gehören Selbstorganisation und eine zutreffende Selbsteinschätzung als gefragte Kompetenzen, die Mitarbeitende dazu befähigen, in schnelllebigen und komplexen Strukturen sicher zu agieren. Diese Selbstbestimmung und Eigenständigkeit gibt den Mitarbeitenden das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun, wobei sie auf die volle Rückendeckung des Innenteams rechnen können. Auf der Basis dieses Zugehörigkeitsgefühls wissen sie, dass sie auch Fehler machen dürfen, und dass sie Gelegenheit erhalten sich weiterzubilden und zu entwickeln.
Sinnvolles in Selbstbestimmung tun
Zum selbstständigen und eigenverantwortlichen Agieren kommen die Mitarbeitenden jedoch nicht einfach durch ein „Laissez-Faire“ oder durch den Zuruf: „Macht einfach, was ihr wollt!“ Vielmehr ist die erste Voraussetzung für eine gelungene Anpassung des Managementsystems die genaue Analyse der Bedürfnislage. Auch mehrere Jahre nach Einführung einer agilen Arbeitsweise nimmt FORTIS immer wieder eine Feinanpassung vor.
Der passende Zuschnitt eines agilen Programms erfolgte anschließend über das gemeinsame Erarbeiten von Grundsätzen als einem Wertekanon als Grundlage der Zusammenarbeit – und auch der Sinnvermittlung. Diese geschäftliche Ausrichtung des Unternehmens unterliegt wie gesagt einer wiederholten Überprüfung. Jedoch ist sie nach Überzeugung von Alexander Boehnke von FORTIS IT-Services ein wesentlicher Faktor dafür, dass den Angestellten die Arbeit bei FORTIS ganz überwiegend Spaß macht:
„Jeder hat bei uns die Möglichkeit sich auch über seine rein fachliche Qualifikation hinaus noch im Team einzubringen. Ganz nach eigenen Stärken und Interessen kann jedes Teammitglied HR-Aktivitäten, Controlling- und Akquise-Aufgaben übernehmen oder einfach nur mal ein Teamevent organisieren. Meiner Erfahrung nach wissen das unsere Business-Teams sehr zu schätzen. Dadurch steigt aber auch die gegenseitige Wertschätzung im Team über Fachgrenzen hinaus!“
Dieser Umstand stellt einen weiteren wichtigen Unterschied zu hierarchisch organisierten Unternehmen dar und ist insofern ein Eckpunkt der von FORTIS betriebenen Agilität.
Die Sinnfrage in der modernen Arbeitwelt
Diese Einstellung wird durch verschiedene aktuelle Forschungen bestätigt. Aktuell ist der Begriff „New Work“ zum Buzzword der Managementliteratur geworden und wird häufig im Zusammenhang mit der Digitalisierung und dem Fachkräftemangel genannt. Jutta Rump und Silke Eilers haben im Rahmen von HR-Exzellenz im Springer Fachverlag ein ganzes Buch „Zur Sinnfrage der modernen Arbeitswelt“ geschrieben. Vor diesem Hintergrund fragen sie:
„Wie gelingt es, Beschäftigten die emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und ihre Tätigkeit zu gewährleisten, ihnen den Sinn ihrer Arbeit deutlich zu machen, in einer Zeit, in der Beziehungen und Beschäftigungsformen flexibler und variabler werden und jeder sich vor allem auf sich selbst verlassen kann und muss?“
Als Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen hatte Jutta Rump bereits vor vier Jahren gegenüber dem Spiegel gesagt:
„Eine sinnvolle Aufgabe zu haben ist für viele junge Akademiker das Wichtigste.“
Letztlich ist auf allen Ebenen, im Innenteam ebenso wie in den Business-Teams, eine gute Kommunikationsfähigkeit gefragt. Innerhalb der Teams ist kontinuierlicher Wissensaustausch nötig, damit alle Beteiligten möglichst denselben Informationsstand haben. Die Führungskräfte müssen zudem in der Lage sein, den gemeinsamen Wertekanon überzeugend zu vermitteln und sprachlich für die Vision und die ausgegebenen Ziele zu begeistern. Denn Sinn wird vornehmlich durch Worte vermittelt.
Nachholbedarf bei deutschem Arbeitsmanagement
Nachholbedarf bei deutschem Arbeitsmanagement
Deutschland liegt bei digitaler Arbeit hinter England und Frankreich zurück. Das ist das Hauptergebnis des vergleichenden Digital Work Reports 2018 des Software-Unternehmens Wrike. Demnach verpasse Deutschland die Weichenstellung zu einem besseren Arbeitsmanagement. Rund 3.000 Wissensarbeiter aus den drei Ländern wurden befragt. Zwar schätzen sich Deutsche demnach im Vergleich am produktivsten ein. Auch ist die Bereitschaft zur Verbesserung in Deutschland am stärksten ausgeprägt. Doch bei der Frage zum Einfluss von sieben Prinzipien auf den Arbeitsalltag im Team erwies sich Deutschland als Schlusslicht. Automatisierung, Single Source of Truth, die Vorhersehbarkeit von Arbeitsergebnissen, Agilität, Zusammenarbeit, Analytik und Überblick sowie die Unternehmenskultur: viele dieser erfolgskritischen Aspekte werden in deutschen Arbeitsgruppen kaum oder gar nicht abgebildet. Lediglich in der Zusammenarbeit geben sich die Deutschen etwas bessere Bewertungen als die Briten und Franzosen.
Agilität wird als existenziell erachtet
Der Vizepräsident Corporate Marketing von Ricoh Europe, Javier Diez-Aguirre, bezeichnet Agilität gerade für kleine und mittlere Unternehmen als existenziell, um neue Möglichkeiten frühzeitig zu erkennen und schneller und intelligenter als Wettbewerber zu arbeiten. Andernfalls könnten sie bald feststellen, dass sie vor dem Aus stehen, während sich der Markt ohne sie weiterentwickelt, erklärte er laut it-zoom.de zur Veröffentlichung der Unternehmens-Studie „Empowering Digital Workplace“. Die Führungskräfte des europäischen Mittelstands sehen der Studie zufolge die oberste Priorität darin, sich 2018 noch aktiver auf die unternehmerische Agilität zu konzentrieren, diese weiter zu verbessern und daher in neue Technologien und in die Digitalisierung ihrer Arbeitsplätze zu investieren. 52 Prozent der Befragten gaben an, dass sie ohne Investition in smarte Arbeitsplatztechnologien innerhalb von fünf Jahren scheitern würden. Automatisierung (72 Prozent), Datenanalyse (64 Prozent), Dokumentenmanagement (62 Prozent) und Videokonferenzen (56 Prozent) sollen demnach den stärksten positiven Einfluss auf die Unternehmen haben.
Agiles Arbeiten bei Daimler
Die IG Metall berichtet über die Einführung agiler Arbeitsmethoden bei Daimler. Betriebsrat Bernd Öhrler wird zitiert, wonach das Unternehmen „an Grenzen gestoßen“ sei, ohne Vorwissen, was auf es zukommt. Seit der Gesamtbetriebsvereinbarung im April 2017 sei die Umsetzung jedoch gelungen. Darin wurde bereits festgelegt, was unter agilem Arbeiten zu verstehen sei, wonach ein Projekt oder ein Produkt in kleinen Schritten von sich selbst organisierenden, aus unterschiedlichen Bereichen zusammengesetzten Teams entwickelt wird. Diese werden hier „Schwarmzellen“ genannt, jeweils begleitet von agilen Coaches. Wer sich bei Daimler bei dieser Arbeitsform nicht wohlfühlt, wird nicht dazu gezwungen. Wer daran mitarbeitet, wird qualifiziert. Als treibende Kraft der dazu nötigen Regelungen wird der Gesamtbetriebsrat genannt.
Digitalisierungsmonitor konstatiert langsamen Fortschritt
Trotz der Einsicht, dass an der Digitalisierung kein Weg vorbeiführt, geht es bei Unternehmen und im öffentlichen Sektor oft nur langsam voran. Digitalisierungsziele und -strategien sind nur selten vollständig definiert. Das ist das Ergebnis des zweiten Bearing-Point-Digitalisierungsmonitors unter dem Titel „Roboter, Rebellen und Relikte. Überkommene Strukturen behindern die Digitale Transformation“. Mittelständische Firmen betrachten Digitalisierung demnach weiterhin vorrangig als eine Technologie-Angelegenheit. Dagegen nähmen größere Unternehmen inzwischen verstärkt neue Geschäftsmodelle in den Blick. Dabei setzt sich laut Beitrag auf springerprofessional.de die Erkenntnis durch, dass Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und die individuellen Einstellungen der Entscheider und Mitarbeiter erfolgsentscheidend für die digitale Transformation sind. Insgesamt wurden 310 Mitarbeitende aus Unternehmen und Behörden im deutschsprachigen Raum befragt und 17 Tiefeninterviews durchgeführt.
Schwerpunktthema des diesjährigen HR-Reports ist die agile Organisation
Schwerpunktthema des diesjährigen HR-Reports ist die agile Organisation
Bereits in der Hälfte aller Unternehmen im deutschsprachigen Raum wird einer agilen Organisation eine hohe Bedeutung beigemessen. Das ergibt der alljährlich erscheinende HR-Report 2018 des Personaldienstleisters Hays und des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE).
Je jünger die Befragten sind und je höher ihre hierarchische Position ist, als desto höher wird diese Bedeutung angesehen. Im Laufe der kommenden drei Jahre soll ihr Stellenwert sogar auf 69 Prozent anwachsen. Aktuell nutzen jedoch nur wenige der Befragten vorhandene agile Methoden wie Design Thinking (19 Prozent) oder Scrum (11 Prozent). Als Gründe für Agilität werden ihre höhere Flexibilität (55 Prozent) und ihre Schnelligkeit (51 Prozent) im Vergleich zur klassischen Linienorganisation angegeben.
Als größte Hürden bei der Umsetzung wurden die Klärung von Verantwortlichkeiten (31 Prozent), die Neuausrichtung vorhandener Prozesse und Strukturen (28 Prozent) sowie das mangelnde Vertrauen (26 Prozent) innerhalb der Organisation genannt. Daher, schließen die Studienautoren, müsse sich vor allem in der Unternehmenskultur noch einiges ändern.
Die kulturellen Topthemen, an denen Organisationen zu arbeiten haben, seien: eine künftig größere Mitarbeiter-Verantwortung (33 Prozent), eine höhere Fähigkeit zur Selbstorganisation in Teams und der offene Umgang mit kritischen Themen (jeweils 32 Prozent) sowie ein Mangel an Veränderungsbereitschaft (31 Prozent, Mehrfachnennungen waren möglich).
Der jährlich erscheinende HR-Report analysiert zentrale HR-Fragestellungen in Organisationen. Er basiert auf einer Onlinebefragung, an der 1.036 Mitarbeitende aus Organisationen im deutschsprachigen Raum teilnahmen. Befragt wurden Geschäftsführende (17 Prozent), HR-Führungskräfte (22 Prozent), Fachbereichsleitende (38 Prozent) sowie Mitarbeitende ohne Personalverantwortung (24 Prozent).
Digitale Arbeitsplätze erhöhen die persönliche Produktivität. So lautet die Kernaussage einer weltweiten Studie von Forbes Insights im Auftrag von VMware. Zudem würden Mitarbeitende mit solchen Arbeitsplätzen weniger Zeit auf die Erledigung manueller Prozesse verwenden.
Digitale Arbeitsplätze erhöhen die persönliche Produktivität. So lautet die Kernaussage einer weltweiten Studie von Forbes Insights im Auftrag von VMware. Zudem würden Mitarbeitende mit solchen Arbeitsplätzen weniger Zeit auf die Erledigung manueller Prozesse verwenden.
Im Rahmen der Studie wurden mehr als zweitausend CIOs und Endanwender in Unternehmen in 16 Ländern befragt. Wie Florian Karlstetter auf cloudcomputing.de schreibt, stellen digitale Arbeitslätze eine große Erleichterung für die Mehrheit der Mitarbeitende dar (79 Prozent), für die intelligente Anwendungen wichtiges Helfer sind, um Entscheidungen im Berufsleben besser und schneller treffen zu können.
Die befragten CIOs rechnen durchschnittlich mit einem Umsatzplus von fünf Prozent innerhalb von drei Jahren durch den Einsatz von mobilen, digitalen Arbeitsplätzen. Entsprechend ist es für sie wichtiger denn je, in sichere Technologien für flexibles Arbeiten zu investieren.
Daneben bringt eine durchgängige Digitalisierung Vorteile für die IT-Abteilung, die eine einheitliche und durchgängige Ausstattung im Unternehmen weit besser steuern und betreuen kann. In diesem Zusammenhang weist die Studie auf das aktuelle noch weit verbreitete Problem mit sogenannter Schatten-IT hin: Wer die gewünschte Technologie nicht von seinem Unternehmen gestellt bekommt, besorgt sie sich oft selbst, auch ohne Absprache mit der Unternehmens-IT.
Steigende Attraktivität des Arbeitgebers
Eine zeitgemäße Ausstattung am digitalen Arbeitsplatz trägt auch wesentlich dazu bei, dass Mitarbeitende mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind und sich wohl fühlen. Sie bewerten die Attraktivität ihres Arbeitgebers drei Mal höher als solche ohne die nötigen digitalen Anwendungen (43 Prozent gegenüber 15 Prozent). Für die Unternehmen spielt dabei eine entscheidende Rolle, sowohl Datensicherheit als auch Mitarbeitermobilität zu gewährleisten.
Ralf Gegg, Senior Director End User Computing, CEMEA bei VMware, kommentiert die Studie:
„Im Zeitalter der Digitalisierung werden Technologien für Unternehmen zu einem entscheidenden Faktor im Wettbewerb. Unternehmen sind in der Pflicht ihren Mitarbeitern die notwendigen Informationen überall und zu jeder Zeit über die entsprechenden Anwendungen zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig müssen Unternehmen eine starke Kultur des Vertrauens und der Freiheit aufbauen, damit Mitarbeiter produktiv und so flexibel wie möglich arbeiten können.“
Selbständig arbeitende Mitarbeiter, die Zugang zu ihren Geschäftsanwendungen erhalten, sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Führungsebene werden weiter als Basis für eine Unternehmenskultur genannt, in der die digitale Transformation einen echten Mehrwert für den Unternehmenserfolg biete.
Laut Studie der TH Nürnberg kommt für Manager zu den Grundfertigkeiten Lesen, Schreiben und Rechnen noch „Digitales Denken“ hinzu
Laut Studie der TH Nürnberg kommt für Manager zu den Grundfertigkeiten Lesen, Schreiben und Rechnen noch „Digitales Denken“ hinzu
Digitales Denken gehört inzwischen zu den Grundfertigkeiten, die für das Management der Zukunft ebenso unerlässlich sein werden wie Lesen, Schreiben und Rechnen. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Erfolgskritische Kompetenzen im digitalen Zeitalter“ von Yasmin Mei-Yee Weiß, Professorin an der Technischen Hochschule Nürnberg. Darüber berichtet Christiane Pütter auf cio.de.
In dem Papier, in dem die Professorin Weiß nach den „Future Hot Skills“ fragt, führt sie den Begriff „digitale Flüchtlinge“ ein. Damit bezeichnet sie Menschen, die von ihrem Arbeitsplatz vertrieben werden, weil sich neue Technologien rasant durchsetzen. Von den rund 340 Schülerinnen, Schüler und Studierenden, mit denen sie sprach, äußerten einige die Befürchtung, als digitale Flüchtlinge zu enden. 83 Prozent von ihnen gaben an, dass sie sich durch Schule und Universität nicht gut auf Veränderungen durch die digitale Transformation vorbereitet fühlten.
Solides IT-Grundverständnis unersetzlich
Zudem führte die Autorin Gespräche mit 60 Vertreterinnen und Vertretern aus Wissenschaft und Unternehmen. Darin kam mehrfach die Überzeugung zum Ausdruck, dass künftig ein solides IT-Grundverständnis als Querschnittsqualifizierung unersetzlich ist. Der ideale Manager der Zukunft coache seine Mitarbeiter, verbessere ständig seine Skills und agiere als Vorbild. Zudem soll er die Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen, zwar als Vorbild agieren, aber dennoch Hierarchien abbauen, eine Fehlerkultur leben und Freiräume schaffen.
Heutige „Hot Skills“ könnten schon bald durch Systeme Künstlicher Intelligenz (KI) ersetzt werden. So werde zum Beispiel das Wissen von Medizinern und Juristen über Präzedenz- und Krankheitsfälle über Software verfügbar sein. Allerdings schränkt sie ein, Roboter und KI-Systeme könnten einige menschliche Eigenschaften nichtt ersetzen.
Kompetenzen, die Menschen von Maschinen unterscheiden
Diese Sozial- und Methodenkompetenzen, die kein KI-System ersetzen kann, bilden denn auch die Basis der empfohlenen Verhaltensweisen. Diese werden künftig an Bedeutung gewinnen, wird vorhergesagt. Im Einzelnen geht es um Empathie, den zielgerichteten Umgang mit Emotionen, Kreativität, Innovationsfähigkeit, die Fähigkeit zum Umgang mit Komplexität und Ambiguität sowie strategisches und unternehmerisches Denken und Handeln.
Die drei zentralen Anforderungen an einen Digital Leader fasst Professorin Weiß unter den Schlagworten „Listen, Lean and Live the Change“ zusammen. Beim Zuhören geht es um Offenheit, um auf Wissen und Erfahrung der Mitarbeitenden zugreifen und zu können und ihre Motivation zu stärken. Die Lernbereitschaft zeigt sich darin die eigenen Kompetenzen zu hinterfragen und immer wieder auf den neuesten Stand zu bringen, sowie Mitarbeitenden Möglichkeiten zur Qualifizierung zu bieten. Eklatante Defizite in diesem Bereich hat erst jüngst eine Bitkom-Studie offenbart. Die Veränderung vorleben schließlich besagt seine Vorbildfunktion wahrzunehmen.
FORTIS setzt auch im Jahr 2018 sein Hochschulmarketing mit Nachdruck fort
FORTIS setzt auch im Jahr 2018 sein Hochschulmarketing mit Nachdruck fort
Der Bedarf an qualifizierten Fachkräften hält für FORTIS auch im neuen Jahr an. Entsprechend wird sich das HR-Management weiterhin auf Hochschulmarketing fokussieren, hält aber auch die Augen offen für bereits gestandene Entwickler und Quereinsteigende mit der Absicht in die Welt der IT einzusteigen.
Bisher stehen bereits fünf Termine im Hochschulmarketing fest, an denen FORTIS schon traditionell teilnehmen wird. Dies sind:
- die Career Night am 5. Juni 2018 in Hamburg,
-
daneben drei Firmenkontaktmessen namens bonding
- am 29. und 30. Mai in Braunschweig,
- am 29. und 30. Oktober in Bremen und
- am 27. und 28. November in Hamburg,
- sowie am 13. November die Karrieremesse LOOK IN! in Paderborn.
Die zeitlichen Schwerpunkte dieser Events liegen wie stets üblich kurz nach Semesterbeginn im Frühjahr und im Herbst, um Zeiten zu nutzen, bei denen Studierende den Kopf für die Arbeitgeber-Recherche frei haben. In Vorbereitung auf die einzelnen Events wird auf den einschlägigen Kanälen dafür geworben, sodass Studierende, Absolventinnen und Absolventen Gelegenheit haben, sich bereits vorab über FORTIS zu informieren, etwa über einen Besuch der Website oder auch der eigenen Facebook-Seite Karriere.
Neben der Rekrutierung über Hochschulmessen baut das Unternehmen auch auf offensive Bewerbungen von Fachkräften mit Erfahrung oder von Quereinsteigenden. Neulinge erhalten bei FORTIS sehr schnell praktische Verantwortung im Rahmen des so genannten K.N.U.T.-Programms („kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“). Zum hohen Interesse von Studierenden an FORTIS trägt auch die schon mehrfache Auszeichnung von FORTIS als „Great Place to Work“ bei.
McKinsey bemängelt verschenkte Potenziale
McKinsey bemängelt verschenkte Potenziale
Deutschland verschenkt jährlich ein Potenzial von rund 500 Milliarden Euro bei der Digitalisierung. Zu diesem Schluss kommt die neue Studie „Digital Europe“ des McKinsey Global Institutes (MGI). Darüber berichtet die Stadtzeitung Augsburg am 19. Januar 2018. Würde Deutschland sein Potenzial optimal nutzen, könnte das Bruttoinlandsprodukt bis 2025 zusätzlich um einen Prozentpunkt pro Jahr wachsen. Die Digitalwirtschaft macht der Studie zufolge aktuell lediglich 5,4 Prozent der deutschen Gesamtwirtschaft aus - im europäischen Vergleich belegt die Bundesrepublik damit einen der hintersten Plätze. Hauptmanko in Deutschland ist demnach der Mangel an schnellem Internet und an Experten in kleinen und mittelständischen Firmen. Forderungen an Unternehmer lauten, Digitalisierung gezielt zu priorisieren und Prozesse anzupassen sowie Mitarbeitende zu schulen, die Forderung an die Regierung lautet, die regulatorischen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen.
Konkretes Handeln auf Basis digitaler Visionen stärken
Fünf Ziele prägen maßgeblich die digitale Agenda deutscher Unternehmen. Das hat die Studie "Digitale Agenda 2020" des end-to-end IT-Dienstleisters DXC Technology ergeben. Die fünf Top-Ziele sind digitale Sicherheit, Automation, Daten-Analyse, neue digitale Geschäftsmodelle und der Aufbau digitaler Plattformen für deren Support. Für knapp 60 Prozent der 300 branchenübergreifend in Deutschland befragten Manager zählt die Zusammenarbeit von Mitarbeitenden über klassische Abteilungsgrenzen hinweg zu den größten Herausforderungen der digitalen Transformation. Die Unternehmen berichteten von Schwächen, digitale Visionen in ganz konkretes Handeln umzusetzen. Um Hürden zu nehmen, die infolge klassischer Unternehmensstrukturen bestehen, böten sich spezialisierte Task Forces an, die sich auf schnelles Prototyping konzentrierten, so die Studienautoren.
Plattformstrategien für gesteigerten Informationsaustausch
Kunden und ihre Bedürfnisse stehen nach wie vor zu selten im Zentrum von Geschäftsmodellen. Darauf hat Patrick Franke, Geschäftsführer von NXTGN Solutions, auf industry-of-things.de hingewiesen. Für das Jahr 2018 sieht der Autor vor allem ein exponentielles Wachstum der Rechenleistung voraus. Dies werde datenbasierte Kundenzentrierung vereinfachen. Mobile Suchanfragen überträfen bereits die am Desktop ausgeführten; virtual und augmented Reality prägten auch die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden im zunehmenden Maße. Zudem dienten bedeutende Fortschritte im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) als Motor der Automatisierung. Je mehr Daten ein KI-System zur Verfügung habe, desto präziser und schneller könne das System lernen und Befehle ausführen. Als größte Herausforderung für Unternehmen im Jahr 2018 bezeichnet er die Bildung eigener Plattformstrategien.
RFH Köln lehrt Digital Transformation Management
Die Rheinische Fachhochschule Köln (RFH) bietet den neuen Zertifikatsstudiengang „Digital Transformation Management M.A.“ an. Das hat Beate Czikowsky von der Hochschulkommunikation über den Informationsdienst Wissenschaft online mitgeteilt. Der Studiengang verbindet Technik, smarte Managementstrategien, Philosophie, Soziologie, Kommunikation und Psychologie mit der praktischen Anwendung. Er bietet zwei aufeinander aufbauende Zertifikate an, für die es keine Zulassungsvoraussetzungen gibt. Für den abschließenden Master ist jedoch ein Bachelorabschluss nötig. Die Zertifikatsstudiengänge sind geeignet für Berufstätige und Studierende, die ihre Karriere akademisch weiterentwickeln möchten. Weitere Informationen unter www.dual.rfh-koeln.de.
Bitkom kündigt Toptrends der CES an
Bitkom kündigt Toptrends der CES an
Anfang Januar findet in las Vegas die 51. internationale Messe für Unterhaltungselektronik CES statt. Der Digitalverband Bitkom gibt einen Überblick über zentrale Trends des Taktgeber-Events für Consumer Electronics mit mehr als 3.900 Ausstellern und rund 170.000 Besuchern. Übergeordnete Themen 2018 werden die Vernetzung von Geräten und Gegenständen per Internet und Neuheiten aus dem Bereich Smart Home sein. Dabei regelt das Smartphone etwa die Heizung oder steuert den Saugroboter und mit dem Tablet lässt sich die Wohnung überwachen. Wearables sorgen für digitales Gesundheits-Monitoring. Im Auto der Zukunft sind neben autonomer Fahrweise auch holographische Displays, Popup-Lenkräder und biometrische Sensoren geplant, die die Vitalwerte des Fahrers messen. Laut Bitkom-Umfrage möchte sich jeder fünfte Deutsche 2018 ein Smartphone anschaffen. 9 Prozent der Bundesbürger wollen sich einen digitalen Sprachassistenten zulegen, 8 Prozent einen Haushaltsroboter und immerhin 6 Prozent intelligente Thermostate und 5 Prozent intelligente Beleuchtung.
Tipps zur Verbesserung von Unified Communications
Zum Jahresende gibt Consultant Mathias Hein auf netzpalaver.de fünf Tipps für die digitale Transformation. Als Schlüssel dafür betrachtet er eine Kommunikationslösung, die alle Übertragungskanäle in die Hände der Nutzer legt (Unified Communications, UC). Zur entsprechenden Vorbereitung der Netzwerke diene 1. ein ganzheitliches Performance-Management, das für eine aktive Überwachung der UC-Systeme und der IT-Infrastruktur sorgt. 2. seien spezielle Tests zu den Grenzen der Netzwerke und Möglichkeiten der Erweiterung ihrer Kapazität oder Bandbreite nötig, indem etwa untersucht werde, wie sich die Sprachqualität bei ansteigender Anzahl gleichzeitiger Anrufe verhält. 3. müsse der IT-Support entsprechend angepasst werden, um „im Voraus aktiv auf Netzwerk- oder Performance-Probleme reagieren zu können“. 4. sorgten moderne Überwachungswerkzeuge für eine Konzentration auf die wichtigsten Probleme (auf maschinellem Lernen basierendes Alarmmanagement). 5. folgt der Tipp des Autors, die Fehleranalyse der Kommunikationsplattformen durch einen Managed Service eines Dienstleisters erledigen zu lassen.
Per EDEN den Digitalisierungsgrad ermitteln
Ganzheitliche Information Supply Chain (ISC) ist für die techconsult GmbH der entscheidende Faktor zum Gelingen der Digitalisierung im Unternehmen. Darüber berichtet das Unternehmen kurz vor Weihnachten auf pressebox.de. Die ISC-Kette sei dabei als Netzwerk der Systeme zu verstehen, durch das sich Daten im Unternehmen bewegen. Dabei wird auf die European Digital Entity Norm (EDEN) verwiesen, die von The Group of Analysts ins Leben gerufen und in Kooperation mit techconsult umgesetzt wurde. Das Industrie-Modell des Product Lifecycle Managements bilde etwa Vertriebs- und Marketingprozesse nicht mit ab. Die EDEN Level-Bestimmung unter www.edenstudy.com biete erste Anhaltspunkte zur digitalen Lage eines Unternehmens, das sich bisher noch nicht mit der Information Supply Chain auseinandergesetzt habe. Der Digitalisierungsgrad als individueller Vergleichswert zu den Studienergebnissen mit maximal bis zu 2.500 Punkte angegeben.
Digitales Denken und Handeln lernen
Allgemeinbildung, die Generalisten auszeichnet, ist kein Qualifikationsmangel, wie von Spezialisten oft behauptet wird, sondern eine Grundvoraussetzung im digitalen Zeitalter, um Komplexität richtig zu meistern. Das ist die Kernaussage von Alexandra Hildebrandt auf springerprofessional.de in ihrer Kolumne: „Die Digitalisierung braucht einen Perspektivwechsel“. Um Unternehmen ins Zeitalter der Digitalisierung führen zu können, müsse digitales Denken und Handeln gelernt und immer wieder geübt werden. Dazu erachtet die Autorin folgende Grundlagen als notwendig: eine europaweite Koordination und gemeinsame Standards, eine leistungsfähige Infrastruktur, die Überwindung des Silodenkens, agile Unternehmensprozesse und -verfahren, nachhaltig flexible und effiziente IT-Systeme sowie Möglichkeitsräume für Innovationen. Eine mutige Transformationsagenda 2030 sei nur realisierbar, wenn sie vernetzt werde mit der Agenda 2030 für Nachhaltige Entwicklung, die von der UN-Vollversammlung im September 2015 in New York einstimmig beschlossen wurde.
Neu im Buchregal: „Übermorgen – eine Zeitreise in unsere digitale Zukunft“ von Jörg Eugster
Neu im Buchregal: „Übermorgen – eine Zeitreise in unsere digitale Zukunft“ von Jörg Eugster
Zukunftsdenker und Onlinepionier Jörg Eugster hat ein neues Buch herausgebracht mit dem Titel „Übermorgen – Eine Zeitreise in unsere digitale Zukunft“. Darin beschreibt er ein leicht utopisches Szenario 2030 und versucht seinen Lesenden die Angst vor der Zukunft zu nehmen. Die Ausgangssituation lautet: Der digitale Tsunami kommt – so oder so. Wie also können wir agieren?
Der Zeitsprung ins Jahr 2030 konfrontiert uns mit Self-Driving-Cars auf den Straßen, die über eine Cloud verbunden sind. Künstliche Intelligenz, Big Data und Smart Data verhindern weitgehend Unfälle, Raserei und Drängelei. Eingekauft wird nur noch online, statt Geschäften gibt es Showrooms. Smartphones sind durch eine Matrix abgelöst, die Informationen über hochvernetzte Räume oder hochtechnisierte Geräte bereitstellt (Augmented Reality und Virtual Reality). Die Steuerung läuft ausschließlich über Sprachbefehle. Über die Matrix läuft zu Hause auch der Schulunterricht, ergänzt durch Projektarbeiten in Gruppen, von Coaches angeleitet.
Darüber berichtet online das schweizerische Mittelstandsmagazin organisator.ch. Auch wenn die Vision vielleicht noch etwas verfrüht erscheint, die Digitalisierungswelle rollt, das Internet der Dinge und die vierte industrielle Revolution werden keine Branche unberührt lassen. Jörg Eugster, Onlinepionier und Experte im Onlinemarketing, wird einmal mehr seinem Ruf als begeisterter Botschafter für die digitale Zukunft gerecht. Anders als viele Bedenkenträger schürt er keine Furcht vor Cyborgs und künstlicher Intelligenz, sondern sieht sich als Angstnehmer, der auf das riesige Potenzial der digitalen Revolution setzt.
In dem Buch liefert der Autor hilfreiche Tipps und gibt Antworten auf aktuelle Fragen wie: Welche Fähigkeiten brauchen künftig Arbeitnehmer? Welche Jobs und welche Branchen haben Zukunft? Warum benötigen Unternehmen eine umfassende Digitalstrategie? Dabei betont er, dass besonders auch die Politik gefragt ist, um die Rahmenbedingungen für das Zusammenleben von Mensch und Maschine zu schaffen. Gerade Deutschland hat verschiedenen Studien zufolge hohen Nachholbedarf.
Das Thema Digitalisierung ist noch nicht in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Das Buch „Übermorgen“ macht Lust auf die Zukunft und hilft dabei die Chancen der Digitalisierung zu erkennen und ihr großes Potenzial für sich nutzen. Im erwähnten Beitrag wird das Buch sogar angepriesen „als Pflichtlektüre für Aufsichts- und Verwaltungsräte, Vorstände und Geschäftsleitungsmitglieder von Firmen aller Größen und Politiker“.
Jörg Eugster: „Übermorgen. Eine Zeitreise in unsere digitale Zukunft“, 264 Seiten, gebunden, erschienen im Midas Verlag, Zürich 2017, kostet 29,00 Euro.
Positives Beispiel von der Universität Potsdam
Positives Beispiel von der Universität Potsdam
Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes studieren in der reinen Informatik aktuell nur etwa 18 Prozent Frauen. Vor diesem Hintergrund schreibt Moritz Baumann auf dem Journalismus-Portal bento.de von einem Paradebeispiel, wie es Key Pousttchi, Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik und Digitalisierung an der Uni Potsdam, geschafft hat die Frauenquote zu erhöhen.
Seit dem laufenden Wintersemester bietet die Uni neu den Master-Studiengang „Wirtschaftsinformatik und Digitale Transformation" an. Pousttchi wird zitiert, dass Frauen oft die besseren Studierenden seien, da sie häufig ernsthafter und disziplinierter arbeiteten. Daher bezeichnet er die niedrige Frauenquote in Technik- und Informatikstudiengängen als verschenktes Potenzial.
Doch Technik und Informatik werden noch immer von Männern dominiert, Frauen sind in entsprechenden Studiengängen an deutschen Unis unterrepräsentiert. Dem Team in Potsdam ist es nun jedoch gelungen, dass sich für das Wintersemester 41 Prozent Frauen auf den neuen Studiengang beworben haben. Zunächst kontaktierte es Journalisten und Politiker, bis hin zu verschiedenen Bundesministerien mit der Frage, ob sie den Studiengang in sozialen Netzwerken teilen könnten.
Key Pousttchi war laut Beitrag auf bento.de beinahe frustriert, dass die Meinungsbildner die Chance nicht nutzten, mehr Frauen in die Informatik zu bringen. Stattdessen wurde die Beschreibung des Studiengangs in Studierenden-Gruppen sozialer Netzwerke veröffentlicht – mit Erfolg.
Moritz Baumann hat zwei Bewerberinnen nach ihrer Motivation gefragt, sich auf den Studiengang zu bewerben, der die Auswirkungen von Technik auf Wirtschaft und Gesellschaft untersucht. Dazu wird Wirtschaftsinformatik mit Verwaltungswissenschaft und Betriebswirtschaftslehre verbunden. Beide sagten, „sie wollten verstehen, wie Menschen und Maschinen künftig zusammenwirken“.
Vanessa Weber gab an, dass sie zum Teil für ihre Entscheidung belächelt wurde, auch ihre Eltern seien überrascht gewesen. Clementine Bertheau berichtet davon, dass ihr Freundeskreis mit ihrer Entscheidung sehr offen umgegangen sei. Sie bedauert, dass an Schulen und Hochschulen immer noch nicht genug um Frauen in MINT-Fächern geworben werde. Vanessa Weber erklärt, dass Frauen Mut benötigten, diesen Weg einzuschlagen, doch die beruflichen Perspektiven in diesem Bereich seien ausgezeichnet.
Abschließend zitiert Moritz Baumann Ursula Köhler, Sprecherin der Fachgruppe „Frauen und Informatik“ der Gesellschaft für Informatik. Ihr zufolge ist die Hemmschwelle, sich bei Studiengängen einzuschreiben, die zum ersten Mal angeboten werden, wesentlich niedriger als bei etablierten, männerdominierten Studiengängen. Zudem betrieben Lehrstühle bei neuen Studiengängen mehr Öffentlichkeitsarbeit, auch um Frauen zu gewinnen. Doch es sei an der Zeit, das Bild der Informatik zu ändern. Sie umfasse wesentlich mehr als nur das Schreiben von Programmen. Dann würden hoffentlich auch mehr Frauen den Mut fassen, diese bisher männerdominierten Studiengänge zu belegen.
Das Marktforschungsunternehmen IDC wagt den Blick in die Zukunft – Richtschnur für Entwicklungen im kommenden Jahr und darüber hinaus
Das Marktforschungsunternehmen IDC wagt den Blick in die Zukunft – Richtschnur für Entwicklungen im kommenden Jahr und darüber hinaus
Zum Jahresende mehren sich erfahrungsgemäß Beiträge, die eine bestimmte Anzahl von Prognosen für die die Zukunft abgeben. Als eines der ersten in diesem Jahr wagt das Marktforschungsunternehmen IDC zehn Prognosen für die digitale Transformation. Mit ihrer Hilfe soll sich der Weg in die digitale Zukunft besser planen lassen. Darüber hat Oliver Schneider auf it-markt.ch berichtet.
Die Prognosen sollen Firmen als Richtschnur bei der eigenen Strategie im kommenden Jahr und darüber hinaus dienen. Neben einigen Vorhersagen, die statistische Entwicklungen betreffen, sind vor allem diejenigen Aussagen interessant, die die Arbeitsorganisation betreffen. So wird eine Zunahme von Digital Leadership Teams (Prognose 4), die zunehmende Anforderung von Analytics- und KI-Kenntnissen (Prognose 7) sowie das Aufkommen digitaler Genossenschaften (Prognose 8) vorhergesagt.
Prognose 1: Bis Ende 2019 werden die globalen Ausgaben für die digitale Transformation um 42 Prozent auf 1,7 Billionen US-Dollar anwachsen.
Prognose 2: Bis 2019 werden digital transformierte Unternehmen mindestens 45 Prozent ihres Umsatz mit "Future of Commerce"-Geschäftsmodellen machen.
Prognose 3: Bis 2020 werden Investoren digitale Unternehmen anders wahrnehmen. Spezifische Messgrößen auf Basis von Platform Participation, Data Value und Customer Engagement werden mehr als 75 Prozent der Bewertung eines Unternehmens ausmachen.
Prognose 4: Bis Ende 2018 werden 40 Prozent aller Unternehmen über ein Digital Leadership Team verfügen und einen Leiter für die digitale Transformation im Management haben.
Prognose 5: Bis 2019 werden persönliche Assistenten und Bots nur 1 Prozent aller Transaktionen ausführen. Aber sie werden 10 Prozent aller Verkäufe beeinflussen.
Prognose 6: Bis 2020 wird das Umsatzwachstum durch informationsbasierte Produkte und Dienstleistungen bei der Hälfte der globalen Top-2000-Firmen doppelt so hoch ausfallen wie der Durchschnitt des gesamten Portfolios.
Prognose 7: Bis 2020 werden bei 85 Prozent aller technischen Stellen Kenntnisse in den Bereichen Analytics und künstliche Intelligenz gefragt sein.
Prognose 8: Bis 2020 werden 25 Prozent der Top-2000-Unternehmen digitale Trainingsprogramme und digitale Genossenschaften für den Kampf um Fachkräfte schaffen.
Prognose 9: Bis 2019 werden 40 Prozent aller Digitalisierungsprojekte durch künstliche Intelligenz unterstützt, was wichtige Erkenntnisse über neue Betriebs- und Monetarisierungsmodelle ermöglicht.
Prognose 10: Bis 2020 werden 60 Prozent aller Unternehmen eine digitale Plattform-Strategie entwickelt haben und im Begriff sein, diese Strategie umzusetzen.
Shawn Fitzgerald, Research Director Worldwide Digital Transformation Strategies bei IDC, kommentiert die Prognosen dahingehend, dass zwar immer mehr Unternehmen digitalisiert würden:
„Gleichzeitig gibt es aber eine wachsende Kluft zwischen Vorreitern und Nachzüglern. Das wird für Unternehmen, die den Sprung zur digitalen Organisation nicht schaffen, erhebliche Folgen haben.“
Kluft bei der Umsetzung digitaler Strategien wächst
Eine Studie von Vanson Bourne im Auftrag von HCL Technologies offenbart, dass nur 10 Prozent der Unternehmen weltweit eine umfassende Strategie für die digitale Transformation besitzen.
Kluft bei der Umsetzung digitaler Strategien wächst
Eine Studie von Vanson Bourne im Auftrag von HCL Technologies offenbart, dass nur 10 Prozent der Unternehmen weltweit eine umfassende Strategie für die digitale Transformation besitzen.
Wie Heidemarie Schuster auf IT-Business.de schreibt, wächst demnach die Kluft zwischen Strategie und Umsetzung. Befragt wurden 340 IT- und Business-Entscheider großer Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von mehr als 2 Milliarden US-Dollar. Die Mehrheit dieser Unternehmen (70 Prozent) besitzt zwar eine Transformationsstrategie, doch sie wird nur von 10 Prozent in aller Konsequenz umgesetzt. Entsprechend gaben auch nur 26 Prozent der Befragten an, dass sie bereits von digitalen Transformationsprojekten profitieren. Anand Birje, Chief Vice President bei HCL, betont,
„dass eine Kombination aus Digitalisierungstechnologien, transparenten Systemen und Prozessen sowie Dateneinblicken in Echtzeit eine effektive Nutzung digitaler Inhalte ermöglicht“.
Award für Digitalisierungs-Erfolge
Die Steinbeis School of Management, Mediate und Vogel Business Media möchten mit dem neuen Award „Digital Transformer of the Year“ zukunftsweisende Transformationsleistungen ausgezeichnen. Anlass für den neuen Wettbewerb ist das Ergebnis einer gemeinsam durchgeführten Onlineumfrage, die belegt, dass sich viele Unternehmen in Deutschland mit der Digitalisierung noch schwer tun. Darüber schreibt Sebastian Hofmann auf maschinenmarkt.vogel.de. Demnach wird das Ergebnis der Onlinebefragung von mehr als eintausend Fach- und Führungskräften als ernüchternd bezeichnet. In vielen Branchen gebe es zum Teil erheblichen Nachholbedarf. Die erste Preisverleihung findet am 4. Dezember 2017 in Berlin statt. Interessierte können sich hier anmelden.
Die digitale ist eine kulturelle Transformation
Die digitale Transformation ändert Unternehmen offenbar grundlegend. Das ist das Ergebnis einer Umfrage zur Open-Source-Kultur in Unternehmen, die der Software-Entwickler Red Hat bei 150 leitenden Personen seiner Kunden durchführen ließ. Darüber berichtet Hans-Joachim Baader auf pro-linux.de. Ganze 91 Prozent der Befragten waren der Meinung, dass die technologischen Entwicklungen Änderungen in der Arbeitsweise von Unternehmen erforderten. 52 Prozent arbeiten demnach bereits an der Umsetzung von Änderungsplänen. Weitere 10 Prozent haben Pläne, sie sich aber noch nicht in Umsetzung befinden. 84 Prozent sind der Ansicht, dass die IT der Bereich ist, der am meisten zu einer Änderung der Firmenkultur beiträgt. Weit abgeschlagen sind die Bereiche der Personalverwaltung (24%), Schulungen leitender Mitarbeiter (23%), Finanzen (12%) und Marketing (12%).
ZKM-Ausstellung zum Leben in digitalen Welten
Im Karlsruher Zentrum für Kunst und Meiden ZKM sorgt derzeit eine Ausstellung für einiges Aufsehen: „Open Codes – Leben in digitalen Welten“ heißt das für Museumskreise sehr ungewöhnliche Format. In den Badischen Neuesten Nachrichten schreibt Wolfgang Weber, das ZKM wolle mit dieser Mischung aus Labor und Lounge nicht weniger präsentieren als „eine Neudefinition des Museums für das 21. Jahrhundert“. Interaktive Installationen regen zum Erleben der digitalen Transformation ein, wie etwa der digitale Spiegel „YOU:R:CODE“ von Bernd Lintermann, der Besuchende mit Daten über sich selbst konfrontiert. Tischkicker und Tischtennis bieten analogen Ausgleich. Die Ausstellung im ZKM Karlsruhe, Lorenzstraße 19, ist zu sehen bis zum 5. August 2018, immer Mittwoch und Freitag 10 bis 18 Uhr, Donnerstag 10 bis 22 Uhr sowie Samstag und Sonntag 11 bis 18 Uhr. Weitere Infos hier.
Anleitung zur Digitalisierung im Kleinen
Auf capital.de beschreibt Katja Nettesheim, Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Mediate und Professorin für digitales Medienmanagement an der Steinbeis Hochschule Berlin, wie sich die Digitalisierung auch in der Abteilung vorantreiben lasse.
Anleitung zur Digitalisierung im Kleinen
Auf capital.de beschreibt Katja Nettesheim, Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Mediate und Professorin für digitales Medienmanagement an der Steinbeis Hochschule Berlin, wie sich die Digitalisierung auch in der Abteilung vorantreiben lasse.
Wenn die Vorstandsbeschlüsse fehlten, ließen sich auch ohne großes Budget folgende drei Schritte umsetzen: 1. Kundenzentrisches Arbeiten. Diese Perspektive, häufig als eigentlicher Disruptor von Industrien bezeichnet, sei mit den Mitteln der Digitalisierung auch ohne genuin digitales Geschäft leicht einzunehmen. Dazu rät sie zu einer heterogenen und interdisziplinären Projektgruppe, die eine kundenzentrierte Lösung in einem Design Thinking-Prozess erarbeitet. 2. Sich an die eigene Nase fassen. Mangelnde Digitalaffinität dürfe nicht beklagt werden, wenn das eigene Verhalten noch alten, oft ineffizienten analogen Gewohnheiten verhaftet sei. Und 3. Freiräume der Digitalen Transformation widmen. Ein Budget für Fortbildungen sollte demnach nur noch für digitalisierungsrelevante Themen eingesetzt werden.
Gründe für das Scheitern von Digitalisierungs-Projekten
Abgebrochene und gescheiterte Digitalisierungsprojekte verursachen Kosten von jeweils einer halben bis eine Million Euro. Das ergibt eine internationale Fujitsu-Studie über die Karin Zühlke auf elektroniknet.de schreibt. Als transformationskritische Elemente werden Mitarbeiter, Initiative, Kollaboration und Technologie genannt. 7 von 10 Befragten sehen klare Defizite bei den digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, 9 von 10 möchten die digitale Expertise in der Belegschaft erhöhen. Hinsichtlich der Initiative halten drei von vier Befragten fest, dass einzelne Projekte nicht immer im Einklang mit ihrer Business-Strategie stehen. Kollaboration und Technologie sind weniger häufig Grund für das Scheitern eines Projekts. 84 Prozent der Unternehmen glauben, dass ihre Kunden von ihnen einen höheren Digitalisierungsgrad erwarten. 71 Prozent sind überzeugt, dass sie deshalb hinter den Wettbewerb zurückfallen.
Digitale Vorreiter und Nachzügler im Mittelstand
Stefan Adelmann bespricht auf funkschau.de eine zusammen mit dem Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) durchgeführte Umfrage zum Stand der Digitalisierung im Mittelstand. Dazu wurden mehr als 420 deutschen Mittelstandsentscheider aus den unterschiedlichsten Branchen befragt. Weniger als die Hälfte der Befragten (45,5 Prozent) bewertet die Digitalisierung der Prozesse als entscheidenden Faktor für den eigenen Erfolg, rund 22 Prozent können den Einfluss auf den Betrieb noch nicht bemessen. Nur 4,5 Prozent gehen davon aus, dass sie keinen Einfluss auf ihr Geschäft haben werde. In Hinblick auf die Höhe der Investitionen wollen künftig 13 Prozent der Befragten mehr als zehn Prozent des Umsatzes für Digitalprojekte ausgeben (aktuell 11 Prozent). Rund 21 Prozent wollen zwischen fünf und zehn Prozent des Umsatzes investieren (aktuell 15 Prozent). Die Gruppe derjenigen Unternehmer, die nur zwei Prozent oder weniger einsetzen wollen, sinkt demnach von aktuell 22 auf künftig nur noch 17 Prozent. Zum Graben zwischen Vorreitern und Nachzüglern schreibt der Autor:
"Während die einen Teilnehmer ein schnelleres Entwicklungstempo in Deutschland fordern, um international nicht den Anschluss zu verlieren, hinterfragen einige Unternehmen den Nutzern der Digitalisierung gänzlich oder kämpfen mit der zunehmenden Komplexität der technologischen Welt."
Erster Masterstudiengang zu Digitalisierung
Als erste deutsche Universität führt die Universität Potsdam einen Masterstudiengang Digitale Transformation mit 20 Plätzen ein. Darüber berichtet buchreport.de im Interview mit Prof. Dr. Key Pousttchi, der den neuen Studiengang federführend konzipiert hat. Zukünftige CDO und CEO werden mit einer Kombination aus Forschungsorientierung, flexibler Schwerpunktsetzung und Interdisziplinarität für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft ausgebildet. Der neue Masterstudiengang umfasst die Pflichtfächer Anwendungsentwicklung mit dem Schwerpunkt Industrie 4.0, Mobile & Digital Business sowie Social Media Research. Prof. Dr. Key Pousttchi beschreibt den Studiengang als sehr anspruchsvoll, für den überdurchschnittliches Engagement nötig ist:
„Wer die Digitale Transformation verstehen und gestalten will, muss vor allem die komplexen wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Technik, Wirtschaft und Gesellschaft beherrschen lernen.“
Im November erscheint im Springer Fachmedien Verlag Wiesbaden ein neues Buch von Anna-Maria Krebs und Oliver Gollanek mit dem schönen Titel „Digitale Transformation und andere Missgeschicke“. Dabei handelt es sich um ein humorvolles und lehrreiches Streitgespräch über neue Digitalbesen und alte Aktenzöpfe in einer Berliner Verwaltung.
Im November erscheint im Springer Fachmedien Verlag Wiesbaden ein neues Buch von Anna-Maria Krebs und Oliver Gollanek mit dem schönen Titel „Digitale Transformation und andere Missgeschicke“. Dabei handelt es sich um ein humorvolles und lehrreiches Streitgespräch über neue Digitalbesen und alte Aktenzöpfe in einer Berliner Verwaltung.
Alleine die Strukturierung des Buches verspricht Spannung: Es ist aufgemacht wie ein Drama in drei Akten mit insgesamt acht Szenen, inklusive Prolog: „Der Auftrag“ sowie Epilog: „Was wirklich geschah zwischen Frau K und Herrn G“. Das Buch behandelt aus der Sicht des IT-Leiters und der Informationssicherheits-Beauftragten einer Berliner Verwaltungsbehörde Fragen wie: Können Beamte überhaupt „Change“? Worauf kommt es bei der Digitalisierung wirklich an? Wo fängt man an? Und wie hält man dabei den Betrieb aufrecht?
Das vehement geführte Streitgespräch kreist um die Vision einer digitalen Personalakte. Wie es heißt, prallen Möchtegern-Success-Stories auf die harte Wirklichkeit im behördlichen Alltag. Dabei soll das Projekt doch auf einem Kongress vorgestellt werden! Im ersten Akt werden zur Vorbereitung alle Begriffe geklärt. Der zweite Akt beschreibt das Überwinden der Hürden und den Weg zur Umsetzung bis zur Reflexion. Im dritten Akt folgt schließlich das Resümee „Zopf versus Besen“, ehe es zum Kongress geht.
„Die Protagonisten verheddern sich gehörig zwischen Aktenplänen und Brainstorming, Prozessen und EGov, Transformation und Datensicherheit“, schreibt der Verlag und verspricht weiter: „Dieses kleine Buch schafft mit seinem humorvollen Streitgespräch eine hilfreiche Distanz zum alles bestimmenden Thema Digitalisierung. Es ermöglicht so einen freien Blick auf das komplexe Thema und motiviert für die anstehenden Herausforderungen.“
Den beiden Experten wird im Verlauf ihrer Auseinandersetzung mit dem Thema klar, dass die Digitalisierung nur gelingen kann, wenn man nicht einfach eins zu eins alle bestehenden Prozesse digitalisiert. Die Buchankündigung klingt nach einer erfrischenden und sogar überraschenden Lektüre, die sich sicherlich gut für die Winterferien eignet – vielleicht sogar als Weihnachtsgeschenk für Ihren liebsten Mitarbeitenden? Das Buch erscheint am 17. November 2017 im Springer Fachmedien Verlag Wiesbaden, ist 76 Seiten dick und kostet 14,99 Euro.
Erstmals hat FORTIS im September zusammen mit IT-Talents die Code Competition veranstaltet. Die Aufgabe bestand darin „Convays Game of Live“ zu programmieren, eine klassische Problemstellung in der Informatik, wobei es sich um einen zweidimensionalen, zellulären Automaten handelt.
Erstmals hat FORTIS im September zusammen mit IT-Talents die Code Competition veranstaltet. Die Aufgabe bestand darin „Convays Game of Live“ zu programmieren, eine klassische Problemstellung in der Informatik, wobei es sich um einen zweidimensionalen, zellulären Automaten handelt.
Insgesamt haben 120 Menschen teilgenommen. Das bedeutet einen Teilnehmerrekord für IT-Talents. FORTIS hat die abgegebenen Lösungen erhalten und ausgewertet.
Die IT Talents GmbH ist eine Organisation, die es sich auf die Fahnen geschrieben hat, in Hinblick auf den unabsehbar anhaltend hohen Bedarf IT-Talente zu fördern. Dazu führt das Team zahlreiche Förderaktivitäten durch, neben der Vermittlung von IT-Stipendien und dem Anlegen von IT-Talentpools auch so genannte Code Competitions. Dabei werden einmal pro Monat bestimmte Aufgaben gestellt, zu denen ein ausführbares Programm entwickelt werden soll. Jeweils die besten drei Programme und ihre Schöpfer erhalten Preise. Die Bekanntmachung des Wettbewerbs erfolgt jeweils durch IT-Talents, die in ihrer großen Community Werbung dafür machen.
Der Ausgangspunkt von Convays Game of Life ist ein Spielfeld mit X mal Y Zellen. Alle Zellen können jeweils entweder tot oder lebendig sein (also Status 0 oder 1 haben). Der Status der Zellen wird durch ein Regelset bestimmt und das Spiel ist rundenbasiert. Für jede Spielrunde, auch „Generation“ genannt, wird anhand dieser Regeln bestimmt, ob die Zelle tot oder lebendig ist. Begonnen wird das Spiel mit einer „Startgeneration“, das ist eine initiale Belegung der Zellen mit einem Status. Mit Hilfe von Convays Game of Life lässt sich der „Lebenszyklus“ von Formen auf dem Spielfeld simulieren. Dabei kommen teilweise spannende Ergebnisse zum Vorschein.
Bei der Bewertung der eingereichten Lösungen achtete FORTIS vor allem auf die Funktionalität, wie die Bedienbarkeit, die Verlässlichkeit der Anwendung und den Umfang der Funktionen. Weitere Detailfragen lauten: Ist der Code sinnvoll strukturiert und effizient? Lässt sich der Quellcode nachvollziehen? Ist der Code kommentiert? Ist das System einfach einzurichten? (Lösungen, bei denen das Setup mehr als 10 Minuten dauert, werden von der Bewertung ausgeschlossen.) Ist eine README-Datei mitgeliefert? Welche Zusatzfeatures wurden eingebaut?
Um alle Abgaben bei einer Code Competition fair und vergleichbar zu bewerten, hat IT-Talents ein Auswertungsschema entwickelt. Jede Abgabe wird in fünf Kategorien mit einer Punktzahl zwischen 1 und 10 bewertet. Aus diesen Bewertungen wird die Durchschnittspunktzahl errechnet. Das FORTIS-Competition Team war von der Kreativität einiger Abgaben überrascht. Ein Programm wandelt zum Beispiel den Feldzustand in Musik um, ein anderes stellt eine Version mit dreidimensionalen Blöcken dar. Nach Auswertung und Bekanntgabe der Siegenden ist das Ziel, den Kontakt zu den Teilnehmenden zu pflegen und im Idealfall einzelne IT-Talents von FORTIS zu überzeugen.
Traditionelles Ereigniswochenende von FORTIS-Mitarbeitenden und Partnern am Nordseestrand
Traditionelles Ereigniswochenende von FORTIS-Mitarbeitenden und Partnern am Nordseestrand
Mitte September hat die FORTIS-Geschäftsführung alle Mitarbeitenden und ihre Lebenspartner zum Ereigniswochenende nach St. Peter-Ording an die Nordsee eingeladen. Von Freitag bis Sonntag erlebten die Teilnehmenden aus allen drei FORTIS-Niederlassungen ein kulinarisches und wahlweise entspanntes oder sportliches Wochenende in geselliger Gemeinschaft.
Wie immer war im Vorfeld nur das Ziel, nicht aber das genaue Programm bekannt gegeben worden, so dass die Überraschung wieder einmal gelang. Bei der Zusammenkunft am Freitagabend gab es nicht nur ein gemeinsames Essen, sondern auch die Gelegenheit, Schnappschüsse in einer Fotobox zu schießen. Der Rekord bestand darin, alle Mitarbeitenden aus Bielefeld in die Box und weitgehend auf ein Foto zu bekommen.
Am Samstagvormittag stand wahlweise Sport am Strand oder Muskelentspannung auf dem Programm; beide Angebote fanden begeisterte Teilnehmer. Am Mittag wurde bei goldenem Oktoberwetter eine Beach Challenge mit verschiedenen Spielen am Strand durchgeführt, die in ausgelassener Stimmung absolviert wurde. Alleine daran teilzunehmen war ein gewinn für alle! Zudem konnte man Strandsegeln oder im Watt Strandbuggy fahren.
Der Höhepunkt des Ereigniswochenendes war das festliche Dinner am Samstagabend in einer angemieteten Location. Dort wurde im ersten Obergeschoss ein privates Casino eingerichtet. Der Abend fand seinen Höhepunkt in einem Feuerwerk und wurde abgerundet durch eine Party mit DJ bis in die frühen Morgenstunden. Am Sonntag bildeten ein großer Brunch, sowie nach Wahl Wattwandern, Segwayfahren oder Ausschlafen den Abschluss des großartigen Wochenendes.
Alle waren begeistert, von den sportlichen Angeboten ebenso wie von der dabei doch entspannten und familiären Atmosphäre. Wie immer diente das Ereigniswochenende auch dazu, sich auch Niederlassungen übergreifend abseits der Arbeit näher kennen zu lernen.
Auf karrierefuehrer.de behandeln Martina Janiczek und Nora Zekorn die Frage, welche Anforderungen an das Persönlichkeitsprofil agile Arbeitsmethoden mit sich bringen.
Auf karrierefuehrer.de behandeln Martina Janiczek und Nora Zekorn die Frage, welche Anforderungen an das Persönlichkeitsprofil agile Arbeitsmethoden mit sich bringen.
Einleitend stellen sie fest, dass Agilität in Unternehmen nicht mehr nur in Expertenkreisen als zukunftsweisendes Leitbild für moderne Organisationen gilt. Agilität soll althergebrachte, häufig behäbige Strukturen ablösen und ermöglichen, dass sich ein Unternehmen an sich stetig wandelnde Rahmenbedingungen und Anforderungen anpassen kann.
In diesen Zusammenhang stellen sie auch den wachsenden Anteil an der Generation Y fest, die bereits jeden fünften Erwerbstätigen stellt. Diese jungen Mitarbeitenden wünschen sich häufig flache Hierarchien, eigenständiges Arbeiten und flexible Berufswege für ihr Arbeitsumfeld.
Angesichts sich permanent ändernder Märkte nehmen Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit zu, so die Autorinnen. Entsprechend bedeutsam beurteilen sie die Themen Change Management und Innovationskraft für Mitarbeitende und für Führungskräfte. Sie behaupten:
„Die Offenheit, sich flexibel mit neuen Situationen auseinanderzusetzen, sich gedanklich mit möglichen Zukunftsszenarien und -lösungen zu beschäftigen sowie eine innere Bereitschaft zur Veränderung tragen entscheidend dazu bei, ob sich jemand in agilen Strukturen zurechtfindet.“
Ale eine sehr gute Voraussetzung, um mit den sich ändernden beruflichen Bedingungen zu Recht zu kommen, benennen die Autorinnen das Persönlichkeitsmerkmal der Ambiguitätstoleranz. Das bedeutet die Fähigkeit ohne großen Stress mit komplexen und mehrdeutigen Situationen umzugehen.
Wenn in einem agilen Organisationsumfeld flache Hierarchien gelebt und Weisungsketten weniger wichtig werden, dann wächst auch die Bedeutung des Selbstmanagements. Selbstorganisation und Selbsteinschätzung gehören damit ebenfalls zu gefragten Kompetenzen, die Mitarbeitende dazu befähigen in schnelllebigen und komplexen Strukturen sicher zu agieren.
Die Autorinnen zählen auch die Fähigkeit zur Reflektion und damit verbunden zur Erkenntnis der eigenen Stärken und Schwächen zu den Bedingungen, die das Bestehen in einer dynamischen Arbeitswelt und in einem agilen Team erleichtern.
Entsprechend achten auf Führungskräfte und HR-Verantwortliche bei der Auswahl ihrer Mitarbeitenden auf Selbstständigkeit und Verantwortungsbereitschaft, heißt es weiter. Die Persönlichkeitsentwicklung müsse im Sinne eines agilen Unternehmens ein Empowerment vorsehen, für das jedoch auch die passenden Rahmenbedingungen gegeben sein müssen. Für die Führungskräfte bedeute dies auch,
„…gezielt loszulassen und Vertrauen in die Kompetenzen des Teams bzw. Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln. Demokratie und Selbständigkeit auszuhalten erfordert den Mut und die Bereitschaft, weniger kontrollierend, sondern stärker beratend und als Coach den Mitarbeitern zur Seite zu stehen.“
Auf allen Ebenen, im Management ebenso wie in den Projektteams, ist darüber hinaus Kommunikationsfähigkeit gefragt. In den Teams ist transparenter und kontinuierlicher Wissensaustausch nötig, damit alle Beteiligten möglichst denselben Informationsstand haben und Wissensinseln vermieden werden. Bei den Führungskräften sollte die Fähigkeit bestehen, sprachlich zu überzeugen und zu begeistern.
Insgesamt erweisen sich die Anforderungen zum Bestehen in einer agilen Arbeitswelt als komplex. Im Talentmanagement sei es entscheidend zu erkennen, schließen die Autorinnen, ob künftige Führungskräfte die persönlichen Qualifikationen mitbringen, um ihren Mitarbeitenden in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt kompetent und flexibel zur Seite zu stehen. Im Sinne einer systematischen Personaldiagnostik würden HR-Abteilungen zunehmend validierte Auswahlmethoden wie bspw. multimethodale Assessment Center anwenden. Zuletzt bewerben sie ihren Arbeitgeber ifp Personalberatung und Managementdiagnostik, der in allen Fragen der Personalauswahl und –beurteilung professionelle Hilfe anbietet.
Buzzwords von der dmexco
Die dmexco (digital marketing exposition and conference) am 13. und 14. September 2017 in Köln ist nach eigenen Angaben der wichtigste Treffpunkt der globalen digitalen Wirtschaft.
Buzzwords von der dmexco
Die dmexco (digital marketing exposition and conference) am 13. und 14. September 2017 in Köln ist nach eigenen Angaben der wichtigste Treffpunkt der globalen digitalen Wirtschaft.
Bereits im Vorjahr hatte die Veranstaltung mehr als 1.000 Aussteller und mehr als 50.000 Besucher zu verbuchen. Nach Angaben von t3n.de waren die wichtigsten Themen in diesem Jahr bereits bekannte Bereiche wie das Internet of Things, Automatisierung, künstliche Intelligenz und Virtual Reality. In Hinblick auf personalisiertes Marketing und dazu notwendige Datenpools sorgten die neue EU-Datenschutz-Grundverordnung und die E-Privacy-Verordnung für einige Verunsicherung. Smart Data komme in der Breite an und biete Marken eine weitere Möglichkeit, über Chatbots und digitale Assistenten in den Wohnzimmern präsent zu sein. Auch die Verzahnung von E-Commerce und stationärem Handel nehme weiter Fahrt auf, sodass die Grenzen zwischen und offline und online zunehmend unscharf würden.
Digitale Tools für die Kundenzentrierung
Gelungenes Marketing hängt laut Marktforscher Quantilope maßgeblich davon ab, dass für die Kundenzentrierung (Customer Centricity) digitale Tools genutzt werden. Darüber schreibt Irmela Schwab auf wuv.de und gibt drei Tipps weiter. Erstens sollten die sich immer schneller ändernden Kundenwünsche häufiger eruiert und berücksichtigt werden. Daher sollten auch während einer Kampagne oder eines Launchs ständig und wiederkehrend Insights erhoben werden. Um das „immer agiler werdende Marketing konsequent und data-driven zu unterstützen“, sollten zweitens Analytics-Know-how erweitert und die analytischen Kompetenzen ausgebaut werden. Drittens könnten neue Technologien für tiefere Insights sorgen. Bewährte Forschungsmethoden stünden heute in einfach zu bedienender Software zur Verfügung, die mit verbesserter Analyse und Simulation auch deutlich bessere Erkenntnisse liefere. wuv.de hat ein Special zu agiler Martkforschung online gestellt.
Insight Engines steigern unternehmensweite Vernetzung
Unternehmensinterne Insight Engines bieten Wissensmanagement-Lösungen abteilungs- und standortübergreifend einen Überblick über vorhandenes Wissen liefern. Darüber berichtet Wissensmanagerin Kathrin Stadler von der Mindbreeze GmbH auf it-daily.net. Als Vernetzungstechnologie sind diese intelligenten Tools dazu in der Lage verstreute Informationen zugänglich zu machen und Arbeitsprozesse effizienter zu organisieren und durchführen. Der Unterschied zu herkömmlichen Suchtechnologien besteht in der Anwendung künstlicher Intelligenz wie Machine- und Deep Learning, etwa indem Arbeitsweisen von Mitarbeitenden analysiert und dadurch personalisierte Gesamtbilder bereitgestellt werden. Zudem können Abfragen in natürlicher Sprache abgegeben werden, auf Basis NLP (Natural Language Processing) und NLQA (Natural Language Question Answering).
Klare Digitalstrategien nach wie vor Mangelware
Nur gut ein Drittel der Führungskräfte in Deutschland (37 Prozent) hat bislang eine klare digitale Vision entwickelt, ebenso viel Prozent haben daraus bereits eine Strategie abgeleitet. Das besagt laut horizont.net die Digital Readiness Study 2017 der UDG (United Digital Group). Demnach hat sogar nur jeder vierte Befragte die notwendigen Handlungsfelder und Maßnahmen identifiziert. Insgesamt wurden 106 Führungskräfte aus großen und mittleren Unternehmen befragt. Knapp drei Viertel der befragten Führungskräfte erwartet, dass die Digitalisierung starke Veränderungen in ihrer Branche auslöst (73 Prozent). 65 Prozent gehen zudem von „massiv veränderten Kundenerwartungen“ aus. Doch obwohl gut die Hälfte beim digitalen Wandel vor allem Chancen für das eigene Unternehmen erkennt (53 Prozent), bleiben häufig die eigenen Mitarbeitenden zurück: 42 Prozent glauben, dass noch nicht alle die digitale Vision ihres Unternehmen verstanden hätten, 36 Prozent, dass sich die Angestellten bei dem Thema nicht mitgenommen fühlen.
Die Digitalisierung kommt in Unternehmen besonders gut voran, wenn eine passende Organisationsform geschaffen wurde. Dies belegt eine Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum,
Die Digitalisierung kommt in Unternehmen besonders gut voran, wenn eine passende Organisationsform geschaffen wurde. Dies belegt eine Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum,
die sie zum Stand der Digitalisierung bei den bayerischen Metall- und Elektroarbeitgeberverbänden (bayme vbm) durchgeführt hat. Demnach können agile Unternehmen mit einem hohen digitalen Reifegrad schnell auf Marktveränderungen wie schwankende Nachfragen oder Kundenbedürfnisse reagieren.
Bertram Brossardt, Hauptgeschäftsführer von bayme vbm, erklärt: „Bei der Digitalisierung gewinnt die Frage nach der geeigneten Organisationsform zunehmend an Bedeutung, denn sie beeinflusst maßgeblich den Erfolg der digitalen Transformation.“ Um den Stand der Umsetzung digitaler Neuerungen in den Unternehmen zu bewerten, wurde ein vierstufiges Modell entwickelt, das die digitale Reife von Unternehmen unterscheidet:
- Klassische Organisation
- Hybrid-Unternehmen
- Digitale Experten-Organisation
- Agile Organisation (Digital-Unternehmen)
Kienbaum stellt on diesem Zusammenhang fest, dass sich Agilität und digitaler Reifegrad gegenseitig bedingen. Als Stichworte für den höchsten, agilen Reifegrad dienen unter anderem: „Netzwerk-Organisation, die proaktiv und antizipativ auf Veränderungen reagiert“ und „innovative Unternehmenskultur mit flexiblen Arbeitsweisen“. Yvonne Balzer, Head of Digital Division bei Kienbaum und Mitglied der Geschäftsleitung, berichtet:
„Mit der Digitalisierung geht ein Wandel von funktionalen Organisationsstrukturen zu agilen Netzwerkorganisationen einher. Diese Weiterentwicklung vollzieht sich evolutionär, nicht revolutionär.“
Sind erst die richtigen Organisationsformen geschaffen, bedeutet die Digitalisierung eine große Chance. Laut Studie befinden sich rund zwei Drittel der befragten Unternehmen in der bayerischen M+E-Industrie in den ersten beiden digitalen Reifegraden und stehen damit noch am Anfang der digitalen Transformation. Ein direkter Bezug zwischen der digitalen Reife und der Unternehmensgröße ließ sich nicht nachweisen. Jedoch wurde festgestellt, dass Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen durchschnittlich digital reifer sind.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse der Studie ist, dass die digitale Transformation nur dann gelingt, wenn sie unternehmensintern getrieben wird. 76 Prozent der befragten Unternehmen erklärten die digitale Transformation zur Chefsache. Dies wird grundsätzlich begrüßt, da Geschäftsführer oder CEOs als Strategen und Entscheider prädestiniert dafür sind, „den digitalen Wandel ganzheitlich zu etablieren und zu treiben“.
Jedoch, wie Kienbaum berichtet, zeigten Unternehmen mit einer eigenen Digitaleinheit, die die digitale Transformation fachbereichsübergreifend fokussiert, einen besonders hohen digitalen Reifegrad. Zudem gilt laut lead-digital.de: Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in Vollzeit auf Digitalisierungsthemen setzen, haben einen höheren digitalen Reifegrad. Wenn auch ein Großteil der in der Studie befragten Unternehmen an diesem Punkt noch nicht angekommen ist, befinden sich jedoch drei Viertel auf dem Weg dorthin.
Weitere Informationen zur Studie und den vollständigen Ergebnisbericht finden Sie hier.
Wie in den vergangenen Jahren hat FORTIS auch dieses Mal beim MOPO-Staffellauf Ende August im Hamburger Stadtpark mitgemacht.
Wie in den vergangenen Jahren hat FORTIS auch dieses Mal beim MOPO-Staffellauf Ende August im Hamburger Stadtpark mitgemacht.
Allerdings war das Engagement in diesem Jahr weit umfangreicher: Erstmals nahmen zwei FORTIS Mixed-Teams teil, dazu wurden neue Trikots designed und es wurde erstmals auch ein eigenes Zelt als FORTIS-Homebase aufgestellt.
Die beiden Teams trugen die Namen FORTIS MOVERE und FORTIS ATHLETICUS und bestanden jeweils aus den folgenden fünf Läuferinnen und Läufern: Eheleute Yvonne und Knud Möhle, Alexander Boehnke, Sezai Aslan und Henning Schade sowie Karin Kreisig, André Neumann, Marco Gräsel, Tilo Purucker und Robert Eggert von Lufthansa Technik. Karin Kreisig und Tilo Purucker hatten auch die Organisation übernommen. Das Team FORTIS MOVERE erreichte Platz 145 bei den Mixed Teams und Platz 312 gesamt, das Team FORTIS ATHLETICUS belegte am Ende Platz 165 bei den Mixed Teams und Platz 349 gesamt.
Erfreulicherweise hat sich die Veranstaltung vom reinen Laufevent zusehends mehr zu einem Teamevent entwickelt, für das sich sehr viele FORTISIANER extra Zeit genommen haben und in den Stadtpark gekommen sind, um die Läuferinnen und Läufer an der Strecke anzufeuern. Neben den aktiven Laufenden gab es viele helfende Hände, die dazu beigetragen haben, dass das Zelt geschmückt wurde, dass Essen und Getränke bis ans Zelt gekommen sind, dass gegrillt und so entspannt miteinander geschnackt wurde. Es waren mit Nadja und Kilian sogar FORTIS-Fans aus Bielefeld mit dabei.
In diesem Jahr hat auch das Wetter mitgespielt. Obwohl Regen und Gewitter angekündigt waren, wurde es ein warmer Sommerabend, sodass alle trocken blieben – ideale Voraussetzungen also, um bis in die Abendstunden zusammenzusitzen. Karin und Tilo haben als Organisierende nur positive Rückmeldungen erhalten. Es wurde sogar gemunkelt, dass FORTIS im kommenden Jahr mit drei Teams starten könnte. Da hat einen Teil des FORTIS-Fanblocks offenbar also auch die Lust gepackt, einmal die Laufschuhe zu schnüren! Mehr Infos unter http://www.mopo-team-staffellauf.de/.
Sipgate-Studie untersucht Vorstellungen zum Arbeitsplatz der Zukunft
Das Unternehmen Sipgate hat zusammen mit dem Umfrageinstitut IDG Research Services eine Umfrage zum „Arbeitsplatz der Zukunft“ durchgeführt, über deren Ergebnisse vorab Carina Kontio im Handelsblatt berichtet. Demnach bewerten fast acht von zehn befragten Mitarbeitenden (79 Prozent) ihren derzeitigen Arbeitsplatz als „noch weit entfernt vom“ beziehungsweise „nur ansatzweise so“, wie sie sich den Arbeitsplatz der Zukunft vorstellen.
Sipgate-Studie untersucht Vorstellungen zum Arbeitsplatz der Zukunft
Das Unternehmen Sipgate hat zusammen mit dem Umfrageinstitut IDG Research Services eine Umfrage zum „Arbeitsplatz der Zukunft“ durchgeführt, über deren Ergebnisse vorab Carina Kontio im Handelsblatt berichtet. Demnach bewerten fast acht von zehn befragten Mitarbeitenden (79 Prozent) ihren derzeitigen Arbeitsplatz als „noch weit entfernt vom“ beziehungsweise „nur ansatzweise so“, wie sie sich den Arbeitsplatz der Zukunft vorstellen.
Die Experten haben dazu 444 Mitarbeitende sowie mehr als 1.000 Managerinnen und Manager der Digitalbranche nach ihren Vorstellungen, nach Herausforderungen und Lösungsansätzen befragt. Die kompletten Studienergebnisse werden im September auf der Messe „Zukunft Personal“ in Köln bekanntgegeben.
Gut 85 Prozent der befragten Unternehmen hat sich bereits mit Fragen zum Arbeitsplatz der Zukunft beschäftigt. Jedes vierte sieht seine Entwicklung zum Arbeitsplatz der Zukunft als schon relativ weit fortgeschritten. Knapp zwei Drittel der Studienteilnehmer haben eine dedizierte Strategie für neue Arbeits- und Mobilitätskonzepte entwickelt. Ziele sind vor allem Flexibilität, Agilität und Produktivität sowie die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.
Carina Kontio fasst zusammen: „War es während der Industrialisierung so, dass die Arbeit aus dem Haushalt in die Fabrik abwanderte, klopft sie heute wieder heftig an der Haustür. Wird sie hineingelassen, dann produziert sie nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen.“
Während 60 Prozent der Frauen gerne die Möglichkeit hätte, vom Home-Office aus zu arbeiten, ist für Männer der standortunabhängige Datenzugriff der wichtigste Aspekt. Geschlechter übergreifend ist für rund 62 Prozent der befragten Mitarbeitenden die Veränderung der Unternehmenskultur ein wichtiger Bestandteil von „New Work“. Mitarbeitende und Unternehmen sind sich darüber einig, dass es dabei vor allem um Themen wie Mobilität und Technologie, neue Arbeitszeitmodelle und verstärkte Nutzung technischer Möglichkeiten geht. Doch, wie eingangs geschrieben, sieht nur ein Fünftel der Mitarbeitenden die Unternehmen schon am Ziel.
Mit diesem Wert korrespondiert auch das Ergebnis, dass nur knapp ein Drittel der Unternehmen (31 Prozent) regelmäßig seine Arbeitnehmenden über den Prozess der Transformation informiert. Unter der Prämisse, dass die Einbeziehung der Mitarbeitenden ausschlaggebend für den Erfolg des Wandels ist, werden diese bei der Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft offenbar deutlich zu wenig berücksichtigt.
Darüber hinaus verbreitet die Vorstellung vom Arbeitsplatz der Zukunft auch Angst. Unternehmen und Mitarbeitende sehen beide als größte Gefahr die permanente Verfügbarkeit als Erwartungshaltung der Kunden. Gegenüber 38 Prozent der Unternehmen haben das 58 Prozent der Mitarbeitenden angegeben. Daneben wird auch das Risiko der größeren Abhängigkeit von IT und Internetverbindung befürchtet.
Sipgate, das die Studie zusammen mit zahlreichen Partnern entwickelt hat, unter anderem ASG, Avaya, IBM, Ivanti Workday, Freudenberg IT, Kyocera, Kronos, Swyx und United Planet, betrachtet die Studie als Wegweiser, wohin der Trend geht, was einen attraktiven Arbeitgeber ausmacht und welche technischen und kulturellen Lösungen für einen Arbeitsplatz der Zukunft nötig sind.
Weiterbildung als Basis der Digitalisierung
Deutsche Arbeitnehmende fühlen sich unzureichend auf die Digitalisierung vorbereitet, so das Ergebnis einer im Juli durchgeführten Umfrage von Open Text, einem Anbieter von Enterprise Information Management (EIM). Darüber berichtet it-zoom.de unter der Überschrift „Schattenseite der Digitalisierung“.
Weiterbildung als Basis der Digitalisierung
Deutsche Arbeitnehmende fühlen sich unzureichend auf die Digitalisierung vorbereitet, so das Ergebnis einer im Juli durchgeführten Umfrage von Open Text, einem Anbieter von Enterprise Information Management (EIM). Darüber berichtet it-zoom.de unter der Überschrift „Schattenseite der Digitalisierung“.
Demnach wünsche sich ein großer Teil der Beschäftigten mehr Unterstützung von seinen Arbeitgebern. 45 Prozent sind der Meinung, dass Arbeitgeber ihre Ausbildungspflichten im Hinblick auf die Digitalisierung vernachlässigen. Zudem wünschen sich 40 Prozent aller Befragten, stärker in technologische Entscheidungen einbezogen zu werden. Neuerungen in digitalen Prozessen sollten klar kommuniziert werden. 22 Prozent aller Befragten fürchten um ihren Job, da sie sich den steigenden Ansprüchen nicht gewachsen sehen. So genannte Millennials (hier 18 bis 34 Jahre) blickten jedoch weit positiver in die Zukunft und stünden der digitalen Transformation völlig unbekümmert gegenüber, heißt es weiter. Die Studie folgert daraus, dass Weiterbildung eine unverzichtbare als Basis der Digitalisierung darstelle.
Fehlender Kulturwandel blockiert Digitalisierung
Jeder dritte Entscheider betrachtet das Verhalten der Mitarbeiter und die eigene Firmenkultur als größte Hürde in der digitalen Transformation. Das dokumentiert die McKinsey-Studie "Culture for a digital age". Insgesamt wurden gut 2.100 Entscheider befragt. Darüber berichtet Christiane Pütter auf cio.de. Demnach stellen mangelndes digitales Denken, Silo-Strukturen und wenig Risikobereitschaft die größten Hindernisse für die digitale Transformation dar. Insbesondere in Hinblick auf die Firmenkultur appellieren die Berater an die Unternehmens-Entscheider, dafür Metriken zu entwickeln und anzuwenden. Ein externer Coach für agile Methoden könne helfen, kulturelle Aspekte bewusst anzugehen, statt zu erwarten, dass sie sich automatisch veränderten. Auch das Aufbrechen von Silos und die Einführung einer positiven Fehlerkultur stellt McKinsey in den Zusammenhang der Unternehmenskultur. Ein Kulturwandel gehe stets langsamer und komplexer vor sich als ein technologischer Change. Daher sei es umso wichtiger, diesen aktiv zu betreiben. Als Lösungsansatz für firmeninternen Austausch wird die Rotation für Manager-Positionen angeführt.
Digitalisierung: Chemische Reaktion, die Energie freisetzt
Auf ip-insider.de vergleicht Thomas Denk, Geschäftsführer von Deliberate, die Digitalisierung mit einer chemischen Reaktion, die jede Menge Energie freisetzt. Konsequent betrieben würden sich digital gespeiste Geschäftsmodelle fast von selbst entwickeln. Als Beispiele dafür führt er „Car-Sharing“- und „Connected-Car“-Angebote in der Automobilindustrie an. Daran lasse sich gut die stufenweise Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zwischen Daten und Produkt darstellen. Stufe eins steht noch für das angestammte Geschäftsmodell. Auf Stufe zwei erweitere das Unternehmen die eigenen Dienste und Produkte um die Services anderer Anbieter. Je mehr es über den Tellerrand bisheriger Geschäftsmodelle hinaus denke, desto mehr neue Marktchancen werde es „fast an jeder Assoziationsecke“ entdecken. Auf Stufe drei würden sich damit Geschäftsmodelle anbieten, die zwar aber vom Kernthema inspiriert seien, aber kaum noch etwas mit dem ursprünglichen Wertschöpfungsansatz zu tun hätten. Weitere Beispiele liefert auch sein Blog-Beitrag „Wandel mit weltgeschichtlicher Dimension“.
Internationale Untersuchung von Dell Technologies wagt den Ausblick ins Jahr 2030
Bis zum Jahr 2030 werden sich die Beziehung von Menschen zu Maschinen und die Lebens- und Arbeitsweise der Menschen radikal verändern. Das ist das zentrale Ergebnis des Reports „The Next Era of Human-Machine Partnerships“, den Dell Technologies veröffentlicht hat.
Internationale Untersuchung von Dell Technologies wagt den Ausblick ins Jahr 2030
Bis zum Jahr 2030 werden sich die Beziehung von Menschen zu Maschinen und die Lebens- und Arbeitsweise der Menschen radikal verändern. Das ist das zentrale Ergebnis des Reports „The Next Era of Human-Machine Partnerships“, den Dell Technologies veröffentlicht hat.
Die Studie basiert auf einer Untersuchung, die das Institute for the future (IFTF) mit 20 internationalen Experten aus Technologie, Wissenschaft und Business durchgeführt hat, wie it-daily.net berichtet. Dabei wurde untersucht, wie neue Technologien das Leben und Arbeiten im kommenden Jahrzehnt verändern werden. Ein besonderes Augenmerk galt dabei künstlicher Intelligenz, Robotik, virtueller Realität, Augmented Reality und Cloud Computing.
Demnach werden im Jahr 2030 alle Unternehmen Technologie-Unternehmen sein. Deshalb, wird geschlussfolgert, sollten sie schon heute darüber nachdenken, wie sie ihre Infrastruktur und ihre Mitarbeiter entsprechend zukunftssicher machen können. Die Interaktion zwischen Mensch und Maschine wird dem Report zufolge in radikaler Weise und bis zu einem umfänglichen Grad zunehmen, sodass Menschen in Arbeit und Alltag als digitale Dirigenten fungieren werden. Doris Albiez, Senior Vice President & General Manager Dell EMC Deutschland erklärte:
„Die Umwälzungen werden nicht irgendwann passieren, sondern sind bereits in vollem Gange: 2030 ist morgen. Es ist daher höchste Zeit, sich Gedanken über diese unmittelbare Zukunft zu machen, denn nur so können wir uns gut vorbereiten.“
Im Einzelnen benennt die Untersuchung vier Entwicklungen bis 2030, auf die Konsumenten und Unternehmen sich vor allem vorbereiten müssten:
- Die Abhängigkeit von Technologie und die neue Art der Interaktion zwischen Menschen und Maschinen förderten Kreativität und unternehmerische Denkweise.
- Für die Unterstützung von Menschen schafften personalisierte Assistenten auf Basis von Künstlicher Intelligenz (KI) ganz neue Möglichkeiten.
- Der Prozess Arbeit zu finden und zu gewinnen werde sich ändern, sodass der Arbeitsplatz in vielen Fällen kein konkreter Ort mehr sein werde.
- Bis zu rund 85 Prozent der Berufe im Jahr 2030 seien heute noch nicht erfunden. Dabei würden Technologien wie Augmented Reality und Virtual Reality auf breiter Basis genutzt. Die Fähigkeit neues Wissen zu gewinnen werde von zentraler Bedeutung sein.
Wenn die ganze Gesellschaft in eine neue Phase der Beziehung zwischen Menschen und Maschinen eintrete, dann werde dies durch folgende Aspekte charakterisiert: Die Automation werde wesentlich effizienter und die Menschen in vielen neuen Anwendungsfeldern unterstützen. Den Menschen werde es als digitalen Dirigenten gelingen die Arbeit und alle täglichen Aktivitäten besser zu steuern. Unternehmen könnten durch neue, datengetriebene Vermittlungs-Technologien auf Talente aus aller Welt zurückgreifen.
Das Vater und Sohn-Autorenduo Heribert Meffert und Jürgen Meffert hat mit dem Buch „Eins oder Null“ einen sehr lesenswerten Ratgeber für Unternehmen verfasst, wie der Prozess der digitalen Transformation erfolgreich zu gestalten ist.
Das Vater und Sohn-Autorenduo Heribert Meffert und Jürgen Meffert hat mit dem Buch „Eins oder Null“ einen sehr lesenswerten Ratgeber für Unternehmen verfasst, wie der Prozess der digitalen Transformation erfolgreich zu gestalten ist.
Wie Beate Wöhe auf computerwoche.de schreibt, finden Unternehmen jeglicher Größe finden darin Anleitungen zur praktischen Umsetzung der digitalen Transformation. Heribert Meffert ist Marketing-Professor, sein Sohn Jürgen Meffert McKinsey-Seniorpartner. Beide haben sich als Herausgeber die Unterstützung zahlreicher McKinsey-Experten als Co-Autoren geholt.
Die Autoren behandeln einige große Branchen und gehen dabei auf Schlüsselthemen wie Mitarbeiter, IT, Produktion, Marketing, Supply Chain, Security oder Vertrieb genauer ein. Das Buch punktet vor allem durch seine übersichtliche, etappenartige Struktur sowie den jederzeit verständlichen und teilweise auch lockeren Schreibstil nebst aussagefähigen Grafiken.
Zum Einstieg wird betont, dass Digitalisierung nur funktionieren kann, wenn die Unternehmensspitze voll und aktiv dahinter steht. Anschließend wird das Thema veranschaulicht durch Beispiele von Geschäftsmodellen, die nach Jahrzehnten ihres Bestehens durch die Digitalisierung bereits grundlegend verändert wurden. Dabei wird auch gezeigt, wie etwa Handwerker von einer Digitalisierung ihres Unternehmens profitieren können.
Im weiteren Verlauf der Lektüre geben die Autoren viele Beispiele bereits umgesetzter Transformationsprozesse. Zudem werden zahlreiche Begriffe in Hinblick auf ihre Bedeutsamkeit in diesem Zusammenhang behandelt, so etwa die Begriffe Apps, Analytics, Digital Health, Fintechs, Internet of Things, Künstliche Intelligenz, Omnichannel und Roboter.
Unter der Überschrift „Die Kreativität der Welt einladen“ regen die Autoren die Einbeziehung von Kunden in digitalen Medien und weitergehend ihre Mitwirkung schon zu Beginn einer Produktplanung an. Drei Kapitel zur praktischen Umsetzung der Digitalen Transformation im eigenen Unternehmen runden das Buch ab. Es schließt mit einer Unterhaltung zwischen Sohn und Vater Meffert, worin beide aus ihrem langjährigen Erfahrungsschatz schöpfen.
„Eins oder Null“, Herausgeber Jürgen Meffert und Heribert Meffert, ist erschienen April 2017 in Ullstein Buchverlage, ISBN: 9783430202398, 384 Seiten für 28,00 Euro.
Der Weg ist das Ziel
Im Manager-Magazin online zieht Andreas Seitz in einem Gastkommentar über den „Agilitätswahn“ her:
„Alles wird agilisiert, bis zur Verzerrung. Fast verzweifelt erzählen Konzernmenschen vom Agilitätsmantra ihrer Chefs, deren eigene Agilität sich aber zumeist auf Auftritte in Jeans und Turnschuhen beschränkt.“
Der Weg ist das Ziel
Im Manager-Magazin online zieht Andreas Seitz in einem Gastkommentar über den „Agilitätswahn“ her:
„Alles wird agilisiert, bis zur Verzerrung. Fast verzweifelt erzählen Konzernmenschen vom Agilitätsmantra ihrer Chefs, deren eigene Agilität sich aber zumeist auf Auftritte in Jeans und Turnschuhen beschränkt.“
Nach fulminanter Einleitung schränkt der Coach und Geschäftsführer einer Beratungsgesellschaft jedoch ein:
„Bitte nicht falsch verstehen: Das sind durchaus moderne und wirksame Methoden. Nur springen sie zu kurz, wenn sich die Haltung der Menschen dahinter nicht verändert.“
Wirkliche Agilität hingegen brauche vor allem „die radikale Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden“. Anstatt „sich hastig selbst den Agilitätsstempel aufzudrücken“ werde Zeit benötigt, um sich auf einen Prozess einzulassen. Er plädiert dazu hinter pseudoinnovative Buzzwords zu blicken und bezeichnet als wahre Agilität den „Wunsch nach einer lebendigen, pulsierenden Zusammenarbeit, die uns zu Schnellbooten macht statt zu trägen Tankern“.
Alle oder keiner
Auf t3n.de erkundet Redakteurin Andrea Vollmer, warum Agilität in Unternehmen keine Lobby hat. Bereits eingangs nimmt sie vorweg: „Die Gründe liegen vor allem in tradierter Führung und schlichter Unkenntnis.“ Nach einer Einführung, warum Agilität als Mittel der Wahl sehr geeignet erscheint, um auf die disruptiven Veränderungen in vielen Branchen zu reagieren, geht sie auf eine Onlineumfrage von Haufe in Kooperation mit TNS Infratest ein, unter rund 400 Führungskräften und 800 Angestellten deutscher Unternehmen. Demnach setzt ein Großteil der Befragten Agilität im Unternehmensalltag mit flexiblen Arbeitsmodellen gleich. Als nächstwichtigster Aspekt gelebter Agilität wird die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensentscheidungen genannt. Agile Hard Facts wie autonome Projektteams und agile Methoden kamen jedoch erst am Ende des Agilitätsrankings auf. Unter der Zwischenüberschrift „Alle oder keiner“ thematisiert sie das vorprogrammierte Scheitern eines Gewaltakts „Agilität sofort und bereichsübergreifend im kompletten Unternehmen ausrollen zu wollen“.
Trau, schau, wem
Deutsche Verbraucher vertrauen laut futurezone.de zu großen Teilen künstlicher Intelligenz nicht. Das ergab eine Studie von Bitkom Research im Auftrag des IT-Dienstleisters VMware. Demnach gehen sieben von zehn Verbrauchern davon aus, dass vollautomatische Dienstleistungen die Sicherheit ihrer persönlichen Daten gefährden. Mehr als die Hälfte der Befragten (55 Prozent) betrachten auch Chatbots, Programme für automatisierte Kommunikation, als ein Sicherheitsrisiko. Dennoch sehen zwei Drittel Vorteile in voll automatisierten Dienstleistungen. VMWare-Chef Pat Gelsinger warnte vor negativen Auswirkungen auf die Industrie. In Bezug auf digitale Transformation sei man hierzulande sehr konservativ eingestellt, deshalb würden einige technische Innovationen erst mit viel Verzögerung genutzt.
Der letzte löscht das Licht
Deutsche Start-ups sind akut vom Fachkräftemangel betroffen. Vor allem IT-Jobs sind einer Umfrage im Auftrag des Digitalverbands Bitkom zufolge schwer zu besetzen. Demnach hat mehr als jedes zweite Start-up (53 Prozent) angegeben, dass bereits mindestens einmal eine Position nicht besetzt werden konnte, weil sich kein qualifizierter Bewerber gefunden hat. Rund zwei Drittel der mehr als 250 befragten Start-up-Gründer bezeichneten es als besonders schwer, qualifizierte IT-Experten einzustellen. Bitkom-Präsident Achim Berg sagte:
„Wir sehen seit Jahren in der deutschen Wirtschaft einen gravierenden Fachkräftemangel, vor allem mit Blick auf IT-Experten.“
In Hinblick auf die IT-Positionen sind bei den Start-ups vor allem Entwickler Mangelware. Weiter wurde ein Mangel an Big-Data- und Data-Science-Experten sowie an Fachleuten für Künstliche Intelligenz und Machine Learning festgestellt.
Die Leuphana Universität Lüneburg hat eine Studie vorgelegt, die erhebliche Defizite in der Vorbereitung und Umsetzung des digitalen Wandels im Human Resource Management (HRM) aufdeckt. Demnach sind Personalabteilungen häufig unzureichend auf die Zukunft vorbereitet. Zudem würden Mitarbeitende nicht genügend geschult.
Die Leuphana Universität Lüneburg hat eine Studie vorgelegt, die erhebliche Defizite in der Vorbereitung und Umsetzung des digitalen Wandels im Human Resource Management (HRM) aufdeckt. Demnach sind Personalabteilungen häufig unzureichend auf die Zukunft vorbereitet. Zudem würden Mitarbeitende nicht genügend geschult.
Digitale Technologien verändern die Arbeitswelt grundlegend. Der digitale Wandel im Personalbereich betrifft nicht nur Bewerbungen, die zunehmend online abgewickelt werden. Vielmehr hält die Studie fest: Damit Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung erfolgreich am Markt bestehen können, müssen sie Unternehmens- und Führungskultur, Mitarbeiterkompetenzen sowie Arbeitsumgebung und Organisationsstruktur an die neuen Herausforderungen anpassen.
Ein Team von Wissenschaftlern unter Führung der Leuphana Universität Lüneburg hat untersucht, welche Bereiche im Personalwesen bereits digitalisiert sind, welche Entwicklung in den kommenden fünf Jahren zu erwarten ist sowie welche Chancen und Vorbehalte bestehen. Dabei wurde deutlich, dass es in überraschend vielen Unternehmen zahlreiche Defizite auf diesem wichtigen Gebiet gibt.
Befragt wurden bundesweit 98 Führungskräfte und HR-Manager befragt, die im Schnitt Verantwortung für 200 Mitarbeiter tragen. Die Befragten arbeiten mehrheitlich in Unternehmen des Dienstleistungsgewerbes (32%), der Industrie (24%) oder des Einzelhandels (8%). Die befragten Führungskräfte erwarten in den kommenden Jahren für nahezu alle Bereiche des Human Resources Managements (HRM), dass die Digitalisierung deutlich an Fahrt aufnimmt.
Fast die Hälfte der Personalabteilungen verfügt aber nicht über die notwendigen Kompetenzen, um diese Entwicklung erfolgreich voranzutreiben. Vorbereitung und Umsetzung des digitalen Wandels lassen noch deutlich zu wünschen übrig: Fast 80 Prozent der Mitarbeiter in den Personalabteilungen, die nicht über die notwendigen digitalen Kompetenzen verfügen, erhalten keine entsprechenden Weiterbildungsangebote.
Die Studie wurde gemeinsam vom Forschungszentrum Digitale Transformation der Leuphana Universität Lüneburg, Prof. Dr. Jürgen Deller, der TOPOS Personalberatung, Dr. Bernd Althusmann, und Dr. Exler & Dr. Kuptsch, Team für innovatives Personalmanagement, Dr. Constanze Kuptsch, durchgeführt.
Im Bonner Fachverlag managerSeminare ist in der Reihe „Leadership kompakt“ ein neuer Praxis-Ratgeber „Agil und erfolgreich führen“ erschienen. Die Autorinnen Katrin Greßer und Renate Freisler geben darin Führungskräften Methoden und Werkzeuge an die Hand, mit denen sie ihre Führungspersönlichkeit entwickeln und die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter und Teams stärken können.
Im Bonner Fachverlag managerSeminare ist in der Reihe „Leadership kompakt“ ein neuer Praxis-Ratgeber „Agil und erfolgreich führen“ erschienen. Die Autorinnen Katrin Greßer und Renate Freisler geben darin Führungskräften Methoden und Werkzeuge an die Hand, mit denen sie ihre Führungspersönlichkeit entwickeln und die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeiter und Teams stärken können.
Ausgehend von der Prämisse, dass Menschen in jedem Unternehmen den Unterschied ausmachen erhalten Führungskräfte hier Hilfestellungen, wie sie mit einem starken Mindset ihre Teams vertrauensvoll und sinnorientiert in Richtung Eigenverantwortung aufbauen, einen Rahmen für positive Arbeitsbedingungen und aktives Mitgestalten schaffen und dadurch mehr führen und weniger managen.
Das Buch enthält Tipps und Informationen zu den Themen Scrum, Change, Agilität, Selbstorganisation, Leadership und Management. Wiederkehrende Reflexionsfragen regen dazu an, die persönliche Situation und das eigene Verhalten zu hinterfragen, um aus gewohnten Denkmustern auszusteigen. Denn die Fähigkeit zur Selbstreflexion, so das Credo der Autorinnen, ist der eigentliche Schlüssel für ein erfolgreiches und überzeugendes Wirken als Führungskraft.
Kapitel 1 gibt einen Überblick über die neue Arbeitswelt, Agilität und Selbstorganisation: So macht die Stacey-Matrix deutlich, wann klassische Managementmethoden sinnvoll sind und wann agile Methoden zum Einsatz kommen sollten. Im zweiten Kapitel erfahren Führungskräfte, was agil führen konkret bedeutet. Mit dem dritten Kapitel möchten die Autorinnen die Leser für die zentralen Führungskompetenzen der Zukunft sensibilisieren: vom Changemanagement-Know-how bis zur emotionalen Kompetenz.
Die Kapitel 4 und 5 beschreiben Werkzeuge, mit deren Hilfe Führungskräfte sich selbst und ihre Mitarbeiter „empowern“. Kapitel 6 liefert Impulse für die Teamentwicklung sowie vier innovative Formate für agile Teamarbeit. Das abschließende Kapitel möchte Lust auf Führung machen und gibt dazu eine Reihe wichtiger Impulse mit auf den Weg.
Querleserinnen und -leser können sich an einer Mind Map mit den visualisierten Inhalten orientieren und so gezielt in bestimmte Kapitel einsteigen. Für die Umsetzung in die Führungspraxis stehen viele der im Buch vorgestellten Arbeits- und Reflexionshilfen als 50-seitiges digitales Handout zum Download zur Verfügung.
Das Buch von Katrin Greßer und Renate Freisler „Agil und erfolgreich führen. Neue Leadership-Kompetenzen: Mit einem agilen Mindset und Methoden Ihre Führungspersönlichkeit entwickeln.“ ist erschienen bei managerSeminare Bonn 2017 (ISBN 978-3-95891-032-4). Der zweite Band der Verlagsedition „Leadership kompakt“ umfasst 144 Seiten sowie ein 50-seitiges digitales Handout und kostet 24,90 Euro.
Die Digitalisierung betrifft nahezu jedes Unternehmen. Vielfach herrscht aber Unklarheit hinsichtlich der richtigen Durchführung digitaler Projekte. Das hat der Münchner IT-Service Provider Consol Consulting & Solutions Software GmbH zum Anlass genommen einen Leitfaden zur digitalen Transformation zu veröffentlichen.
Die Digitalisierung betrifft nahezu jedes Unternehmen. Vielfach herrscht aber Unklarheit hinsichtlich der richtigen Durchführung digitaler Projekte. Das hat der Münchner IT-Service Provider Consol Consulting & Solutions Software GmbH zum Anlass genommen einen Leitfaden zur digitalen Transformation zu veröffentlichen.
Der Zehn-Schritte-Leitfaden wurde auf Basis der Prämisse entwickelt, dass jede digitale Transformation etliche Herausforderungen mit sich bringt. Darüber berichtet unter anderem auch computerwoche.de. Für eine erfolgreiche und schnelle Transformation ins Digitale empfiehlt Consol ein schrittweises Vorgehen. Dabei würde sich die Beachtung der folgenden zehn Schritte als hilfreich erweisen.
1. Ermittlung des Optimierungsbedarfs
Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel, um Probleme zu lösen oder vorhandene Potenziale auszuschöpfen. Ein Brainstorming quer durch die Firma ist ein guter Ansatz, um völlig losgelöst von der Machbarkeit zunächst Ideen zu sammeln. Aktuell fokussieren Unternehmen viel zu selten auf den eigenen Optimierungsbedarf, stattdessen lassen sie sich von vagen Versprechen von Herstellern und Beratern leiten.
2. Durchführung einer Inventur
Die Digitalisierung bedeutet nicht, alles neu aufzusetzen. Sie bedeutet gerade auch, alles gut zu vernetzen, was schon digital vorhanden ist. Zunächst sind also die digitalen Lösungen zu ermitteln, die im Unternehmen vorhanden sind und verwendet werden. Das heißt, die Hauptaufgabe besteht darin, die vorhandenen digitalen Inseln zu vernetzen und ihre gemeinsame Leistungsfähigkeit zu nutzen. Folglich ist auch der Einsatz völlig neuer Hilfsmittel nicht der erste Schritt, sondern eine Maßnahme, um Lücken zu füllen oder nicht adäquate Technik zu ersetzen.
3. Einbindung der Mitarbeiter
Was hilft die beste Technik, wenn deren Nutzung im Unternehmen abgelehnt wird? Für den Erfolg von Digitalisierungsprojekten spielt die Technik deshalb nur eine untergeordnete Rolle, zu 95% entscheidet darüber der Mensch. Folglich müssen alle betroffenen Mitarbeiter informiert und eingebunden werden. Sie können dann auch als Multiplikatoren fungieren.
4. Priorisierung
Zunächst sollten die am leichtesten zu erreichenden Ziele ermittelt werden. Wenn ein Teilprojekt erfolgreich umgesetzt wurde, ist meist der Wille am stärksten, auch die komplexeren Themen anzugehen. Nichts ist motivierender als ein Erfolg, um auch eventuell bestehende interne Widerstände im Unternehmen zu reduzieren.
5. Schrittweises Vorgehen
Ein schrittweiser Ansatz ist immer besser als ein „Big Bang“. Wenn ein erster Schritt definiert und erfolgreich umgesetzt ist, kann das nächste Ziel aufgegriffen werden. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die einzelnen Projekte keine Silos werden dürfen, sondern später eine Rolle im großen Konzert der Digitalisierung spielen müssen. Das heißt, ein Unternehmen muss sich immer über die möglichen nächsten Schritte Gedanken machen, um Projekteinzelergebnisse miteinander verknüpfen zu können.
6. Nutzung von Standards
Verbreitet ist die Einschätzung, dass Standards langweilig sind, individuelle Projekte mit den besten und neuesten Technologien hingegen spannend. Dies führt allerdings oft dazu, dass kein problemloser Datenaustausch zwischen verschiedenen Projektlösungen gewährleistet ist. Deshalb sollte von Anfang an darauf geachtet werden, dass Standards genutzt werden – sowohl hinsichtlich der Schnittstellen als auch der methodischen Verfahren.
7. Nutzung von Partner-Know-how
Bei Digitalisierungsprojekten sollten Unternehmen auch die Unterstützung externer Partner einholen. Dafür sprechen zwei Gründe: Zum einen ist die Zeit bis zum ersten Erfolg viel kürzer, wenn Experten mit ins Boot geholt werden, und zum anderen erhält man mit der externen Perspektive zusätzlichen Input. Wichtig dabei ist, dass der Begriff Partner in diesem Zusammenhang „Digitalisierungsexperte“ bedeutet und nicht Technologielieferant.
8. Zielgerichtetes Vorgehen
Prinzipiell besteht die Gefahr, dass sich Projekte zu „wilden Experimentierfeldern“ entwickeln, wenn kontinuierlich neue Ideen und Änderungen einfließen. Es ist zwar richtig, in einem ersten Schritt Ideen zu sammeln, aber die Umsetzung sollte dann gesondert und zielgerichtet erfolgen, das heißt, ein Unternehmen sollte sich auf das jeweils Mach- und Messbare konzentrieren.
9. Modulare Ideenumsetzung
Es empfiehlt sich, Ideen modular umzusetzen, um sie dann rollend verändern oder aktualisieren zu können – mit einem Monolithen ist dies nicht so leicht möglich. Microservices und Container sind heute dafür die Begriffe, Modularität ist der Begriff, der die Zeiten überdauert. Wie bei allen Produkten ist es auch bei Softwarelösungen sinnvoll, wiederverwertbare und einzeln austauschbare Komponenten zu verwenden, um eine einfache Wartung und kontinuierliche Verbesserungsfähigkeit für die Zukunft sicherzustellen.
10. Kontinuierliche Veränderung
Digitalisierung ist ein kontinuierlicher Prozess. Veränderungen von außen und Erkenntnisse von innen bergen neue Potenziale. Gemäß den DevOps-Prinzipien sollte ein Unternehmen regelmäßige Feedback-Treffen aller Beteiligten durchführen und bereit sein, das neu Realisierte zu verändern, falls es erforderlich ist. Ein kontinuierlicher Lernprozess bedeutet auch permanentes Hinterfragen und Anpassen von Gewohntem oder Bewährtem.
Das PT-Magazin berichtet am 24. Juni 2017 online über neue Anforderungen an Mitarbeitende, die aufgrund der digitalen Transformation immer stärker mit in geschäftliche Verantwortung gezogen werden.
Das PT-Magazin berichtet am 24. Juni 2017 online über neue Anforderungen an Mitarbeitende, die aufgrund der digitalen Transformation immer stärker mit in geschäftliche Verantwortung gezogen werden.
Autorin Regina Mahlmann skizziert zunächst zwei grundsätzliche Ansichten über Mitarbeitende, die entweder nur als „Reakteur“ (Dienst nach Anweisung) oder aber neuerdings nur als „Akteur“ (völlig selbstständig und eigenverantwortlich) betrachten. Die Wahrheit dagegen liegt eher irgendwo in der Mitte.
Kritiker der Akteurs-Sicht weisen darauf hin, dass Mitarbeitende nur darauf reagierten, was ihnen Maschinen und Programme anböten. Entscheidungen würden vermehrt nichtmenschlich vorbereitet, formuliert und ruchgesetzt. Selbst kreative Tätigkeiten und menschliche Reaktionen würden absehbar durch künstliche Intelligenz und Emotional Computing ersetzt.
Dennoch setze sich angesichts der digitalen Transformation die Ansicht durch, dass Menschen nach wie vor gebraucht würden als kreative Teamplayer und verantwortliche Mitunternehmende. Regina Mahlmann fasst unkommentiert die wichtigsten Eigenschaften zusammen, die ihrer Kenntnis nach in den jüngsten Listen von kompetenten Mitarbeitenden in der digitalen Wirtschaftswelt abverlangt werden. Als Leitideen dienten meist Egalisierung und Demokratisierung.
Im Einzelnen hält sie folgende fünf Punkte fest: Selbststeuerung und Lernbereitschaft, Selbsteinschätzung und Resilienz, Empathie und Kommunikation, Fach-, Methoden-, Tool- und Moderationskompetenz sowie zu guter Letzt Unternehmertum. Bei letzterem werden vor allem Risikoaffinität sowie der Mut zum Experiment und zum Aufsetzen von Pilotprojekten aufgeführt. Damit verbunden sei die alternative Betrachtung der Karriere, die nicht unbedingt einen Aufstieg in eine Führungsfunktion vorsieht, also nicht nach oben sondern zur Seite, als Expertenlaufbahn oder als projektgebundene Führungskraft auf Zeit.
Aus Sicht der HR-Abteilungen schließt die Autorin, dass ihre Herausforderung sich auf die Vermittlung fachlicher und sachlicher Skills sowie die Multimedialität der Vermittlung (Lehren, Lernen) beschränkt, während die fraglichen Metakompetenzen bereits seit mehr als 40 Jahren trainiert würden.
Auf IT-Daily.net schreibt Hermann Gouverneur, CTO von Atos Deutschland am 23. Juni 2017, dass „IOT heute… nur ein Vorgeschmack“ auf die Zukunft sei. Das Internet of Things stehe als aktueller Trend noch ganz am Anfang seines Potenzials:
Auf IT-Daily.net schreibt Hermann Gouverneur, CTO von Atos Deutschland am 23. Juni 2017, dass „IOT heute… nur ein Vorgeschmack“ auf die Zukunft sei. Das Internet of Things stehe als aktueller Trend noch ganz am Anfang seines Potenzials:
„Mit Blick auf das Jahr 2020 ist zu erwarten, dass sich diese digitalen Trends weiter rasant fortsetzen – und zwar nicht nur im B2C-Umfeld, sondern in ähnlicher Ausprägung auch in der B2B-Branche.“
Als Schlüssel für die Umstrukturierung kompletter Wertschöpfungsketten werden branchenweite Datenplattformen genannt, die die Basis dafür liefern, neue Services zu erstellen. Im Zusammenhang werde der Arbeitsplatz der Zukunft „virtuell, kollaborativ und flexibel“. Zudem würden disruptive Technologien direkt oder indirekt Einfluss auf sämtliche Branchen ausüben. Genannt werden Cloud Continuum und Swarm Computing, additive Fertigungsmethoden (3DDruck) oder quantensichere Kryptografie. Zuletzt ist von weiteren Herauforderungen wie besseren und einfacheren Cyber-Sicherheitslösungen die Rede, die in der Zukunft zu bewältigen sein werden. Die vier Haupttreiber der IoT-Plattformen sind im Bild schematisch dargestellt.
Das IoT rücke deshalb in den Fokus, weil das Vernetzen von Sensoren, Geräten und Objekten zu ungeahnten Datenmengen führen werde, die neue Analyseverfahren benötigten. Unternehmensübergreifende Datenplattformen brächten deutlich bessere Grundlagen für neue Produkte und Services. Dabei muss die Zusammenarbeit bei geteilter Datennutzung rechtlich abgesichert werden. Dennoch fasst der Autor für die Industrie 4.0 zusammen: Die Echtzeitfabrik rücke näher. Bereits heute ließe sich vor allem in der Medizin, im Transportwesen, im Haushalt, aber auch in vielen anderen Bereichen schon beobachten, wie sich IoT als Taktgeber für die Digitalisierung auswirke.
Bedrohungen Datenverfall und Sicherheitslücken
Christoph Krelle behandelt in den Lübecker Nachrichten die Schattenseiten des digitalen Wandels. Zwar habe eine SAP-Studie ergeben, dass das Gelingen des digitalen Wandels vor allem vom Stil der Geschäftsführung abhängt.
Bedrohungen Datenverfall und Sicherheitslücken
Christoph Krelle behandelt in den Lübecker Nachrichten die Schattenseiten des digitalen Wandels. Zwar habe eine SAP-Studie ergeben, dass das Gelingen des digitalen Wandels vor allem vom Stil der Geschäftsführung abhängt.
Doch alle Veränderungen digitaler Geschäftsprozesse verfolgen dennoch vor allem das Ziel die Rendite zu erhöhen. Für die Studie wurden mehr als 4.100 Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedener Branchen in 21 Ländern befragt. Aktuell befassen sich demnach weltweit nur 16 Prozent aller Unternehmen mit der digitalen Transformation. Deutschland liegt dabei mit 41 Prozent der Unternehmen weit über dem Mittel. An weiteren Schattenseiten des digitalen Wandels wird genannt, dass Papier noch immer weit länger haltbar ist als alle derzeitigen digitalen Medien. Auch sei die Cybersicherheit oft nicht gegeben.
Investitionsbereitschaft für Digital Change steigt
Fast 90% der Unternehmen weltweit und sogar 92% in Deutschland halten ihre finanziellen Mittel für die digitale Transformation für „angemessen“ oder „förderlich“. Das ergibt die aktuelle Digital-Change-Studie des Software-Hauses IFS (vgl. den Beitrag auf computerwelt.at). Als Top-Drei-Investitionsgebiete nannten die Studienteilnehmer weltweit das Internet of Things, ERP sowie Big Data & Analytics. Insgesamt wurden 750 Entscheider in 16 Ländern befragt. Demgegenüber fühlen sich 34% der Unternehmen wegen des Mangels an qualifiziertem Personal „etwas“ oder „völlig“ unvorbereitet, den digitalen Wandel erfolgreich umzusetzen. Den größten Personalmangel sehen die Unternehmen auf den Gebieten Business Intelligence (40%), Cyber Security (39%), Künstliche Intelligenz und Robotik (30%), Big Data & Analytics (24%) sowie Cloud Computing (21%). Rund ein Drittel der Unternehmen sieht sich selbst auf den beiden höchsten Stufen einer digitalen Reife-Skala.
HR soll „homo transformandi“ formen
Stephan Grabmeier, Chief Innovation Evangelist der Haufe-umantis AG, hat am 20. Juni 2017 auf humaresourcesmanager.de über neue Anforderungen an HR im Rahmen des digitalen Wandels geschrieben. Als Voraussetzung nennt er, dass die drei Dimensionen Mitarbeiter, Organisation und Technologie effektiv zusammenspielen. Für die Frage, wie dies umgesetzt werden soll, gebe es jedoch keine allgemein gültige Formel. Die Mitarbeitenden selber müssten die Veränderung umsetzen und gestalten, doch das könne nur in der passenden Kultur und mit den richtigen Technologien gelingen. Daher müsse HR „raus aus der Zurückhaltung und rein in die Verantwortung“, auf Augenhöhe mit dem Management Um nicht von der Digitalisierung getrieben zu werden, die auch ins Personalwesen Einzug hält, müsse HR proaktiver Gestalter und Impulsgeber des Wandels werden. Er fordert von HR den selbstbestimmten und wandelbaren Menschen zu finden und auch zu formen, der als „homo transformandi“ neue Technologien und Instrumente versteht, annimmt und nutzt.
Wahrlich, täglich erneuere dich!
Jörg Hattenbach, Berater bei Rödl & Partner, zieht auf huffingtonpost.de Konfuzius heran, um zu verdeutlichen wie wichtig das Thema Digitale Transformation ist. Häufig stellten Teilnehmende seiner Veranstaltungen die relevante Frage nach Benchmarks, berichtet er. Demgegenüber hält er es für noch wichtiger zu erkennen, dass die Veränderung gelebt und regelmäßig umgesetzt werden muss. Mit Konfuzius gesprochen: „Wahrlich, täglich erneuere dich." Unternehmer dürften sich nicht ausruhen auf alten Tugenden, Kompetenzen und Vorgehensweisen, sondern vielmehr davon ausgehend die Ausrichtung des Unternehmens strategisch schrittweise erneuern. Bei diesem „langen Weg mit Schweiß und Tränen“ seien Druck und Reibung unvermeidbar.
„Konfuzius wurde nach dem Wesen des Edlen gefragt und antwortete: ‚Erst handeln und dann mit seinen Worten sich danach richten`.“
Entsprechend müsse jedes Unternehmen seine eigenen Prinzipien erst selbst praktisch zur Ausführung bringen, bevor es sie lehrhaft entwickelt. An Basistugenden zur erfolgreichen Umsetzung von Digitalisierung nennt er allen voran die Ausrichtung auf den Kunden und das Schaffen von Mehrwert bei Produkt und Dienstleistung.
"Die digitale Transformation ist schon lange kein „Wind of Change" mehr, sondern ein ausgewachsener Sturm, der an den Grundfesten von Unternehmen rüttelt, ihre Geschäftsprozesse ins Wanken bringt und jahrzehntelang gültige Erfolgsrezepte zerstört."
"Die digitale Transformation ist schon lange kein „Wind of Change" mehr, sondern ein ausgewachsener Sturm, der an den Grundfesten von Unternehmen rüttelt, ihre Geschäftsprozesse ins Wanken bringt und jahrzehntelang gültige Erfolgsrezepte zerstört."
So beginnt die Beschreibung des Buches „New Management. Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation“ von Marcus Sassenrath. Darin stellt der Autor nach einer Einführung ins Thema Möglichkeiten vor, wie sich ein Unternehmen besser auf die Digitalisierung vorbereiten kann.
Marcus Sassenrath verantwortet die Digitalstrategie eines internationalen Komponentenherstellers in der Automobil-Branche und wurde im Jahr 2013 von der Computerwoche unter die besten CIOs im Mittelstand gewählt. In seinem Buch im Haufe Lexware-Verlag stellt er neue Denkansätze vor, die den Blick auf die Funktionsweise von Unternehmen verändern. Anhand erfolgreicher Steuerungsinstrumente und Praxisanregungen zeigt er konkret, wie sich neue, flexible Methoden in Unternehmen etablieren lassen. Dabei ist stets die Sicht eines Praktikers zu erkennen.
Das 194 Seiten starke Buch ist in fünf Kapitel eingeteilt: Abschnitt 1 beschreibt den Jetztzustand: „Management 1.0 trifft auf Industrie 4.0“ und weist dabei Defizite veralteter Management- und Steuerungssysteme auf. Doch neben der Bedrohung für das Etablierte steht gleichzeitig eine große Chance auf Neues. Das verdeutlichen die weiteren Kapitel. Diese bieten Neue Denkansätze, Instrumente und Praktiken für New Leadership, 60 praktische Vorschläge, wie Sie Ihr Unternehmen agiler machen, Lernen vom Gehirn: Vernetzung - Relevanz – Entscheiden sowie die Kernkompetenzen für die digitale Transformation: Lernfähigkeit und Kreativität.
Das Buch ist inhaltlich fundiert und gut geschrieben. Spannend wird zunächst dargestellt, was passiert, wenn Unternehmen an althergebrachten Managementstrukturen festhalten. Angesichts eines sich dynamisch ändernden Marktumfelds, werden vermehrt nicht mehr nur einzelne Prozesse digitalisiert, sondern ganze Geschäftsmodelle. Um sich an diese massiven Veränderungen in den kommenden Jahren anzupassen, sollten sich Unternehmen mit einer neuen Art der Führung vertraut machen. Wie diese konkret aussehen kann, beschreiben die Denkansätze für eine neue Leadership und die 60 konkreten Vorschläge.
Der Haufe-Verlag hat online eine kleine Serie zu dem Buch aufgelegt, die in fünf Beiträgen aus der Veröffentlichung zitiert. Marcus Sassenrath: „New Management. Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation“ ist erschienen im Verlag Haufe-Lexware, die gebundene Ausgabe mit 194 Seiten kostet 39,95 Euro.
Was IKT-Unternehmen für die Digitalisierung tun müssen
Santiago Madruga behandelt auf searchnetworking.de die Frage, wie Dienstleister in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) die Chancen der Digitalen Transformation ergreifen können, um sich angesichts diruptiver Märkte zu behaupten.
Was IKT-Unternehmen für die Digitalisierung tun müssen
Santiago Madruga behandelt auf searchnetworking.de die Frage, wie Dienstleister in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) die Chancen der Digitalen Transformation ergreifen können, um sich angesichts diruptiver Märkte zu behaupten.
Ihm zufolge hinke ihre eigene Infrastruktur oft der technologischen Entwicklung hinterher, viele einige ihrer Enterprise-Kunden jedoch schon seit Jahren mit transformativen Technologien arbeiteten. Früher hätten etablierte Netzwerk-Equipment-Provider den Markt bestimmt, heute könnten auch kleinere Independent-Software-Vendor (ISV) in den Markt eintreten. Zudem empfiehlt er die Community-gerechte Open Spurce-Entwicklung, um sich von proprietärer Technologie zu lösen und eine größere Freiheit bei der Auswahl des Herstellers zu gewinnen. Weiterhin sei es notwendig die Unternehmenskultur anzupassen in Hinblick auf offene Denkweisen, die die Umsetzung der Digitalen Transformation erfordere. Zu guter Letzt müssten sich Unternehmen von Legacy-Ansätzen verabschieden und sich in ihrer Innovationsbereitschaft auch der neuen Dynamik stellen. Dies führt er in seinem Beitrag weiter aus und nennt dazu auch mehrere Beispiele.
Welche Hürden für die Digitalisierung auf den Mittelstand warten
Ulrich Reinbeck und Steffi Burgard von Avista ERP Software beantworten auf it-daily.net die Frage, welche Hürden der Mittelstand zu nehmen habe, um in der Digitalen Transformation anzukommen. Dabei beziehen sich auf die Aussage des Bitkom-Präsidenten Thorsten Dirks, der bei der CeBIT davon sprach, dass die Digitalisierung der Wirtschaft Fahrt aufnehme. Zumindest haben fast zwei Drittel der Manager erkannt (64 Prozent) dass sich ihr Geschäftsmodell infolge der Digitalisierung verändert. Um den digitalen Wandel aktiv voranzutreiben, seien diverse Hürden zu überwinden. Die Autoren führen an: Die Integration aller beteiligten Systeme über Schnittstellen, dazu Aufrüsten fehlender Bausteine, eine performante Internet-Anbindung (>10 Mbit) unter Gewährleistung der Hochverfügbarkeit und Sicherheit der IT-Systeme. Daneben müsse die Qualität der Stammdaten, der Prozessdaten-Verarbeitung sowie der Datenspeicherung und -löschung passen.
Warum sich Investitionen in die Digitalisierung auszahlen
Mehr als ein Drittel aller Investitionen in die Digitalisierung haben bereits zu messbaren Verbesserungen geführt. Das behauptet eine aktuelle Umfrage von Fujitsu, über die unter anderem Anja Schmoll-Trautmann auf zdnet.de berichtet. Als Schlüsselfaktoren für den Erfolg nennt die Umfrage qualifizierte Mitarbeiter, eine geeignete Führungskultur, effiziente Prozesse sowie die Zusammenarbeit mit Partnern. 89 Prozent der Umfrageteilnehmer planen, testen oder implementieren aktuell digitale Lösungen mit Technologien. Mehr ls ein Drittel dieser Unternehmen habe von den Investitionen in die digitale Transformation bereits profitiert. 46 Prozent der Teilnehmer berichten vor allem von einer Belebung des Geschäfts durch die Digitalisierung. 44 Prozent sehen ein signifikant besseres Kundenverhältnis als wichtigstes Ergebnis, 36 Prozent wettbewerbsfähigere Produkte. Weitere häufig aufgeführte Vorteile sind eine höhere Effizienz, bessere Geschäftsmodelle und optimierte Prozesse. An der Fujitsu Global Digital Transformation Survey haben sich im Februar 2017 insgesamt mehr als 1.600 Führungskräfte aus 15 Ländern beteiligt, davon 103 aus Deutschland.
Was Mitarbeitende von der Digitalisierung zu erwarten haben
Auf pressesprecher.com fragt Lutz Zimmermann, Geschäftsführer einer Corporate Publishing Agentur: „Digitale Transformation: What’s in for me?“ Das interne Storytelling stehe vor der Herkulesaufgabe den eigenen Mitarbeitenden die Vorzüge der digitalen Zukunft zu vermitteln. Dafür genüge es nicht alleine das Bewusstsein für die Unternehmens-Chancen und die Kundenvorteile zu schärfen. „Die Sorge vor Jobverlust und nicht zu bewältigender Veränderung lähmt die Menschen“, so seine Bobachtung. Geforderte kulturelle Veränderungen hinkten erfahrungsgemäß aber immer dem operativen Change hinterher. Dies gelte umso mehr, wenn sich der Vorstand seine Mails ausgedruckt vorlegen lässt oder wenn er plötzlich eine Fehlerkultur propagiert, obwohl er selbst noch niemals einen Fehler zugegeben hat. Es reiche nicht, wenn die Antworten auf besorgte Fragen nach der Zukunft lauteten: „modernes Arbeitsumfeld“, „spannende Aufgaben“ oder „dynamische Unternehmenskultur“. Die Storyline der internen Kommunikation müsse zudem den Mitarbeiter-Profit etwa aus HR-Perspektive thematisieren. Flexible Arbeitszeiten, digitale Home-Arbeitsplätze und die Integration von Teilzeit-Arbeitskräften sind da nur erste Ansätze zur Erklärung der Digitalisierung.
Gelungene Premiere bei Unternehmenskontaktmesse an der FH Wedel – Vierte Teilnahme an der „Stellenwerk“ an der Uni Hamburg
Gelungene Premiere bei Unternehmenskontaktmesse an der FH Wedel – Vierte Teilnahme an der „Stellenwerk“ an der Uni Hamburg
Mitte Mai hat FORTS erfolgreich an zwei Unternehmenskontaktmessen in Wedel und in Hamburg teilgenommen. Dabei wurden viele interessante Gespräche geführt und einige hochkarätige Kontakte geknüpft.
In Wedel gibt es viele Studiengänge rund um die Informatik. Daher ergaben sich bei der Unternehmenskontaktmesse an der FH Wedel am 10. Mai zahlreiche angeregte Gespräche, darunter auch einige vielversprechende. Sylvia Hein und Jasmin Brar vom FORTIS HR-Managementteam wurden unterstützt von Friederike Mohr (SAP-Entwicklerin und -Beraterin) und Darja Strahlberg (Werksstudentin Software-Entwicklung).
Premiere feierte dabei auch das FORTIS-Gewinnspiel, bei dem unter dem Motto „Kühlschrank voll“ drei Rewe-Gutscheine im Wert von 100 Euro verlost wurden. Dazu erhielten die Gesprächspartner Teilnahmekarten, auf denen fünf Fragen zu Arbeitsweise, Motivation, Kompetenzen, Persönlichkeit und Perspektiven zu beantworten waren. Die Gewinner wurden am Ende des Messetages ausgelost. Wer anwesend war, konnte seinen Gewinn direkt mitnehmen, die anderen werden per Post zugestellt.
Bereits zum vierten Mal in Folge nahm FORTIS am 16. Mai an der Messe Stellenwerk an der Uni Hamburg teil, der größten Jobmesse Hamburgs für Studierende und Absolvierende. Das gemeinsam von drei Hochschulen ausgerichtete Event mit gut 100 Ausstellern und mehr als 15.000 Besuchern an zwei Tagen fand in drei Messezelten statt. Es gab neu einen "Stellenwerk-Easy-Finder", der anzeigt, für welche Bereiche (z. B. Informatik, Wirtschaftswissenschaften, Naturwissenschaften, Technik) das jeweilige Unternehmen Stellen im Angebot hat.
Anders als in den Vorjahren war das Wetter teilweise regnerisch, was sich auf den Zulauf von Interessierten eher positiv auswirkte. Das FORTIS-Team mit Sylvia Hein, Jasmin Brar, Knut Schleßelmann (Software-Entwicklung) und Dominik Müller (SAP-Entwicklung) konnte dort ebenfalls viele interessante Gespräche führen. Auch das Gewinnspiel wurde wieder durchgeführt und kam auch wieder sehr gut an. Alle Teilnehmenden beider Gewinnspiele erhalten im Nachgang noch eine E-Mail mit weiteren Informationen über FORTIS.
Kontaktmessen eignen sich hervorragend für qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber, um den anhaltenden Bedarf an neuen Mitarbeitenden zu decken. Neueinsteigende erhalten bei FORTIS sehr schnell praktische Verantwortung im Rahmen des so genannten K.N.U.T.-Programms („kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“).
Neue Kienbaum-Studie nimmt Abschied von „der Generation Y“ – Vier Charaktertypen
Neue Kienbaum-Studie nimmt Abschied von „der Generation Y“ – Vier Charaktertypen
Das Kienbaum-Institut hat die Generation der zwischen 1980 und 1995 Geborenen in Hinblick auf ihre Einstellung zum Arbeitsmarkt untersucht. Laut cio.de nennen nur 13 Prozent der Befragten Verantwortung als wichtigen Wert an. Jeder Zweite wünscht sich einen Arbeitgeber nah am Wohnort. Die Studie nennt sechs Punkte, die Unternehmen beachten sollten.
Die erste Erkenntnis von Kienbaum lautet: „Die Generation Y“ gibt es nicht. Die Autoren charakterisieren in der Studie „Arbeitest Du noch oder lebst Du schon“ vier verschiedene Gruppen. Sie nennen sie die „Ambitionierten“ (33 Prozent, Motto: „Ich kann alles schaffen“), die „Karriereorientierten“ (29 Prozent, zielt auf Position und Bezahlung ab), die „Erlebnisorientierten“ (24 Prozent, Vorrang für Freunde und Familie) und die „Orientierungssuchenden" (13 Prozent, ohne klare Prioritäten und Motivation).
Übergreifend ergeben sich interessante Aussagen zu Werten und Zielen der insgesamt 270 befragten Absolventen: Demnach stehen für 81 Prozent Familie und Freunde an erster Stelle. Mit großem Abstand auf Rang zwei Erfolg und Karriere (54 Prozent), gefolgt von Gesundheit (47 Prozent) und Selbstverwirklichung (19 Prozent). Der Punkt Verantwortung erhielt nur 13 Prozent der Stimmen, ökologische Nachhaltigkeit und soziales Engagement liegen abgeschlagen bei nur rund fünf Prozent.
Weitere Ergebnisse: Jeder zweite Befragte möchte am liebsten in einer Firma nah am Wohnort arbeiten. 33 Prozent der Absolventen wünschen sich eine Tätigkeit in einem Konzern, 22 Prozent im Mittelstand. Nur sechs Prozent wollen in ein Startup, zwei Prozent in ein kleines Unternehmen. Ein idealer Arbeitgeber soll vor allem eine kollegiale Atmosphäre bieten (62 Prozent) sowie eine gute Work-Life-Balance (59 Prozent) und gute Karrierechancen (57 Prozent). Dahinter rangieren Weiterbildungsangebote (45 Prozent) und die Bezahlung (39 Prozent).
Als Informationsquellen dienen vor allem die Websites potenzieller Arbeitgeber, die sich 94 Prozent ansehen, gefolgt von Hochschul-Bewerbermessen, Netzwerken wie XING und LinkedIn und Jobbörsen wie Stepstone oder Monster, die jeweils auf 53 Prozent kommen. 48 Prozent wenden sich an Freunde oder Bekannte, die in dem Unternehmen arbeiten, und 42 Prozent suchen über Google.
Kienbaum leitet aus der Studie sechs Implikationen für Unternehmen ab. Diese umfassen 1. eine visuell und intuitiv aufgebaute Website, 2. gemeinsame Veranstaltungen, Sportprogramme und Weiterbildungsmöglichkeiten wie zum Beispiel Training und Coaching sprechen junge Mitarbeiter besonders positiv an, 3. das Einführen flexibler Arbeitsformen bezüglich Arbeitszeit und -platz, 4. den Ausbau von Marketingaktivitäten wie zum Beispiel eines Career Days, 5. Angebote zur Kinder- oder Familienbetreuung sowie zur betrieblichen Alters- und Gesundheitsvorsorge kommen gut an, und 6. heterogene Generationenkonzepte sollten die Ziele, Werte und Lebensstile aller Mitarbeitenden ansprechen.
Managementberaterin Barbara Liebermeister hat ein neues Buch über Führung im digitalen Zeitalter geschrieben, unter dem Titel: „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“. Darin beruhigt die Gründerin und Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt ihre Leserinnen und Leser dahingehend, dass auch in der digitalen Welt Menschen im Mittelpunkt stünden, und eine Führungsarbeit zwar verändert, doch mehr denn je gefragt sei.
Managementberaterin Barbara Liebermeister hat ein neues Buch über Führung im digitalen Zeitalter geschrieben, unter dem Titel: „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“. Darin beruhigt die Gründerin und Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt ihre Leserinnen und Leser dahingehend, dass auch in der digitalen Welt Menschen im Mittelpunkt stünden, und eine Führungsarbeit zwar verändert, doch mehr denn je gefragt sei.
Das Buch spricht vor allem Führungskräfte und Projektmanager an, die sich durch viele und schnelle Veränderungen im digitalen Zeitalter nicht verunsichern lassen sollten. Angesichts einer steigenden Komplexität und zunehmenden Vernetzung zeigt sie den Schlüssel eines empathischen Beziehungsmanagements auf. Die Führungskraft der Zukunft benötige Empathie und die Fähigkeit zum Netzwerken. Denn wichtiger als immer neue Technologien und ihre Beherrschung seien die Beziehungen zwischen den Menschen.
Die Führungskraft steht vor der Aufgabe in einem sich wandelnden Umfeld Halt und Orientierung zu bieten, Sinn zu stiften und mittels ihrer eigenen Persönlichkeit Menschen für Ideen und Visionen zu begeistern. Bernhard Kuntz schreibt in seiner Buchbesprechung auf channelpartner.de sogar: „Der Mensch rückt im digitalen Zeitalter endgültig in den Mittelpunkt.“
Das Buch ist in zwölf leicht lesbare und spannend geschriebene Kapitel untergliedert. Es geht davon aus, warum Führung im digitalen Zeitalter vorrangig Beziehungsmanagement darstellt und erläutert den Wunsch nach Verbindlichkeit, insbesondere in einer von digitaler Kommunikation dominierten Welt. Anschließend geht sie unter anderem auf ihre Erfahrungen im Silicon Valley ein und erklärt mit anschaulichen Beispielen, wie Führungskräfte eine eigene Marke aufbauen, wie sie andere Menschen begeistern und ihr persönlichen Netzwerk aufbauen.
Das Buch „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch - Führung entscheidet“ ist erschienen im GABAL-Verlag, die gebundene Ausgabe umfasst 264 Seiten und kostet 24,90 Euro. Weitere Infos bei amazon.de und auf der Instituts-Website www.ifidz.de.
Drei Veranstaltungen zur Rekrutierung von Hochschulabsolvierenden für den Berufseinstieg
Drei Veranstaltungen zur Rekrutierung von Hochschulabsolvierenden für den Berufseinstieg
Im Monat Mai besucht FORTIS drei Veranstaltungen in Bielefeld und in Hamburg, um den anhaltenden Bedarf an neuen Mitarbeitenden zu decken. Zielgruppe des Hochschulmarketings sind Absolventinnen und Absolventen nicht nur von IT-Studiengängen, die den Einstieg ins Berufsleben suchen.
„Kontaktmessen eignen sich hervorragend für Bewerberinnen und Bewerber, um sich gezielt über Einstiegsmöglichkeiten als IT-Dienstleister bei FORTIS zu informieren.“,
so Sylvia Hein vom FORTIS HR-Managementteam, die die Teilnahme an allen drei Events organisiert. Neueinsteigende erhalten bei FORTIS sehr schnell praktische Verantwortung im Rahmen des so genannten K.N.U.T.-Programms („kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“).
Den Auftakt macht am 4. Mai das IT-Job-Tempomeeting im Technologiezentrum Bielefeld, bei dem FORTIS erstmals dabei ist. Zwischen 16:00 Uhr und 19:00 Uhr sprechen sämtliche teilnehmenden Unternehmen mit allen Bewerbenden. Angestrebt ist, dass jeweils ein Drittel von ihnen aus Berufserfahrenen, Absolvierenden und Studierenden besteht. Die Interessierten kommen hier aus der IT (vor allem Informatik und Wirtschaftsinformatik) sowie aus IT-verwandten Studiengängen (z.B. Mathematik, E-Tech). Beim IT-Job-Tempomeeting sind maximal 15 Plätze für Unternehmen vorgesehen bei etwa doppelt so vielen Bewerbenden.
In den darauf folgenden beiden Wochen folgen zwei weitere Veranstaltungen im Raum Hamburg. Am 10. Mai findet für FORTIS eine weitere Premiere statt, durch die Teilnahme an der Unternehmenskontaktmesse an der FH Wedel bei Hamburg. Zwischen 10:00 Uhr und 16:00 Uhr können Kandidatinnen und Kandidaten Unternehmen von ihrer Eignung überzeugen. Die Teilnehmenden profitieren von ihrer wirtschaftsnahen und anwendungsorientierten Ausbildung an der FH. Neben Sylvia Hein werden Jasmin Brar (Backoffice und Rekrutierung), Friederike Mohr (SAP-Entwicklerin und –Beraterin) und Darja Strahlberg (Werksstudentin) dort FORTIS vertreten.
Am 16. Mai schließlich findet die Messe Stellenwerk an der Uni Hamburg statt, an der FORTIS bereits zum vierten Mal in Folge teilnimmt. Das gemeinsam von drei Hochschulen ausgerichtete Event ist mit gnt 100 Ausstellern und mehr als 15.000 Besuchern an zwei Tagen die größte Jobmesse Hamburgs für Studierende und Absolvierende. Traditionell befinden sich viele Informatiker, Wirtschaftsinformatiker und Mathematiker darunter, daneben auch Quereinsteiger aus den Bereichen Natur- und Geisteswissenschaften.
Die Stellenwerk Jobmesse bietet darüber hinaus umfangreiche Services und ein attraktives Rahmenprogramm für Besuchende. Der Eintritt für Studierende und Absolvierende ist frei und ohne Anmeldung möglich. Sylvia Hein wird bei der Teilnahme von 10:00 Uhr bis 17:00 Uhr unterstützt durch Jasmin Brar, Knut Schleßelmann (Software-Entwicklung) und Dominik Müller (SAP-Entwicklung)
Buchautorin und Beraterin Svenja Hofert relativiert auf informatik-aktuell.de den universellen Anspruch auf unternehmensinterne Verbesserungen durch agile Führung.
Buchautorin und Beraterin Svenja Hofert relativiert auf informatik-aktuell.de den universellen Anspruch auf unternehmensinterne Verbesserungen durch agile Führung.
Sie erläutert den Grundsatz von Agilität sich flexibel auf Veränderungen einzustellen und auf diese schnell, etwa mit Innovationen zu reagieren. Ein wichtiges Element dabei ist die Selbstorganisation, schreibt sie. Daran sei nichts Neues, vielmehr seien viele der dahinter stehenden Gedanken bereits mehr als 50 Jahre alt.
„Doch agile Führung ist komplex und vielschichtig. Sie unterstützt Mitarbeiter dabei, schnell und kreativ auf wechselnde Bedürfnisse von Kunden und Märkten zu reagieren. Sie ist deshalb vielmehr ein Mindset, eine Haltung und Denk- und Handlungslogik. Sie nutzt eine offene Toolbox mit Coachingwerkzeugen, die die Zusammenarbeit verbessern, sowie Methoden, mit Komplexität produktiv umzugehen.“
Nicht ohne Humor gibt sie sechs Gründe an, wann Unternehmen besser die Finger davon lassen sollten, agile Führung anzustreben. Diese habe erstens viel mit Kommunikation zu tun. Dazu gehöre auch ein offener Umgang mit Fehlern. Das bedeutet ein Unternehmen sollte bereit sein für reflektierte und mitdenkende Teams. Um mit mitspracheberechtigten und „bevollmächtigten“ Mitarbeitenden zurechtzukommen, seien ein gutes Produkt, eine klare Vision und attraktive Ziele nötig. Zweitens gibt sie zu bedenken, dass hoch motivierte Mitarbeitende sich eventuell nach besseren Arbeitsplätzen umsehen könnten. Daher sollten sich Unternehmen überlegen, warum seine Mitarbeitenden gerne dort beschäftigt sein könnten.
Drittens könnten Mitarbeitende Widersprüche schnell durchschauen. Da agile Führung vor allem durch eine offene Unternehmenskultur getragen wird, sei es immer wieder sehr interessant festzustellen, was davon im Arbeitsalltag umgesetzt werde. Svenja Hofert nennt das „einen schonungslosen Artefakte-Check“: Genügt der Chef-Schreibtisch der geforderten Offenheit? Werden Leitbilder gelebt, sichtbar ausgehängt oder in Schubladen verwahrt? Wie sieht die Parkordnung auf dem Firmenparkplatz aus? Viertens erfordere agile Führung die Bereitschaft sich auf einen Prozess einzulassen, der eine Abkehr vom bisherigen Zielorientierungsdenken darstellt. Die zu erzielenden Verbesserungen lassen sich nicht einfach messen und mit Kennzahlen darstellen. Vielmehr bedeute Agilität gerade sich immer wieder zu fragen: Wo stehen wir? Was geht besser?
Fünftens warnt die Autorin vor einer „Erstverschlechterung“, wie aus der Medizin bekannt. Change-Prozesse könnten üblicherweise zunächst zu Reibung oder Unwohlsein führen. Darunter könne das Betriebsklima leiden. Daher müsse eine solche Ausrichtung und Entwicklung gut überlegt sein. Sie gibt das Beispiel der Amazon-Tochter Zappos an, wo die Absicht eine Holokratie (Herrschaft aller) zu errichten zu einer Kündigungswelle führte. Letztens und sechstens warnt sie Unternehmenschefs, dass sie grundlegend an sich arbeiten müssten:
„Wer agiler werden möchte, muss zunächst seine Haltung, sein Mindset ändern. Agiler zu werden bedeutet auch immer wieder, sich selbst in Frage zu stellen. Das hört sich profan an, ist aber der schwierigste Punkt. Wir Menschen denken immer, wir lägen mit unserer Einstellung richtig. Unsere Selbstbestätigungstendenz führt uns dauernd dazu, eigene Annahmen als wahr zu betrachten.“
Ganz besonders schwer, schließt die Autorin, falle es den Menschen verschiedene Wahrheiten nebeneinander zu akzeptieren („Ambiguitätstoleranz“). Da agiles Denken und Handeln aber „Sowohl-als-auch-Denken und -Handeln“ sei, verlange es genau diese Ambiguität. Daher empfiehlt sie die eigene Denk- und Handlungslogik weiter zu entwickeln, indem wir ihre „Richtigkeit“ grundlegend in Frage stellen: „Es gibt kein richtig und kein falsch, sondern nur ein passend und im Moment sinnvoll.“ Eine Empfehlung, der sich FORTIS nur anschließen kann.
Manager Magazin online berichtet über Studie „Digital Leadership 2017“ der Personalberatung Rochus Mummert – Defizite in Werteorientierung
Manager Magazin online berichtet über Studie „Digital Leadership 2017“ der Personalberatung Rochus Mummert – Defizite in Werteorientierung
Obwohl sich die meisten Manager in Deutschland selbst mehrheitlich eine hohe digitale Kompetenz bescheinigen, übersehen sie wesentliche Grundlagen zur Bewältigung einer gelungenen Digitalisierung. Das ist das zentrale Ergebnis der Studie „Digital Leadership 2017“ der Personalberatung Rochus Mummert, die dem Manager Magazin online vorliegt.
Im Beitrag auf manager-magazin.de heißt es, dass die Selbsteinschätzung der Entscheider in Deutschlands Unternehmen stark auf einer Innensicht beruhe. Zwar stellten sich die meisten der befragten Führungskräfte selbst ein gutes bis sehr gutes digitales Zeugnis aus, wird Peter Schoppe, Partner der Münchener Personalberatung, zitiert. Diese Selbsteinschätzung drohe jedoch trügerisch zu sein, wenn sie auf einer zu starken Innensicht beruhe. Genau dies sei jedoch in vielen Unternehmen der Fall. Gleichzeitig würden auch Veränderungen in Hinblick auf eine digitale Transformation der Unternehmen meist nur aus den bestehenden Strukturen heraus betrieben.
Für die Untersuchung wurden rund 100 Führungskräfte befragt, die meisten von ihnen aus dem Top-Management. Demnach laufe der Austausch von Topmanagern und Führungskräfte zum Thema Digitalisierung vor allem auf der gleichen Hierarchiestufe (74 Prozent) oder mit von ihnen geführten Mitarbeitern (71 Prozent). Einen externen Kontakt zu Geschäftspartnern, Wissenschaftlern oder Verbänden suche hingegen nur jeder dritte Befragte.
Um auf disruptive Veränderungen von Märkten und Kundenbedürfnissen effektiv reagieren zu können, sei ein regelmäßiger Blick über den Tellerrand nötig, so Carlo Mackrodt, Partner bei Rochus Mummert. Der Studie zufolge betreibt aber nur jedes zweite Unternehmen ein Innovations-Scouting im EU-Raum. Die Anzahl der Unternehmen, die sich bei der Suche nach Innovationen auch in Richtung USA oder Asien orientieren, sei noch viel geringer. Dies birgt den Studienautoren zufolge große Gefahren.
Kulturelle Revolution in Unternehmen steht noch aus
Organisatorisch geht gut die Hälfte der Unternehmen die digitale Transformation aktuell vor allem mit bereichsübergreifenden Projektgruppen an (52 Prozent). Bisher haben nur 11 Prozent der befragten Unternehmen einen Chief Digital Officer berufen, bei weiteren 10 Prozent wird absehbar ein CDO berufen. In der Mehrzahl gehen die Unternehmen jedoch davon aus, dass sie mit dieser Herausforderung auch ohne organisatorische Maßnahmen fertig werden wie eine Ausgründung auch das Schaffen eines eigenen Geschäftsbereichs.
Der zukunftsfähige CEO soll nach Meinung der Befragten vor allem folgende Fähigkeiten aufbringen: Wertschätzung der Mitarbeitenden, die Entwicklung der Mitarbeitenden sowie das Formulieren visionärer Digital-Strategien. Deutlich dahinter folgen die Fähigkeiten digitaler Geschäftsmodelle zu entwickeln und generell eine hohe Affinität zu digitalen und High Tech-Themen aufzuweisen. In Verbindung mit der digitalen Revolution ist der Studie zufolge in deutschen Unternehmen auch eine kulturelle Revolution zu erwarten:
„Die gewünschte kulturelle Veränderung in Richtung Vertrauen, Eigenverantwortung, Teilhabe und Entfaltungsmöglichkeiten würde gegenüber dem Status quo einen Quantensprung bedeuten. Denn obwohl sich in zahlreichen Unternehmen der Führungsstil schon verändert hat, stecken viele Unternehmen noch immer zwischen der alten geplanten und der neuen agilen Arbeitswelt.“
Abschließend wird Carlo Mackrodt dahingehend zitiert, dass künftig kein Manager mehr erfolgreich agieren könne ohne Kompetenzen in Sachen werteorientierte Führung und Mitarbeiterentwicklung aufzuweisen. Diese Grundforderung sei unabhängig davon, ob es sich um Geschäftsführende oder Chief Digital Officers handele.
Probleme von CIOs mit der Digitalisierung nehmen zu
Probleme von CIOs mit der Digitalisierung nehmen zu
Sven Eisenkrämer befasst sich auf springerprofessional.de mit einer aktuellen Studie von Capgemini zu IT-Trends 2017. Dabei benennt er die wichtigsten Hürden, vor die die Digitalisierung Unternehmen in Deutschland stellt. Befragt wurden 148 CIOS deutschsprachiger Unternehmen. Während im Vorjahr noch 60 Prozent über große Probleme mit der Digitalisierung klagten sind es in diesem Jahr bereits 73 Prozent. Die Haupthürden sind der Fachkräfte-Mangel, unflexible Geschäftsprozesse, starre Strukturen und unklare Verantwortlichkeiten. Sven Eisenkrämer zitiert in diesem Zusammenhang aus dem Fachbuch „Grundzüge der Wirtschaftsinformatik“ (Peter Mertens, Freimut Bodendorf, Wolfgang König, Matthias Schumann, Thomas Hess und Peter Buxmann, Springer-Verlag 2017), worin fünf Stufen der IT-Wirkung benannt werden: lokale Unterstützung, unternehmensweite Integration, Reorganisation von Kernprozessen (Business Process Redesign), Veränderung von Arbeitsteilung und Zusammenarbeit, Veränderung von Geschäftsmodellen. Für die digitale Transformation stünden insbesondere die drei letzten Stufen im Fokus.
Führungskräfte müssen umdenken
Mehrere Beiträge beschäftigen sich in jüngster Zeit mit neuen Anforderungen an Führungskräfte. Sowohl bei cio.de als auch bei computerwoche.de wird vorausgeschickt, dass es weiterhin Führung geben wird, jedoch unter geänderten Vorzeichen. Beide Beiträge beziehen sich dabei auf eine Studie „Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt” von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Der Beitrag bei cio.de formuliert dazu sechs Thesen: Führungsaufgaben werden situativ verteilt und angenommen. Die Zeit der Meetings und Workshops geht zu Ende. Human Resources werden künftig Human Relationship. Vielfältige Kommunikationskanäle sind Chance und Risiko zugleich. Können wird wichtiger als Wissen - eine neue Fehlerkultur hält Einzug. Sowie: Die Flexibilität des Arbeitgebers wird zum Erfolgsfaktor. Vergleiche dazu auch den Beitrag: 6 Gründe gegen agile Führung.
D-A-CH-Unternehmen digital nicht gut gerüstet
Christoph Lixenfeld beschäftgit sich auf cio.de mit der aktuellen Studie „4 Digital. Die vier Disziplinen der Digitalisierung“, die im Auftrag der Hamburger IT-Strategietage in Kooperation mit Oliver Wyman erschienen ist. Datengrundlage waren 313 qualifizierte Online-Interviews branchenübergreifend mit strategischen C-Level-Entscheidern der D-A-CH-Region. Die wichtigsten Ergebnisse: Digitalisierung klappt nur mit den vier Elementen einer passenden Unternehmenskultur sowie den angemessenen Technologien, Methoden und Skills. Gut die Hälfte der befragten Studienteilnehmer rechnet damit, dass digitale Transformation eine große Herausforderung für sie darstellt, weil sie eine oder mehrere dieser vier Erfolgsvoraussetzungen nicht erfüllen. Insgesamt glauben nur zehn Prozent der Unternehmen, dass sie den Weg zur digitalen Transformation gut gerüstet antreten. Obwohl auffällig viele CIOs angaben sich persönlich um die Digitalisierung zu kümmern, ist nur in der Hälfte der Unternehmen die Geschäftsführung federführend für das Thema Digitalisierung verantwortlich. Vergleiche dazu auch den Beitrag Digitalisierungs-Scheuklappen.
Industrieunternehmen ohne digitale Strategie
Mehr als die Hälfte der Industrieunternehmen hat laut springerprofessional.de Vorbehalte gegen die digitale Transformation. Das ergibt eine Umfrage von „Industry of Things World“ unter mehr als 1000 IoT- und Industrie-4.0-Managern aus weltweit führenden Unternehmen verschiedener Branchen. 53 Prozent der befragten Manager gaben an, dass sie angesichts der digitalen Transformation lieber die weitere Marktentwicklung abwarten wollten, anstatt sofort auf neue Trends zu reagieren. 27 Prozent der Befragten sagten, dass im Unternehmen erste Initiativen gestartet seien, aber noch keine Strategie entwickelt worden sei. In 16 Prozent der Firmen existiert eine Vision für die digitale Transformation, aber noch ohne konkrete Projekte oder Initiativen. Nur bei vier Prozent der Unternehmen sind Vision und Planung für die Wandlung ausgereift.
Agilität steht für Kundenzufriedenheit
Fast neun von zehn deutschen Unternehmen (88 Prozent) halten IT-Tools wie Agilität und DevOps für erfolgsentscheidend bei der digitalen Transformation. Fast ebenso viele Unternehmen (87 Prozent) nutzen Agile & DevOps bereits in gewissem Maße, jedoch nur ein Drittel setzt eine oder beide der Praktiken in großen Bereichen des Unternehmens um.
Agilität steht für Kundenzufriedenheit
Fast neun von zehn deutschen Unternehmen (88 Prozent) halten IT-Tools wie Agilität und DevOps für erfolgsentscheidend bei der digitalen Transformation. Fast ebenso viele Unternehmen (87 Prozent) nutzen Agile & DevOps bereits in gewissem Maße, jedoch nur ein Drittel setzt eine oder beide der Praktiken in großen Bereichen des Unternehmens um.
Dies beschreibt Michael Kroker auf blog.wiwo.de unter Berufung auf eine Untersuchung des amerikanischen Softwareherstellers CA Technologie. Agile beschreibt spezielle, schnell anwendbare Prozess-Wege beim Coden von IT-Lösungen und DevOps einen Verbesserungs-Ansatz aus der Software-Entwicklung, hergeleitet aus den Begriffen Development (Englisch für Entwicklung) und IT Operations (Englisch für IT-Betrieb). Weiter gaben 84 Prozent der deutschen Unternehmen, die agile Methoden anwenden, an, dass sie die Zufriedenheit ihrer Kunden steigern konnten. Deutsche Unternehmen, die auf DevOps setzen, beziffern den Anstieg ihres Unternehmenswachstums auf 42 Prozent.
Agile Führungskräfte ermutigen zu hinterfragen
Nur 15% der Führungskräfte in der DACH-Region fühlt sich „gut vorbereitet“ auf die Auswirkungen der Digitalen Transformation in ihren Unternehmen. Dies ergibt eine Umfrage der Management-Beratung metaBeratung, dem Global Center for Digital Business Transformation der IMD Business School in Lausanne und CISCO. Demnach spüren 92% diese Auswirkungen, ein Drittel davon sogar sehr deutlich. Für die Studie „Führung im digitalen Zeitalter“ wurden branchenübergreifend mehr als 1.000 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Europa, Asien und den USA befragt. 40% der Befragten geben an, dass sie gerade erst mit den Vorbereitungen auf die Veränderungen beginnen. 30% der Führungskräfte sagen, digitale Tools oder Technologien selbst nur selten oder gelegentlich zu nutzen. Laut Studie sind heute vor allem agile Führungskräfte gefragt, so Rainer Neubauer von metaBeratung: „Agile Führungskräfte sind bescheiden, anpassungsfähig, vorausschauend und engagiert.“ Neben der Nutzung digitaler Techniken ist der wichtigste Unterschied: 76% der als agil identifizierten Führungskräfte ermutigen ihr Team ihre Meinungen und Erfahrungen zu hinterfragen. Nicht agile Führungskräfte tun dies nur in einem Prozent der Fälle.
PwC konstatiert rückläufigen Digital-IQ
Die Unternehmensberatung Pricewaterhous Coopers (PwC) führt jedes Jahr eine Global Digital IQ Survey durch. Demnach schätzt nur noch gut die Hälfte der mehr als 2.000 Befragten den eigenen „Digital IQ“ als stark ein (52 Prozent). Im Vorjahr waren es noch 15 Prozent mehr. Dies überrascht vor dem Hintergrund, dass 80 Prozent der Befragten die Digitalisierung als kritisch für den Erfolg des Unternehmens ansehen. Jedoch haben nur 43 Prozent dazu dedizierte Teams gebildet. 61 Prozent halten die Technologien im Unternehmen für veraltet. 59 Prozent bemängeln, dass sich neue Technologien in die bestehenden nicht integrieren lassen. PwC schlussfolgert, dass das Vertrauen der Unternehmen in die eigenen Fähigkeiten schwindet, weil die digitale Transformation an Geschwindigkeit zunimmt und die verfügbaren Techniken mehr verwirrten als hälfen.
Deutschland liegt bei Digitalisierung hinter den USA
Deutsche Großunternehmen sehen sich deutlich schlechter auf den Wandel durch die Digitalisierung vorbereitet als Firmen in den USA. Das ist laut internetworld.de das zentrale Ergebnis einer repräsentativen Erhebung der Digitalberatung Etventure und der Meinungsforschungsinstitute GfK und YouGov USA. In Deutschland bezeichnete sich fast jedes dritte Großunternehmen (31 Prozent) als zu unflexibel und zu langsam gegenüber den Anforderungen der digitalen Transformation. In den USA lag der Vergleichswert bei nur 7 Prozent. Auch bei den Erwartungen zur Arbeitsplatzentwicklung befürchtet jedes fünfte Großunternehmen in Deutschland, dass die Digitalisierung zum Job-Abbau führen werde. In den USA seien das nur vier Prozent. Umgekehrt erwarteten dort 59 Prozent einen Zuwachs von Arbeitsplätzen durch den digitalen Wandel - im Vergleich zu nur 19 Prozent in Deutschland.
Bereits zum fünften Mal in Folge hat die FORTIS IT-Services GmbH eine Auszeichnung beim ITK-Branchenwettbewerb von Great Place to Work erhalten. Erstmals wurde das Unternehmen in die Top Ten der „Besten Arbeitgeber in der ITK 2017 gewählt“. Bereits zuvor hatte FORTIS die vierte Auszeichnung in Folge beim bundesweiten und branchenübergreifenden Wettbewerb als „Great Place to Work 2017“ (siehe separaten Beitrag) erhalten.
Bereits zum fünften Mal in Folge hat die FORTIS IT-Services GmbH eine Auszeichnung beim ITK-Branchenwettbewerb von Great Place to Work erhalten. Erstmals wurde das Unternehmen in die Top Ten der „Besten Arbeitgeber in der ITK 2017 gewählt“. Bereits zuvor hatte FORTIS die vierte Auszeichnung in Folge beim bundesweiten und branchenübergreifenden Wettbewerb als „Great Place to Work 2017“ (siehe separaten Beitrag) erhalten.
Die feierliche Verleihung der Preise des ITK-Branchenwettbewerbs fand in Hannover im Rahmen der CeBIT statt. Insgesamt hatten sich 126 ITK-Unternehmen mit rund 25.000 Beschäftigten an der aktuellen Runde des bundesweiten Wettbewerbs «Beste Arbeitgeber in der ITK 2017» beteiligt. Lediglich 65 Unternehmen erfüllten die Auszeichnungskriterien und platzierten sich auf der diesjährigen Beste-Arbeitgeber-Liste der ITK-Branche. FORTIS erreichte in der Kategorie der Unternehmen mit 50 bis 100 Mitarbeitenden den Rang 9.
Die Bekanntgabe der Sieger nahmen das unabhängige Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work zusammen mit dem Digitalverband Bitkom und der „Computerwoche“ vor. Für FORTIS nahmen Andrea Spindler und Jasmin Brar die Auszeichnung entgegen. Im Vorfeld wurden dazu eine repräsentative Mitarbeiterbefragung zur erlebten Arbeitsplatzqualität in den teilnehmenden Unternehmen sowie eine Befragung der Unternehmensführung zu den Personalmaßnahmen durchgeführt.
Die Gewinner des Wettbewerbs „Beste Arbeitgeber in der ITK 2017“ zeichnen sich durch überdurchschnittlich gute Bewertungen ihrer Mitarbeitenden aus. So halten 91 Prozent der Beschäftigten der ausgezeichneten Unternehmen ihr Unternehmen insgesamt für einen sehr guten Arbeitsplatz; in allen ITK-Unternehmen in Deutschland liegt dieser Wert bei nur 71 Prozent. „Beste Arbeitgeber in der ITK 2017“ liegen auch in vielen weiteren Bereichen weit über dem Branchendurchschnitt: so in Hinblick auf kompetentes Führungsverhalten (85% vs. 62%), ausreichende Anerkennung guter Arbeitsleistungen (78% vs. 44%), gute Unterstützung der beruflichen Entwicklung (79 % vs. 47%), aktive betriebliche Gesundheitsförderung (77% vs. 38%), gemeinsam an einem Strang ziehen (83 % vs. 50%) und als Mitarbeitender gerne zur Arbeit kommen (88% vs. 61%).
Entsprechend sind 87 Prozent der Angestellten der diesjährigen Wettbewerbssieger dazu bereit, ihr eigenes Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen; bei „durchschnittlichen“ Arbeitgebern der ITK-Branche ist dies nur zu 62 Prozent der Fall. Andreas Schubert, Geschäftsführer beim Great Place to Work-Institut Deutschland, sagte:
„Die Auszeichnung steht für besondere Leistungen der Unternehmen bei der Gestaltung einer wertebasierten Arbeitsplatzkultur, die von einem hohen Maß an Vertrauen, Wertschätzung, Unterstützung, Stolz und Teamgeist in der Zusammenarbeit geprägt ist.“
Die komplette Liste „Beste Arbeitgeber ITK 2017“ mit allen ausgezeichneten Unternehmen als pdf-Datei unter https://goo.gl/12ZPqL.
Leadership-Experte Joachim Simon fordert stärkere Änderungsbereitschaft
Leadership-Experte Joachim Simon fordert stärkere Änderungsbereitschaft
Angesichts der zunehmenden Zahl agil arbeitender Unternehmen hält Führungskräfteentwickler Joachim Simon eine massive Veränderung der gesamten Unternehmensstruktur für erforderlich. Zudem kritisiert er einen Großteil der heutigen Business Schools, die mehrheitlich noch immer vor allem an klassischen Management- und Führungsmethoden festhalten.
Im Beitrag auf presse-service.de erläutert er seine Auffassung von agilem Arbeiten, wonach „starre Strukturen und Hierarchien einem Teamgedanken weichen und die Kommunikationswege viele Richtungen statt nur einer kennen.“ Allerdings erfordere Agilität in Unternehmen mehr als nur neue Kommunikationswege:
„Sie erfordert vielmehr eine massive Veränderung des kompletten Denkens und Handelns – der Führungskräfte, der Mitarbeiter und des agilen Systems an sich.“
Die von Schulen und Universitäten gelehrten Methoden weichen seiner Auffassung zufolge immer mehr agilen Management- und Führungsmethoden. Die Zukunft aber gehöre
„dem agilen Mindset, Menschen, die weitgehend selbstverantwortlich, selbstständig und im Interesse des Teams interagieren und dabei ihr eigenes Ego gewinnbringend einsetzen.“
Agiles Arbeiten hat sich als Trend seit vielen Jahren etabliert, verstärkt durch digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten. Dies beinhaltet mehrere äußerliche Unterschiede, unter anderem, dass Mitarbeiter nicht mehr im Büro, sondern zu Hause oder in der Strandbar sitzen und dass Teams nicht mehr zwingend physisch an einem Ort konzentriert sein müssen.
Zwar habe sich auch die Lehre schon an agile Methoden angenähert beziehungsweise angepasst, doch nach Meinung von Joachim Simon bei weitem noch nicht genug:
„Menschen müssen sich immer mehr selbst führen und Eigenverantwortung für ihre Performance sowie ihre Ergebnisse übernehmen. Selbständigkeit wird immer mehr gefragt. Und Selbständigkeit ist allzu oft das Gegenteil von Führung oder geführt werden. Zum agilen Mindset gehört die eigene Persönlichkeitsentwicklung.“
Der Führungskräfte-Trainer sieht vier Trends, die die Notwendigkeit eines agilen Mindsets beschleunigen.
- Unternehmen werden immer selbstorganisierter und streben danach, Entscheidungen auf mehr Schultern abzustützen. Dies kommt überlasteten Führungskräften entgegen, indem dadurch Entscheidungsengpässe vermieden werden.
- Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung, Profite werden zukünftig kein Selbstzweck mehr sein. Mitarbeiter werden Teil dieser gesellschaftlichen Verantwortung werden und entsprechend handeln.
- Neue sich etablierende Arbeitsformen werden die Trennung von Berufs- und Privatleben fast vollständig auflösen. Zukünftig wird der Mitarbeiter selbst entscheiden können und müssen, wie er seinen Ausgleich zwischen Job und Familie schafft.
- Die Wirtschaft wird immer dezentraler und vernetzter. Netzwerke, Projektteams und Wissenszirkel werden wichtiger. Geschwindigkeit schlägt Größe. Ergebnisse werden kollektiver, die Kommunikation untereinander deswegen wichtiger.
Joachim Simon sieht bei jedem einzelnen dieser Trends eine Notwendigkeit zur Veränderung. Da sie aber parallel zueinander stattfinden, je nach Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung und Geschwindigkeit, wird diese Veränderungsbereitschaft noch weitaus dringlicher und komplexer. Er formuliert:
„Das agile Mindset fordert eine Selbstführung, die sich integriert, ohne sich unterzuordnen. Auch werden die neuen Manager der Generation Y die alten, heute noch oft gelebten Hierarchien nicht mehr akzeptieren. Individuelle Potenziale für das gemeinsame Ziel einzusetzen, wird auch für Führungskräfte zur Selbstverständlichkeit werden und die egogeleiteten Interessen Einzelner ersetzen.“
Seiner Auffassung nach werden die eigene Persönlichkeit, die Themen Selbstführung, „Egoleading“ und verantwortliches Handeln weiter an Bedeutung gewinnen. Daher ruft er Führungskräfte dazu auf, ihre Identität als Führungskraft als „persönliche Leadership-ID“ zu entwickeln. Darauf sollten sich auch die Studiengänge der Business-Schools und Universitäten einstellen.
Die FORTIS IT-Services GmbH gehört 2017 bereits zum vierten Mal in Folge zu den 100 besten Arbeitgebern in Deutschland. Bei einer feierlichen Prämierungsveranstaltung Mitte März in Berlin wurde FORTIS als Gewinner des Wettbewerbs „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2017“ ausgezeichnet.
Die FORTIS IT-Services GmbH gehört 2017 bereits zum vierten Mal in Folge zu den 100 besten Arbeitgebern in Deutschland. Bei einer feierlichen Prämierungsveranstaltung Mitte März in Berlin wurde FORTIS als Gewinner des Wettbewerbs „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2017“ ausgezeichnet.
100 Unternehmen aus dem gesamten Bundesgebiet erhielten die Auszeichnungen für besondere Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber. Jasmin Brar und Knud Möhle von FORTIS nahmen die neuerliche Preisverleihung als Great Place to Work entgegen. Die Auszeichnung steht für besondere Leistungen bei der Gestaltung einer vertrauensvollen und förderlichen Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen.
Bewertungsgrundlage ist eine repräsentative Mitarbeiterbefragung zur erlebten Arbeitsplatzqualität in den teilnehmenden Unternehmen sowie eine Befragung der Unternehmensführung zu den Personalmaßnahmen. Insgesamt hatten sich rund 700 Unternehmen aller Größen, Branchen und Regionen an dem aktuellen Benchmarking zur Arbeitsplatzkultur beteiligt. FORTIS ist hocherfreut über diesen Preis, der trotz der bereits vierten Verleihung in Folge keine Selbstverständlichkeit darstellt, wie FORTIS-Geschäftsführer Wolfgang Eckert betont:
„Wir sehen den Preis als Bestätigung unserer Arbeit, vor allem in Hinblick auf unsere Arbeitskultur. Indem wir uns jedes Jahr aufs Neue an dem Wettbewerb beteiligen, verdeutlichen wir auch, dass wir uns niemals auf dem Erreichten ausruhen können. Was uns antreibt, ist Freude als wichtigste Motivation, um Erwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern im Verlauf der Entwicklung gemeinsam mit unseren Auftraggebern möglichst zu übertreffen!“
Die Mitarbeiterbefragung umfasst zentrale Arbeitsplatzthemen wie Vertrauen in die Führungskräfte, Qualität der Zusammenarbeit, Wertschätzung, Identifikation mit dem Unternehmen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance. Der Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2017“ unterscheidet nach Größenklassen, wobei FORTIS zur Kategorie der Unternehmen mit 50 bis 500 Mitarbeitern gehört.
Jedes Unternehmen erhält eine Analyse zum eigenen Entwicklungsstand mit wichtigen Vergleichsdaten und Impulsen für die Weiterentwicklung als guter und attraktiver Arbeitgeber. Ziel des Wettbewerbs ist es, Unternehmen bei der nachhaltigen Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Arbeitsplatzkultur zu fördern, sehr guten Arbeitgebern besondere Würdigung zuteil werden zu lassen und den Wirtschaftsstandort Deutschland insgesamt durch ein international anerkanntes Qualitätssiegel für attraktive Arbeitsplatzkultur zu stärken. Die vollständige 100-Bestenliste „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2017“ ist als pdf-Dokument abrufbar unter: https://kurzlink.de/GPTW_DBA_2017 
Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsnetzwerk, das Unternehmen in rund 50 Ländern weltweit bei der Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur unterstützt.
FORTIS IT-Services GmbH setzt Schwerpunkte im Frühjahr und im Herbst
Die FORTIS IT-Services GmbH wird in diesem Jahr wieder wenigstens an sechs Unternehmens-Kontaktmessen für Studierende und Absolventinnen und Absolventen verschiedener Hochschulen teilnehmen. Die Schwerpunkte liegen dabei in den Zeiträumen kurz nach Semesterbeginn im Frühjahr und im Herbst.
FORTIS IT-Services GmbH setzt Schwerpunkte im Frühjahr und im Herbst
Die FORTIS IT-Services GmbH wird in diesem Jahr wieder wenigstens an sechs Unternehmens-Kontaktmessen für Studierende und Absolventinnen und Absolventen verschiedener Hochschulen teilnehmen. Die Schwerpunkte liegen dabei in den Zeiträumen kurz nach Semesterbeginn im Frühjahr und im Herbst.
Den Auftakt macht in diesem Jahr die erstmalige Teilnahme im Mai am „IT Job Tempomeeting“, das im Technologiezentrum in Bielefeld durchgeführt wird. Dabei handelt es sich um ein Job-Speed-Dating, bei dem sich Bewerbende und Arbeitgebende kennenlernen. Zwei weitere Recruiting Events folgen noch im Mai für FORTIS, zum einen, wie bereits in den Vorjahren, die „Stellenwerk“ an der Universität Hamburg, zum anderen voraussichtlich eine Kontaktmesse an der FH Wedel bei Hamburg.
Um Zeiten zu nutzen, bei denen Studierende den Kopf für Arbeitgeber-Recherche frei haben, werden solche Events mitten im Semester angeboten. Entsprechend findet der zweite Schwerpunkt im Herbst statt, mit der Teilnahme an vier Veranstaltungen, die auch schon in den Vorjahren besucht wurden. Dies sind im Oktober die Karrieremesse Expect!, die in diesem Jahr wieder in Wolfsburg stattfindet, im November die LOOK IN! in Paderborn sowie ein weiteres „IT Job Tempomeeting“ in Hamburg und der Career Day an der Uni Hamburg, der vom dortigen Career Service ausgerichtet wird.
Parallel zu einzelnen Veranstaltungen wird gegebenenfalls noch zusätzliche Werbung geschaltet, sodass Studierende, Absolventinnen und Absolventen Gelegenheit haben FORTIS über einen Besuch der Website oder auch der eigenen Facebook-Seite Karriere schon kennen zu lernen. Auf den Veranstaltungen selbst ist der Messestand mit den vielen, bunten Würfeln kaum zu übersehen.
Weiterhin plant FORTIS auch einzelne Praxisberichte an Hochschulen durchzuführen, so zum Beispiel an der HS OWL Höxter im November. Für Studierende sind Vorträge aus der Praxis von großem Interesse. Aus demselben Grund nimmt Sylvia Hein vom FORTIS HR-Managementteam zu den Recruiting Events auch gerne neu Eingestiegene mit, die lebhaft und glaubwürdig von ihren Erfahrungen beim Berufsstart berichten können. Neueinsteigende erhalten bei FORTIS sehr schnell praktische Verantwortung im Rahmen des so genannten K.N.U.T.-Programms („kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“).
Neben (K.N.U.T.-)Einsteigenden sind vor allem am Standort Hamburg auch Senioren gesucht, u.a. ein SAP MRO Berater (Maintenance Repair and Overhaul). Dort werden aktuell noch mehrere vorhandene Bewerbungen gesichtet. Am Standort Bielefeld findet zum gegenseitigen Kennenlernen auch ein so genanntes „Job Shadowing“ statt, wobei Interessierte einen Tag lang Mitarbeitende „als Schatten“ bei der Arbeit begleiten können.
Sylvia Hein rät Interessierten grundsätzlich zur offensiven Bewerbung:
„Wenn die Qualifikation und die Chemie stimmen, findet sich häufig auch eine passende Beschäftigung. Neben den Zeugnissen ist dabei auch die Motivationslage entscheidend. Im Anschreiben sollte daher erkennbar sein, warum will sie oder er in der IT arbeiten und vor allem warum genau bei FORTIS. Es ist immer gut zu sehen, wenn die Bewerbenden sich im Vorfeld damit auseinander gesetzt haben.“
Zum hohen Interesse von Studierenden an FORTIS trägt auch die schon mehrfache Auszeichnung von FORTIS als „Great Place to Work“ bei.
Digitalwirtschaftsunternehmen kooperieren
Mehr als drei Viertel der Unternehmen der Digitalwirtschaft (78 Prozent) betreibt Kooperationen zur weiteren Digitalisierung des eigenen Geschäfts. Das ergibt eine repräsentative Befragung des Digitalverbands BITKOM. Als wichtigste Gründe dafür wurden der Wissenstransfer ins eigene Unternehmen (48 Prozent) sowie die Kostensenkung (45 Prozent) angegeben.
Digitalwirtschaftsunternehmen kooperieren
Mehr als drei Viertel der Unternehmen der Digitalwirtschaft (78 Prozent) betreibt Kooperationen zur weiteren Digitalisierung des eigenen Geschäfts. Das ergibt eine repräsentative Befragung des Digitalverbands BITKOM. Als wichtigste Gründe dafür wurden der Wissenstransfer ins eigene Unternehmen (48 Prozent) sowie die Kostensenkung (45 Prozent) angegeben.
Mit deutlichem Abstand folgten die Absichten, neue Märkte (27 Prozent) oder Kundengruppen (21 Prozent) zu erschließen. Jedes fünfte Unternehmen gibt an, durch die Kooperationen neue Produkte oder Dienste entwickeln (20 Prozent) oder die Kräfte im Wettbewerb bündeln (18 Prozent) zu wollen. Bitkom-Hauptgeschäftsführer Bernhard Rohleder kommentierte: „Bei den Kooperationen geht es oft eher um die Auslagerung von Aufgaben zur Kostensenkung als um die Bündelung von Kräften und das gemeinsame Entwickeln innovativer Lösungen.“ Er plädierte für noch mehr „echte Zusammenarbeit“ zwischen Unternehmen, dabei vor allem auch zwischen Global Playern, Mittelständlern und Start-ups.
Digital Natives digital überfordert
Die Generation der Digital Natives ist beruflich weniger gut auf die Digitalisierung vorbereitet als zu erwarten wäre. Dagegen nehmen ältere Mitarbeitende die Folgen der Digitalisierung deutlich gelassener hin. Das besagt laut haufe.de die Studie „Digitale Überforderung im Arbeitsalltag“ von Sopra Steria Consulting. Mehr als jeder Vierte der unter 30-Jährigen (27 Prozent) fühlt sich von der Geschwindigkeit des digitalen Wandels überfordert. Umgeben von digitalen Hilfsmitteln arbeitet jeder Dritte dieser Altersgruppe weniger konzentriert und effektiv. Damit fällt es Jüngeren schwerer sich auf eine Aufgabe zu fokussieren, wenn viele Informationen über mehrere Kanäle gleichzeitig verarbeitet werden müssen. Aus der Altersgruppe der 40- bis 50-Jährigen lassen sich nur 14 Prozent durch digitale Tools ablenken. Insgesamt spüren 13 Prozent von ihnen eine gewisse Form digitaler Überforderung im Arbeitsalltag. Für Unternehmen bedeuten die Ergebnisse ein Umdenken in der Planung von Weiterbildungen.
Deutsche Unternehmen ohne Angst
Deutsche Unternehmen zeigen keine Angst vor der Digitalen Transformation. Das ist gemäß it-business.de ein Ergebnis der Studie „Fit für die digitale Welt: Mit Co-Creation die digitale Disruption bewältigen“ des Marktforschungsinstituts Censuswide im Auftrag von Fujitsu. 82 Prozent der in Deutschland befragten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass die Digitalisierung in erster Linie neue Erfolgschancen eröffnet und nicht primär eine Bedrohung ist. Von den Befragten in anderen westlichen Industrieländern teilen nur 72 Prozent diese Einschätzung. Allerdings geben auch 96 Prozent der Befragten in Deutschland zu, dass sich ihr Unternehmen weiterentwickeln muss, wenn es von der Digitalisierung profitieren will. Nicht einmal die Hälfte der Unternehmen ist davon überzeugt, dass sie den digitalen Wandel erfolgreich bewältigen werden. Damit sind deutsche Manager aber immer noch deutlich optimistischer als Führungskräfte in anderen Ländern.
Nur wenige fühlen sich gewappnet
Nur knapp 12 Prozent der deutschen Unternehmen fühlt sich gut aufgestellt für die Digitale Transformation, wie Werben und Verkaufen online mitteilt. Das ist das Ergebnis einer Snapshot-Befragung (Initiative von Roland Berger, Münchner Gespräche sowie W&V). Mehr als ein Drittel (34,6 %) klagt demnach über fehlende Zeit für strategische Aufgaben, ebenso viele Befragte sehen sich trotz verbesserter Ausstattung noch im Aufbau des Knowhows begriffen und fast ein Fünftel (19,2 %) fühlt sich aktuell überfordert. Den Ergebnissen ist jedoch keine repräsentative Aussagekraft zuzumessen, da an der Befragung lediglich 52 Personen teilnahmen, drei Viertel davon Marketing- oder Kommunikationschefs, daneben kreative Köpfe aus Agenturen, Verbänden und Beratungen.
Auf dem Fachportal springerprofessional.de benennt Andreas Nölting drei Themen, die Unternehmen in diesem Jahr beachten sollten, um auf die Unwägbarkeiten der Weltpolitik, die eigene Reputation und die radikalen Auswirkungen der digitalen Transformation gut vorbereitet zu sein. Diese seiner Meinung nach elementaren Führungsthemen sind agiles Management, die digitale Transformation und unternehmerische Verantwortung.
Auf dem Fachportal springerprofessional.de benennt Andreas Nölting drei Themen, die Unternehmen in diesem Jahr beachten sollten, um auf die Unwägbarkeiten der Weltpolitik, die eigene Reputation und die radikalen Auswirkungen der digitalen Transformation gut vorbereitet zu sein. Diese seiner Meinung nach elementaren Führungsthemen sind agiles Management, die digitale Transformation und unternehmerische Verantwortung.
Der Autor eröffnet seinen Beitrag mit der amüsanten Randnotiz, dass Deutschland das beste Land der Welt sei, wie US-Forscher vor genau einem Jahr herausgefunden haben wollen. Das Sozialprodukt wachse, wenn auch mit geringeren Raten als zuvor, die Arbeitslosenzahl sei auf einem niedrigen Niveau, der Staatshaushalt weise ein Plus auf und auch die europäische Finanzkrise dränge sich aktuell nicht als Krisenthema auf. Dazu zählten die Marken einiger deutscher Unternehmen zu den bekanntesten der Welt, einzelner Affären zum Trotz.
Dennoch befänden wir uns in unsicheren und rasanten Zeiten, in denen viele wirtschaftliche Herauforderungen die globale Stabilität gefährdeten. Andreas Nölting nennt unter anderem Terrorismus und Fluchtbewegungen, Brexit und Trump, aber auch Big Data und digitale Transformation. Er hält fest, dass es sich bei Letzterem um einen der größten Umbrüche der vergangenen Jahrzehnte handle. Neue Möglichkeiten und Kanäle zur Interaktion mit Kunden führten zur Vernetzung aller Wirtschaftsbereiche, neue Geschäftsstrategien verdrängten disruptiv alte Konzepte.
In Anbetracht einer zunehmenden Dynamik der digitalen Vernetzung ist es jedoch umso wichtiger die eigenen Werte und seine soziale Verantwortung nicht aus den Augen zu verlieren. Der Autor bezeichnet sie als „elementaren Teil der Unternehmensstrategie“:
„Die Gewinnmaximierung allein – der wichtigste Maßstab der vergangenen Jahrzehnte – reicht als Daseinsbegründung nicht mehr. Unternehmen müssen der Öffentlichkeit und ihren Kunden erklären können, wofür sie stehen, welchen Beitrag sie zur Gesellschaft leisten und weshalb ihre Produkte oder Dienstleistungen den Menschen helfen.“
Um seinen Worten Nachdruck zu verleihen, warnt er vor der Thematisierung unternehmerischen Fehlverhaltens in sozialen Medien und damit verbundene gravierende negative Auswirkungen für die Reputation eines Unternehmens. Daher sei es unerlässlich, dass Werte vom Management gelebt und die Einhaltung der Normen überwacht würden.
Ethische Verantwortung gewinnt eine besondere Ausprägung im agilen Management. Dieses befindet Andreas Nölting für nötig, um eine oft lähmende, hierarchische Struktur der innerbetrieblichen Entscheidungsfindung zu überdenken und die Unternehmensstrategie auf die Disruption der Märkte anzupassen. Als zentralen Punkt agiler Unternehmensführung betont er Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeitenden. „In der schnellen, digitalen Geschäftswelt gibt es keine Zeit mehr für traditionelle hierarchische Entscheidungsprozesse“, schreibt er.
Agile Methoden förderten zudem die Transparenz, den Wissensaustausch und die Solidarität unter den Mitarbeitern und damit die Wendigkeit und Produktivität eines Unternehmens. Dabei stärken sie auch die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und damit ihre Freude an der Arbeit. Diesen Ansatz der flachen Hierarchien, der Selbstorganisation und des Know-how-Transfers innerhalb der und zwischen den Teams verfolgt FORTIS bereits erfolgreich seit mehreren Jahren.
Besprechung eines Buchs zu kollegialer Führung von Bernd Oestereich und Claudia Schröder
Die Buchautoren Bernd Oestereich und Claudia Schröder setzen sich – überspitzt formuliert – für das Abschaffen von Führungskräften ein. Ihr aktuelles Buch „Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen“ (Vahlen, 320 S., 34,90 Euro) behandelt kollegiale Führung und agile Organisationsentwicklung.
Besprechung eines Buchs zu kollegialer Führung von Bernd Oestereich und Claudia Schröder
Die Buchautoren Bernd Oestereich und Claudia Schröder setzen sich – überspitzt formuliert – für das Abschaffen von Führungskräften ein. Ihr aktuelles Buch „Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen“ (Vahlen, 320 S., 34,90 Euro) behandelt kollegiale Führung und agile Organisationsentwicklung.
Die beiden Autoren arbeiteten früher als Unternehmer zusammen und bemerkten dabei zu Beginn des neuen Jahrtausends, dass die gängige Organisations- und Führungspraxis immer weniger zu den Markterfordernissen und Mitarbeiterbedürfnissen passten. Daher experimentierten sie, zogen Theorien hinzu und entwickelten eigene Praktiken und Prinzipien. Über das „Trial and Error“-Prinzip kamen sie zu dem Punkt, dass Führung zum selbstverständlichen Teil der Arbeit jeder Kollegin und jedes Kollegen wurde.
Im Jahr 2010 begannen sie damit, die Führung ganz an die Kollegenschaft zu übergeben, bis alle Führungskräfte durch kollegiale Führungsarbeit ersetzt wurden und sie das eigene Unternehmen im Jahr 2014 schließlich an die Mitarbeiter verkauften. Die von ihnen eingeführten Führungs- und Organisationsprinzipien werden dort aktuell erfolgreich weiter genutzt.
Bernd Oestereich und Claudia Schröder nutzen ihre neue Freiheit dazu, andere Unternehmen beim Übergang zu kollegialen Führungsprinzipien zu begleiten. Neben ihren Publikationen bieten sie zielgruppenspezifische Workshops an, um ihr Erfahrungswissen und systemisches Können noch wirksamer teilen zu können. Diesen Ansatz verfolgt auch das Buch, dessen Inhalte nach Autorenangaben „viele Mütter und Väter“ haben:
„Wir haben viele eigene Ideen und Erfahrungen eingebracht und ebenso viele vorhandene Konzepte aufgegriffen und rekombiniert. Unser Anliegen ist es, Begriffe und Konzepte zu klären, zu definieren, zu ordnen, in Bezug zu setzen, zu bewerten und (weiter) zu entwickeln.“
Damit bedienen sie das „Trend-Thema Nummer 1“, wie es in einem Beitrag auf boersenblatt.net bezeichnet wird. Ihr Motto lautet „Führungsarbeit statt Führungskräfte“, um damit eine soziale Architektur moderner Organisationsführung zu schaffen. Die damit zusammen hängenden Anforderungen betreffen sämtliche Aspekte von Human Resources: Arbeitszeit, Zeugnisse, Gehaltsfestlegungen, Abmahnungen und Kündigungen. Der Ansatz der Autoren ist praxisorientiert, zum einen um zur praktischen Adaption anzuregen, und zum anderen um sich an durchschnittlichen Unternehmen zu orientieren.
Die Autoren schränken ein, dass sie selbst am Anfang einer Entwicklung stehen und daher nur eine Momentaufnahme liefern können. Im Gegensatz zu vielen früheren Publikationen anderer Autoren liefert das Buch jedoch viele konkrete Beispiele, wie die Umgestaltung eines Unternehmens im Detail geschehen kann. Daneben überzeugt es auch durch sein Querformat mit klarer farblicher Gliederung. Mark Hübner-Weinhold nennt das Buch in der Berliner Morgenpost daher bereits ein „Standardwerk zum Thema Agile Organisation“.
HR-Report: Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen auf Platz 1
Im aktuellen HR-Report 2017 von Hays steht die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen auf dem ersten Platz. Noch ein Jahr zuvor belegte dieser Punkt nur den fünften Rang. Darüber berichtet Tobias Hüser auf it-business.de. Jutta Rump, Leiterin des IBE, kommentierte:
„Flexible Arbeitsstrukturen sind ein zentraler Schlüssel für den digitalen Wandel. Dabei geht es sowohl um neue Arbeitsweisen als auch um andere Formen der Zusammenarbeit. Dagegen sind flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice etabliert, nun geht es um einen neuen Schritt.“
HR-Report: Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen auf Platz 1
Im aktuellen HR-Report 2017 von Hays steht die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen auf dem ersten Platz. Noch ein Jahr zuvor belegte dieser Punkt nur den fünften Rang. Darüber berichtet Tobias Hüser auf it-business.de. Jutta Rump, Leiterin des IBE, kommentierte:
„Flexible Arbeitsstrukturen sind ein zentraler Schlüssel für den digitalen Wandel. Dabei geht es sowohl um neue Arbeitsweisen als auch um andere Formen der Zusammenarbeit. Dagegen sind flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice etabliert, nun geht es um einen neuen Schritt.“
Hinter der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur auf Platz zwei ist das Thema „Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation“ von Rang acht im Vorjahr auf den dritten Platz gestiegen. Dagegen sind die beiden Dauerbrenner Führung und Mitarbeiterbindung signifikant abgefallen. Für den HR-Report 2017 befragte das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag des Personaldienstleisters Hays knapp 600 Unternehmen.
Mangel an Startup-Kultur und an Spezialisten beklagt
Der deutsche IT-Markt ist in der Nachwuchsförderung sehr gut aufgestellt und übt auch eine hohe Anziehungskraft auf internationale Spezialisten aus, verfügt aber dennoch über einen eher kleinen Pool an IT-Fachleuten. Das ist laut wuv.de ein zentrales Ergebnis der aktuellen Studie „Digitale Wettbewerbsfähigkeit - Wo steht der Standort Deutschland?“ des Beratungsunternehmens Deloitte, das darin die Bereiche Talente, Startup-Kultur sowie Investitionen analysiert hat. So sähen die Deutschen beim Thema Unternehmensgründung eher Risiken als Chancen, was auch die Entstehung digital ausgerichteter Startups hemme. Insgesamt wurden 34 OECD-Länder in die Studie einbezogen. Deutschland belegte im Durchschnitt der verfügbaren IT-Experten nur Platz 20 und bei der Forschung im IT-Sektor nur Platz 22. Bei der Nachwuchsförderung liegt Deutschland aufgrund der hohen Anzahl an MINT-Studenten und der ausgezeichneten Qualität der Hochschulausbildung dagegen auf Platz zwei hinter Großbritannien.
Digitalisierung häufig noch „Wassermelonen-Projekt“
Auf cio.de schreibt Werner Kurzlechner über den aktuellen Digitalisierungsmonitor von Bearing Point unter dem Titel „Die Illusion der digitalen Transformation“, wonach sich die diese bisher eher als Oberflächenphänomen ohne Tiefgang entpuppe. Dazu wurden Verantwortliche aller Ebenen aus mehr als 280 deutschen Unternehmen befragt. Die drei Kernaussagen lauten: 1. Meist ändert sich nur die Technologie, 2. der Veränderungsdruck kommt von außen, doch die Organisation bremst, und 3. die Bereitschaft zu grundlegenden Neuerungen ist gering. Die Studienautoren bemängeln, dass häufig der entscheidende Faktor ausbleibe: ein Kulturwandel mit Blick auf den Kunden und seine Bedürfnisse sowie eine gänzliche Neuausrichtung des Unternehmens. Stattdessen sei die Digitalisierung oft nur ein „Wassermelonen-Projekt“: „Außen leuchtet sie beruhigend grün, doch innen herrscht Alarmrot.“ Um das zu ändern, geben die Berater fünf Empfehlungen ab.
Jeder dritte Mittelständler fühlt sich unwohl bei Digitalisierung
Ein neu gegründetes Netzwerk von zwölf Technologieunternehmen rund um den amerikanischen Netzwerk-Spezialisten Cisco namens „Innovation Alliance“ hat eine aktuelle Studie Psychologie der Digitalisierung erstellt, die Michael Kroker auf blog.wiwo.de vorab exklusiv veröffentlicht hat. Demnach sind häufig die Probleme in den Köpfen größer als die technischen Herausforderungen. Dies gelte vor allem für den deutschen Mittelstand als oft beschworenes Rückgrat der deutschen Wirtschaft. 55 Prozent der mittelständischen Unternehmen stünden noch am Beginn des Weges, heißt es, nur 12 Prozent seien der Meinung, sie hätten bereits die Hälfte des Weges zur Digitalisierung geschafft. Weiter würden 75 Prozent die Digitalisierung als „Pflichtveranstaltung“ verstehen, wobei sie für fast die Hälfte ein Wagnis darstelle. Beinahe jeder dritte Entscheider verbinde mit der Digitalisierung sogar negative Gefühle, wie „Angst“ und „Einsamkeit“ (30 Prozent). Insgesamt wurden 500 Entscheider in mittelständischen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeiter befragt.
FORTIS IT Services GmbH bestätigt IT-Mittelstandsbericht des Branchenverbands BITKOM
Die FORTIS IT-Services GmbH bleibt weiter auf Wachstumskurs. Damit bestätigt sie den Trend des IT-Mittelstands, den der Branchenverband BITKOM Mitte Januar veröffentlicht hat. Demnach haben die mittelständischen IT-Unternehmen in Deutschland ihren Umsatz innerhalb eines Jahres um 8 Prozent auf 62 Milliarden Euro gesteigert. Die Anzahl der Beschäftigten im IT-Mittelstand mit 10 bis 499 Mitarbeitern legte im selben Zeitraum um rund 5 Prozent auf knapp 414.000 zu.
FORTIS IT Services GmbH bestätigt IT-Mittelstandsbericht des Branchenverbands BITKOM
Die FORTIS IT-Services GmbH bleibt weiter auf Wachstumskurs. Damit bestätigt sie den Trend des IT-Mittelstands, den der Branchenverband BITKOM Mitte Januar veröffentlicht hat. Demnach haben die mittelständischen IT-Unternehmen in Deutschland ihren Umsatz innerhalb eines Jahres um 8 Prozent auf 62 Milliarden Euro gesteigert. Die Anzahl der Beschäftigten im IT-Mittelstand mit 10 bis 499 Mitarbeitern legte im selben Zeitraum um rund 5 Prozent auf knapp 414.000 zu.
„Die überdurchschnittlichen Wachstumszahlen im IT-Mittelstand unterstreichen die bedeutende Rolle, die mittelständische Unternehmen für die BITKOM-Branche und die deutsche Wirtschaft insgesamt spielen“,
sagte BITKOM-Präsidiumsmitglied Dirk Röhrborn. Demgegenüber haben IT-Großunternehmen mit 500 und mehr Beschäftigten im Vorjahr ein Minus von zwei Prozent verzeichnet.
Dem Bericht zufolge erwirtschaften die Mittelständler rund 33 Prozent des Umsatzes und beschäftigen dabei 54 Prozent aller Mitarbeitenden in der Digitalwirtschaft. FORTIS bestätigt den aktuellen IT-Mittelstandsbericht der Bitkom; das Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2016 einen neuen Rekordumsatz.
Auch die Mitarbeiterentwicklung bei FORTIS geht stetig voran: Im Vorjahr kamen 14 Beschäftigte neu hinzu, 10 von ihnen im Rahmen des unternehmenseigenen Programms K.N.U.T. („Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung ungeschliffener Talente“). Dabei kommen Neueinsteigende in kurzer Zeit in praktische Verantwortung. Daneben trägt auch die schon mehrfache Auszeichnung von FORTIS als „Great Place to Work“ zum hohen Interesse von Studierenden und anderen Interessierten bei.
Bei FORTIS sind IT-Fachkräfte gefragt, die Freude an Softwareberatung und -entwicklung haben. Neben fachlichen Fähigkeiten wie etwa Java und SAP stehen in dem Unternehmen persönliche Kompetenzen im Vordergrund, wie etwa sehr gute Kommunikationsfähigkeiten.
„Java & Co. kann man im stillen Kämmerlein lernen“, so HR-Mitarbeiterin Sylvia Hein, „Soft Skills wie einen offenen und konstruktiven Umgang mit anderen Menschen kann man jedoch nur im Austausch miteinander verbessern. Die Bereitschaft dazu ist eine wichtige Voraussetzung für eine Einstellung bei FORTIS.“
Neben der Neuverpflichtung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es auch gelungen, bei zwei konkreten Anfragen Beschäftigten einen Standortwechsel aus privaten Gründen zu ermöglichen. FORTIS verfügt aktuell über Büros an den drei Standorten Hamburg, Bielefeld und Wolfsburg. Zudem sind viele Beschäftigte dauerhaft in Business Teams bei verschiedenen Kunden vor Ort tätig.
Der zusätzliche Mitarbeiterbedarf von FORTIS wird auch im neuen Jahr anhalten. Damit steht das Unternehmen im Einklang mit dem IT-Mittelstandsbericht, wonach 60 Prozent der mittelständischen IT-Unternehmen in Deutschland 2017 zusätzliche Arbeitsplätze schaffen und sogar 84 Prozent ihre Umsätze weiter steigern wollen. Um den Fachkräftemangel zu beseitigen, forderte Dirk Röhrborn von der BITKOM das Digitale stärker in die Schule zu bringen und mehr Jungen und vor allem auch Mädchen dazu zu ermutigen, sich für die Informatik oder einen anderen technischen Beruf zu entscheiden.
Auf humanresourcesmanager.de beschreibt Management-Beraterin Stephanie Borgert, warum Agilität meist an den Führungskräften scheitert. Dafür, dass diese oft agiles Arbeiten ausbremsten, seien neben Unsicherheit und gelerntem mangelnden Vertrauen in die Mitarbeiter vor allem Zwänge verantwortlich, denen Führungskräfte unterlägen.
Auf humanresourcesmanager.de beschreibt Management-Beraterin Stephanie Borgert, warum Agilität meist an den Führungskräften scheitert. Dafür, dass diese oft agiles Arbeiten ausbremsten, seien neben Unsicherheit und gelerntem mangelnden Vertrauen in die Mitarbeiter vor allem Zwänge verantwortlich, denen Führungskräfte unterlägen.
Sie mache bereits bei Einführungsveranstaltungen zum Thema Agiles Arbeiten häufig die Erfahrung, dass Manager von vorne herein Gründe suchten, warum das bei ihnen wohl eher doch nicht möglich sein werde. Das hänge damit zusammen, dass die spontanen Befürchtungen von Macht- und Kontrollverlust groß seien und die Ideen von kurzen, schnellen Arbeitszyklen und Retrospektiven sich ungewohnt anfühlten.
„Allen wird schnell klar, agile Zusammenarbeit braucht ein hohes Maß an Diskurs und Offenheit. Das verändert die Rolle der Führungskraft erheblich.“
Ein klassisches Gegenargument sei, dass die eigenen Mitarbeitenden dies nicht könnten oder nicht wollten. Damit versuchten diese Führungskräfte von der eigenen Person abzulenken, wobei deutlich werde, dass sie ihren Mitarbeitenden eigenverantwortliches Arbeiten nicht zutrauen.
„In der Auseinandersetzung über selbstbestimmtes und -organisiertes Arbeiten kommen die Haltungen der Menschen schnell zu Tage. Es zeigt sich, meist indirekt, was ein Manager über sich selbst und seine Rolle denkt.“
Stephanie Borgert erläutert, dass sich alle Mitarbeitenden, so auch die Führungskräfte in ihrem Organisationssystem so verhielten, wie sie es gelernt hätten. Daher müsse für die Einführung einer neuen Arbeitskultur auch zunächst ein Lernprozess auf allen Ebenen einsetzen. Insbesondere Führungskräfte würden dazu neigen, ihre Mitarbeitenden auf der Basis ihrer Meinungen über sie zu behandeln, was in fast jedem Fall zu uneigenständigem Verhalten führe.
Sie selbst würden jedoch ebenso geleitet durch die vorherrschende Kultur. Und wenn darin geregelt sei, dass Anerkennung und Respekt mit formaler Macht einhergingen, dann sei klar, dass eine Führungskraft kein Interesse daran hätte, diese zugunsten agilen Arbeitens abzugeben. Daraus schlussfolgert sie:
„Will eine Organisation agile Haltung und Methodik etablieren, dann kann das nicht an die Ebene der Führungskräfte delegiert werden, wenn die Organisation selbst unverändert bleibt.“
Daher seien bei der Einführung von agilem Arbeiten ein Top-Down-Ansatz notwendig und „das ernsthafte Wollen der Organisation ihre Haltungen und Sichtweisen zu erneuern“. Denn es gehe dabei
„um weit mehr als um eine neue Methode oder ein anderes Verfahren. Wird Agilität ernst genommen, so geht es um einen Paradigmenwechsel. Es geht um Haltungen, Sichtweisen und Einstellungen. Genau das ist agiles Arbeiten.“
Die Autorin endet mit der Bemerkung, dass für alle Beteiligten, vor allem aber für die Führungskräfte, Reflexion notwendig sei. Neben Klarheit und Erkenntnis bringe das Überprüfen der eigenen Glaubenssätze, Vorurteile und Stereotype auch die Möglichkeit mit sich, die Mitarbeitenden wieder neu zu sehen. Und das sei auch ohne Agilität eine unbedingt empfehlenswerte Übung.
Sechs Techniktrends für das Neue Jahr
Ende des vergangenen Jahres hat it-daily.net sechs Trends aufgelistet, die das Business ab sofort intelligenter machen sollen (Ähnliches sagt der Bundesverband Digitale Wirtschaft voraus). Dabei schreibt Autor Daniel Fallmann von Conversational Systems, die den menschlichen Dialog mit künstlicher Intelligenz ermöglichen (so genannte Chatbots etwa auf Verkaufsplattformen), von Humanized Big Data, wonach qualitative Aussagen vermehrt rein quantitative ersetzen, weiter von Augmented Information, aufbauend auf Enterprise Search-Technologie, als Systeme, die komplex verknüpfte Daten zur Verfügung stellen.
Sechs Techniktrends für das Neue Jahr
Ende des vergangenen Jahres hat it-daily.net sechs Trends aufgelistet, die das Business ab sofort intelligenter machen sollen (Ähnliches sagt der Bundesverband Digitale Wirtschaft voraus). Dabei schreibt Autor Daniel Fallmann von Conversational Systems, die den menschlichen Dialog mit künstlicher Intelligenz ermöglichen (so genannte Chatbots etwa auf Verkaufsplattformen), von Humanized Big Data, wonach qualitative Aussagen vermehrt rein quantitative ersetzen, weiter von Augmented Information, aufbauend auf Enterprise Search-Technologie, als Systeme, die komplex verknüpfte Daten zur Verfügung stellen.
Die drei weiteren Trends sind Proactive Information Management, gefiltert durch einen digitalen Assistenten, Insight Engines, unternehmensinterne Wissenszentralen, die sich aus den ersten vier Punkten zusammensetzen, sowie Künstliche Intelligenz als die zentrale Voraussetzung für Digitale Transformation. Diese werde bereits ab diesem Jahr dazu verwendet, um so genannte „Monkey Jobs“ also geistige Fließbandarbeit zu übernehmen.
Sechs Etappen der Digitalisierung für den Mittelstand
Zur Beantwortung typischer Fragen im Zusammenhang mit der Digitalisierung hat Crisp Research in Zusammenarbeit mit der QSC AG und der Unterstützung durch EuroCloud Deutschland_eco e.V. den „Leitfaden Digitalisierung“ entwickelt. Demnach durchläuft die digitale Transformation eines Unternehmens typischerweise sechs aufeinander aufbauende Phasen. Diese sind 1. die Festlegung einer Digitalisierungsstrategie als Fundament für interne und externe Abläufe, verbunden 2. mit einer operativen Strategie die den Ausbau der IT-Infrastruktur beinhaltet, 3. das Hinzuziehen strategischer Partner für neue Geschäftsmodelle, 4. die zentrale Steuerung durch ein Digital Office, 5. das Verankern einer digitalen Unternehmenskultur um 6. daraus „Added Digital Values“ respektive eine neue „Digital Customer Experience“ zu schaffen. Als Resultat entsteht dadurch idealerweise eine schlanke, digitale Organisation mit innovativen Geschäftsmodellen und Produkten.
Identitätsmanagement zentral für die digitale Wirtschaft
Im Rahmen der digitalen Transformation stellt das Identity- und Access Management (IAM) eine zentrale Lösung für Unternehmen dar. Das ist laut computerwelt.at ein Ergebnis des Reports „The State of Identity & Access Management for the Digital Enterprise 2016“ von Ping Identity, der im Dezember 2016 veröffentlicht wurde. Demnach sehen 88 Prozent der in Deutschland befragten IT-Entscheider IAM als wichtigen Faktor bei der digitalen Transformation an. Auch deshalb haben sie bereits damit begonnen, IAM-Technologien wie Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA), Single Sign-On (SSO) und Zugriffssicherheit zu implementieren. IT-Entscheider fassen IAM somit als Schlüsseltechnologie der digitalen Transformation auf. 93 Prozent der Befragten in Deutschland gaben an, dass IAM wichtig oder sehr wichtig für den Erfolg des Unternehmens in der digitalen Transformation sei.
Roland Berger empfiehlt Deutsch-Französisches Silicon Valley
Ein europäischer digitaler Binnenmarkt könnte das Bruttoinlandsprodukt pro Jahr um 415 Milliarden Euro erhöhen und mehr als 100.000 neue Arbeitsplätze in der EU schaffen. Das haben die Digitalexperten von Roland Berger analysiert und geben im Konzept Towards a Franco-German Digital Valley entsprechende Handlungsempfehlungen. Zunächst sei es notwendig, unterschiedliche Datenschutzregelungen anzugleichen und nationale Schranken für digitale Transaktionen aufzuheben. Dies vor allem auch vor dem Hintergrund, dass derzeit europäische Startups nur auf ein Fünftel des Risikokapitals im Vergleich zu ihrer amerikanischen Konkurrenz zurückgreifen können, und dass aktuell nur elf Prozent aller weltweit neu entwickelten „Unicorns“ (neu gegründete Unternehmen mit einer Milliarden-Bewertung) aus Europa stammten, gegenüber 39 Prozent aus dem Silicon Valley. Als weiterer Ansatz für Verbesserungen wurden das mangelnde Cloud-Angebot in Frankreich und der von US-Lösungen dominierte Cloud-Markt in Deutschland benannt.
Teilnahmen an den Karrieremessen Expect! in Wolfenbüttel und LOOK IN! in Paderborn
Der Reigen von Teilnahmen an Firmenkontaktmessen neigt sich für FORTIS mit zwei gelungenen Auftritten bei den Karrieremessen Expect! in Wolfenbüttel und LOOK IN! in Paderborn dem Ende zu. Zum Jahresabschluss steht nun noch Anfang Dezember die Teilnahme am Career Day in Hamburg an.
Teilnahmen an den Karrieremessen Expect! in Wolfenbüttel und LOOK IN! in Paderborn
Der Reigen von Teilnahmen an Firmenkontaktmessen neigt sich für FORTIS mit zwei gelungenen Auftritten bei den Karrieremessen Expect! in Wolfenbüttel und LOOK IN! in Paderborn dem Ende zu. Zum Jahresabschluss steht nun noch Anfang Dezember die Teilnahme am Career Day in Hamburg an.
Nach der Präsenz an zwei weiteren Firmenkontaktmessen in Hamburg und in Braunschweig bereits im Sommer 2016 zieht Sylvia Hein vom FORTIS HR-Managementteam eine positive Bilanz der diesjährigen Aktivitäten im Hochschulmarketing.
„Die LOOK IN! in Paderborn bildete vor genau fünf Jahren unsere Messepremiere. Seit dieser Zeit hat sich sehr viel getan. Unser Material ist professioneller geworden, wir konnten seither einige Erfahrungen sammeln und kennen daher inzwischen auch die Bedürfnisse von Studierenden und Absolventen weit besser als damals!“
Der fröhliche FORTIS-Stand mit den bunten Würfeln kam zunächst am 26. Oktober auf dem Campus der Ostfalia in Wolfenbüttel zum Einsatz. Gemeinsam mit Jonas Reinecke führte Sylvia Hein mit zahlreichen interessierten Studierenden Gespräche. Im Vorjahr hatte FORTIS erstmals an der Firmenkontaktmesse Expect! an der Ostfalia in Wolfsburg teilgenommen. Die Messe wechselt jährlich zwischen diesen beiden Standorten, wobei in Wolfenbüttel die zentrale Zielgruppe der Informatiker zu Hause ist. Entsprechend gut frequentiert war auch der FORTIS-Messestand, eine Bewerbung ist in der Folge bereits eingegangen.
Am 16. November folgte die Präsenz von FORTIS bei der Firmenkontaktmesse LOOK IN!, die ausführliche Informationen zu Berufseinstieg und Karrierechancen gibt. Viele Studiernede hatten bereits zuvor die „pre LOOK IN!“ besucht, wo gezielte Hilfen zum Bewerbungstraining, Assessment Center Training und Personality Workshops angeboten werden. Auch bei der LOOK IN! führten Sylvia Hein, Philip Hein und Marian Schiemann viele spannende Gespräche. Wenigstens zwei konkrete Bewerbungen sind angekündigt.
Viele Studierende, die in Wolfenbüttel und in Paderborn an den FORTIS-Messestand kamen, hatten sich zuvor gezielt entweder über die Messekataloge und die Website oder aber auch über die Facebook-Seite Karriere bei FORTIS informiert. Dort wird jeweils der aktuelle Bedarf an weiteren Mitarbeitenden bekannt gemacht. Neueinsteigende kommen bei FORTIS durch das so genannte K.N.U.T.-Programm in kurzer Zeit in praktische Verantwortung („kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“). Daneben trägt auch die schon mehrfache Auszeichnung von FORTIS als „Great Place to Work“ zum hohen Interesse von Studierenden an FORTIS bei.
Der FORTIS Jahreskalender 2017 mit philosophischem Motto
Bei FORTIS ist es üblich einen Jahreskalender für Kunden und Mitarbeiter zu erstellen, der im Dezember des alten Jahres beginnt und bis zum Januar des übernächsten Jahres reicht. Der Neue, ab Dezember 2016 gültige steht unter der Überschrift „Tempus Fugit“.
Der FORTIS Jahreskalender 2017 mit philosophischem Motto
Bei FORTIS ist es üblich einen Jahreskalender für Kunden und Mitarbeiter zu erstellen, der im Dezember des alten Jahres beginnt und bis zum Januar des übernächsten Jahres reicht. Der Neue, ab Dezember 2016 gültige steht unter der Überschrift „Tempus Fugit“.
Mit dem jahresübergreifenden Ansatz der Kalender wird bereits signalisiert, dass Zeitspannen für FORTIS flexibel sind, gemäß der agilen Unternehmensausrichtung. Eine Zeitplanung ist nur so gut wie der nächste Zwischenschritt. Vieles kann passieren, das die ursprüngliche Konzeption beeinflusst. Agilität sorgt aber für die Einhaltung des Endtermins.
Der lateinische Begriff „Tempus Fugit“ heißt übersetzt „Die Zeit flieht“. Dabei liegt es im Auge des Betrachters, ob dieses „Fliehen“ der Zeit positiv oder negativ zu bewerten ist. Als erstes ist festzuhalten, dass sich die Zeit nun mal nicht festhalten lässt. Der Moment ist vergänglich. Insofern flieht die Zeit schon einfach deshalb, weil sie nicht stehen bleibt. Dies ist eine nüchterne Betrachtung ohne jede Bewertung.
Gleichzeitig haben wir alle ein unterschiedliches Zeitempfinden, das als „psychopathologisch“ bezeichnet wird. Ist uns langweilig, verläuft die Zeit so zäh wie die „weichen Uhren“ auf Gemälden von Salvador Dali. Sind wir aber beschäftigt, dann verfliegt die Zeit, sie flieht unmerklich und scheint erst in der Retrospektive uns „davongeeilt“ zu sein. Ein großer Unterschied besteht auch zwischen dem Zeitempfinden eines Kindes, für das ein Monat meist eine sehr lange Zeit ist, und dem eines alternden Erwachsenen, für den ein Jahr oft wie im Flug vergeht.
Mangelnder Mut zu neuen Geschäftmodellen
Über alle Branchen hinweg fühlen sich Unternehmensmanager in Deutschland weitgehend noch zu sicher vor Wettbewerbern mit neuen digitalen Konzepten. In neun von zehn Unternehmen ändert sich deshalb bisher nichts an den bestehenden Erlösmodellen.
Mangelnder Mut zu neuen Geschäftmodellen
Über alle Branchen hinweg fühlen sich Unternehmensmanager in Deutschland weitgehend noch zu sicher vor Wettbewerbern mit neuen digitalen Konzepten. In neun von zehn Unternehmen ändert sich deshalb bisher nichts an den bestehenden Erlösmodellen.
Das belegt laut contentmanager.de die Studie „Digitalisierung – Der Realitäts-Check“ der Managementberatung Horváth & Partners. Forsa hat für die Studie 200 Entscheider aus verschieden Branchen befragt. Demnach sei die Digitalisierung inzwischen zwar bei vier von fünf deutschen Unternehmen angekommen, doch nur eine Minderheit nutze aktuell die Digitalisierung, um ihre Geschäftsmodelle radikal auf den Prüfstand zu stellen und Produkte oder Dienstleistungen weiterzuentwickeln. Daher spricht die Studie von einem eher defensiven Herantasten anstelle einer digitalen Revolution. Den größten Einfluss auf das bestehende Geschäftsmodell haben der Befragung zufolge mobile Lösungen, die inzwischen 77 Prozent der Unternehmen in ihre Leistungen integriert haben oder durch ortsunabhängige Technik die Effizienz in der Produktion verbessern. Für jedes zweite Unternehmen führen Erkenntnisse aus Big Data und Smart Data zu neuen Ideen für das eigene Geschäft und zu einem besseren Verständnis der Kunden.
Defizit an Digitalexperten in Deutschland
Deutschland mangelt es an Digitalexperten. Das ist das zentrale Ergebnis einer Studie der Boston Consulting Group (BCG) und der Zeitschrift „WirtschaftsWoche“ im Rahmen des Projekts „Vordenker“. Demnach gab gut die Hälfte der befragten Nachwuchsführungskräfte an (56 Prozent), dass es nicht immer gelinge ausreichend digital kompetentes Fachpersonal zu rekrutieren. Die Studie schlägt als möglichen Lösungsansatz vor, die bereits bestehende Belegschaft weiterzubilden. Dagegen spricht jedoch, dass derzeit nur die Hälfte der Jungmanager (52 Prozent) beim Ausbau des digitalen Talentpools interne Kanäle gleichberechtigt mit externen nutzt. Mehr als vier Fünftel (86 Prozent) suchen zur Besetzung entsprechender Stellen Talente von außerhalb des Unternehmens. BCG-Seniorpartner Rainer Strack warnt vor diesem Vorgehen:
„Es kann sich heute niemand mehr leisten, mit seinem Kompetenzprofil stehenzubleiben. Mit Trends wie E-Learning, Gamification und Coding-Bootcamps hat das nächste Zeitalter der Weiterbildung längst begonnen.“
Mehr Kommunikation gegen digitale Überforderung
Die Digitale Transformation verlangt einen intensiveren Dialog zwischen der IT-Abteilung und anderen Unternehmensbereichen. Das ist gemäß it-business.de ein wichtiges Ergebnis der Studie „Digitale Überforderung im Arbeitsalltag“ von Sopra Steria Consulting. Demnach herrscht in den Führungsetagen deutscher Unternehmen digitale Überforderung. Im Gegensatz zu vielen jüngeren und Fachmitarbeitenden äußerten sich leitende Angestellte häufig desinteressiert und unzufrieden in Bezug auf die Nutzung innovativer Technologien. Auch warteten fast 40 Prozent von ihnen länger ab, ehe sie sich auf praktischer Ebene mit verschiedenen Digitalisierungspotenzialen auseinanderzusetzen. Daher rührt eine sehr abweichende Sicht darüber, ob das eigene Unternehmen bei der Aktualisierung digitaler Lösungen der allgemeinen Entwicklung hinterherhinkt. Dies glaubt nur ein Drittel der befragten Führungskräfte, aber knapp die Hälfte der befragten Fachkräfte und Jüngeren.
Situative Nutzung verschiedener Führungsstile
In seiner Management-Kolumne auf t3n.de erklärt Kommunikationsberater Daniel Konrad die relativ junge Metapher der „beidhändigen Führung“. Diese steht für ein wahlweise öffnendes und ein schließendes Verhalten, das Managern dabei helfen soll, angesichts digitaler Transformation, Agilität und einer sich ändernden Leitung des operativen Geschäfts besser zurechtzukommen. Gemäß einem Begriff aus dem US-Militärjargon stecken Führungskräfte dabei in der VUCA-Welt fest, bestimmt durch Unbeständigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Vieldeutigkeit (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity). Öffnendes Verhalten fördert als transformationale Führung die Kreativität, dafür steht die rechte Hand. Die Neugier der Mitarbeiter wird geweckt, sie erhalten Handlungsspielraum und dürfen sich dank einer offenen Fehlerkultur frei entfalten. Schließendes Verhalten als transaktionale Führung findet dagegen Anwendung, um die Ideen in die Realität umzusetzen. Dafür steht die linke Hand. Dabei sind geordnete Abläufe und Routinen zu etablieren und Fehler zu vermeiden.
Unternehmen müssen die German Digital Angst überwinden
Dass in den meisten deutschen Betrieben der digitale Wandel auf der Strecke bleibe, kritisiert der Publizist Mike Schnoor im Online-Auftritt des Fachverlags Haufe. Schon der kleinste gemeinsame Nenner in Form einer guten Webseite werde von vielen Mittelständlern vernachlässigt. Social Media und Connected Commerce erregten als böhmische Dörfer bei vielen Chefs meist keinen Handlungsbedarf, sondern erzeugten stattdessen lediglich „German Digital Angst“.
Unternehmen müssen die German Digital Angst überwinden
Dass in den meisten deutschen Betrieben der digitale Wandel auf der Strecke bleibe, kritisiert der Publizist Mike Schnoor im Online-Auftritt des Fachverlags Haufe. Schon der kleinste gemeinsame Nenner in Form einer guten Webseite werde von vielen Mittelständlern vernachlässigt. Social Media und Connected Commerce erregten als böhmische Dörfer bei vielen Chefs meist keinen Handlungsbedarf, sondern erzeugten stattdessen lediglich „German Digital Angst“.
Der digitale Wandel lasse sich aber nicht nebenbei mit nur sehr geringem Einsatz von Kapital bestreiten. Zudem mangele es an guten Fachkräften zur Digitalisierung und an Wissen und Erfahrung in den Betrieben, um digitale Potenziale zu erwecken. Doch bei der Digitalisierung trenne sich die Spreu vom Weizen. Laut KfW-Analyse kann rund ein Drittel des Mittelstands als digitale Nachzügler gelten. Daher sieht der Autor Deutschland in Fragen der Digitalisierung weit abgeschlagen. Dagegen setzt er auf noch intensivere Aufklärung und plädiert für einfache, unbürokratische Förderprogramme.
Familienunternehmer mit digitaler Durchschlagskraft
Die digitale Transformation ist auch für kleinere Familienunternehmen eine der größten Herausforderungen der heutigen Zeit. Das ist ein Ergebnis der Studie "Family Business Barometer" der Beraterfirma KPMG und des Verbandes „Die Familienunternehmer“.Dabei könnte die patriarchalische Führungskultur den deutschen Familienfirmen zum Vorteil gereichen, wenn der allein herrschende Chef die Notwendigkeit zum Wandel erkennt und die nötigen Schritte dazu im Unternehmen von höchster Stelle aus anstößt. Dies thematisiert Andreas Nölting auf den Fachportal springerprofessional.de. Immer wieder wird betont, dass Digitalisierung Chefsache sein muss. Fast jedes zweite deutsche Familienunternehmen (46 Prozent) betrachtet sich in dieser Hinsicht entsprechend als „proaktiven und gestaltenden Vorreiter“. Nur 29 Prozent der befragten Firmen befürchten, sie reagierten eher spät als Getriebene und Nachzügler. Als positives Beispiel wird das Hamburger Familienunternehmen Otto genannt.
Revolution der Arbeitsgestaltung ist bei Industrie 4.0 im Gange
In Deutschland sind mittlerweile fast alle industriellen Bereiche von Veränderungen in Richtung Smart Factory betroffen. Das ist laut it-production.com das Ergebnis der zweiten Studie von Ingenics und dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) mit dem Titel „Industrie 4.0 - Wo steht die Revolution der Arbeitsgestaltung?“. Bei der ersten Untersuchung vor zwei Jahren wurde noch eine Verhaltensstarre deutscher Unternehmen bei der Umsetzung von IT-Innovationen in der Produktion festgestellt, die inzwischen jedoch einer Aufbruchsstimmung gewichen sei. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen verfolgt eine Industrie 4.0-Strategie und setzt diese vor allem in den Bereichen Fertigung (40 Prozent), Produktionsplanung und -steuerung (26 Prozent) sowie Montage (25 Prozent) ein. Als Ergebnisse seien dadurch Durchlaufzeiten und Kosten gesenkt und gleichzeitig die Prozessqualität erhöht worden. Wo Unternehmen noch zögern, liege es meist am Fachwissen und fehlenden Fachkräften.
Unternehmens-IT zum Anfassen auf der IT & Business in Stuttgart
In Stuttgart ist im Oktober die Fachmesse IT & Business 2016 zu Ende gegangen. Mehr als 4.000 Fachbesucher informierten sich im Rahmen der Ausstellung, der Open Conference und der Showcases über Nutzen von Business-IT in allen Unternehmensbereichen. Auf besonders großes Interesse stieß die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, um sie effizienter, einfacher, sicherer und kostengünstiger zu gestalten. Im Mittelpunkt stand dabei die Verzahnung von Lösungen für Enterprise Content Management (ECM), Enterprise Resource Planning (ERP), Manufacturing Execution System (MES) und Customer Relationship Management (CRM) mit Industrie 4.0-Anwendungen. Dies belegten die gut frequentierten Showcases sowie die Guided Tours zu Industrie 4.0. Höhepunkte der Open Conference auf vier offenen Bühnen waren Podiumsdiskussionen, Software-Live-Vergleiche und inspirierende Vorträge internationaler Top Speaker.
Die weltweite Management-Beratung Bain & Company sieht die aktuelle Digitalisierung als wesentlichen Faktor dafür, agilen Methoden quer durch alle Branchen über den Bereich der Softwareentwicklung hinaus zum Durchbruch zu verhelfen. Bain-Partner und Innovationsexperte Christopher Schorling erklärt:
Die weltweite Management-Beratung Bain & Company sieht die aktuelle Digitalisierung als wesentlichen Faktor dafür, agilen Methoden quer durch alle Branchen über den Bereich der Softwareentwicklung hinaus zum Durchbruch zu verhelfen. Bain-Partner und Innovationsexperte Christopher Schorling erklärt:
„Agile Methoden werden in den nächsten Jahren den Alltag in deutschen Unternehmen grundlegend verändern. Es entsteht eine neue Dynamik und eine erheblich größere Kundennähe. Die Herausforderungen des digitalen Zeitalters lassen sich so erheblich besser bewältigen.“
Als Beispiele für den zunehmenden Einsatz agiler Projektteams nennt er eingangs die Deutsche Bank, General Electric und den Landmaschinenhersteller John Deere ebenso wie die internetbasierten Unternehmen Zalando und Spotify. Agile Methoden setzten auf die Geschwindigkeit und Produktivität kleiner abteilungsübergreifender Teams, die mit großer Autonomie im engen Austausch mit Kunden Produkt- und Prozessinnovationen vorantreiben. Dazu hat Bain & Company eine aktuelle Studie mit dem Titel „Agile Innovation“ veröffentlicht.Obwohl die Wurzeln agiler Methoden in der Softwareentwicklung liegen, würde ihre Akzeptanz aktuell rasant steigen. Als Grund dafür gibt der Experte an, dass „Software die Basis für alle digitalen Geschäftsmodelle ist“. Weiter führt er aus, dass der schnelle technologische Wandel konventionelle Planungsansätze an ihre Grenzen bringe.
Verdoppelung von Innovationsgeschwindigkeit und Teamproduktivität
Inzwischen werden agile Methoden längst nicht mehr nur in der IT eingesetzt. In einer Umfrage der Zertifizierungsorganisation Scrum Alliance erklärte mehr als die Hälfte der Befragten, dass auch schon andere Unternehmensbereiche diese Methoden nutzen, allen voran die Entwicklung. Derzeit liege der Anteil aller neuen Produkte, die niemals die Marktreife erlangen oder nach ihrer Markteinführung scheitern, immer noch bei 70 bis 90 Prozent.
Der entscheidende Vorteil agiler Methoden für Innovationsprozesse liege darin, dass die Entwicklungszeiten sich halbierten, die Teamproduktivität hingegen sich verdopple. In der Folge würde sich laut Analyse von mehr als 10.000 Projekten die Erfolgswahrscheinlichkeit generell mehr als verdreifachen. Agile-Experte Schorling kritisiert, dass Unternehmen ihr Innovationspotenzial längst noch nicht ausschöpften:
„Sie belasten ihre kreativen Köpfe mit zu vielen Meetings, zu vielen gleichzeitig laufenden Projekten, zahllosen Abstimmungsschleifen und überbordenden Dokumentationspflichten. Agile Methoden fordern jeden Mitarbeiter dazu auf, sich mit seinen Fähigkeiten verantwortlich ins Unternehmen einzubringen.“Sechs Grundregeln stellen den Erfolg agiler Teams sicher
Vielen Unternehmen fiele es deshalb noch schwer Agilität zu leben, da diese häufig der bestehenden Unternehmenskultur widerspreche. Zudem fehle häufig die Erfahrung im Umgang mit agilen Prozessen oder die Unterstützung des Managements. Die Managementberatung hat sechs Grundregeln aufgestellt, als Bedingung dafür, dass ein Unternehmen sein Potenzial an Agilität voll ausschöpft.
- Das richtige Verständnis von Agilität als vielfach praxiserprobten Ansatz zur Lösung komplexer Probleme entwickeln.
- Die passenden Anwendungsgebiete festlegen: nicht Routineaufgaben, sondern in der Produktentwicklung, im Marketing und in der strategischen Planung.
- Klein beginnen und auf Mundpropaganda setzen. Mitarbeitende in Pilotprojekten sind gewöhnlich die besten Botschafter zur Verbreitung agiler Methoden.
- Agile Methoden abzuwandeln und individuell anzupassen erfordert ihre vorherige vollständige Kenntnis. Daher sind erfahrene Anwender empfehlenswert.
- Den Einsatz agiler Methoden im Top-Management forcieren, insbesondere bei der Strategieentwicklung, der Zuordnung von Ressourcen und der Optimierung der Zusammenarbeit.
- Anfängliche Spannungen entstehen gemäß Umfrage von Scrum Alliance in mehr als 70 Prozent aller Fälle. Diese gilt es dank klarer Prioritäten und Verantwortlichkeiten konsequent zu überwinden.
Das Buch gliedert sich in sieben Abschnitte, die zusammengesetzt werden aus Beiträgen von insgesamt gut 40 Autorinnen und Autoren. Nach der Einführung zur Digitalen Transformation folgen Erläuterungen zu Grundlagen und zu Technologien. Anschließend geht es um die Kunden im Fokus, die Kundenbindung und Content Marketing. Den Abschluss machen viele verschiedene Praxisbeispiele, die sich unter anderem mit Mazda, Jack Wolfskin und L’Oreal, aber auch allgemeiner mit Versicherungen, Medienunternehmen und der Industrie befassen.
In der Einleitung betont der Herausgeber, dass es aktuell darum gehe, Menschen und Finge zu vernetzen: „Weltweit setzt bereits jedes fünfte Unternehmen das Internet der Dinge ein. Verkehrsströme können mit Handydaten berechnet werden. Werkstätten erhalten Aufträge direkt vom Auto. Verbrechen können mit 91 Prozent Trefferquote vorhergesagt werden. KI-gesteuerte Chatbots werden als Sprachlehrer eingesetzt.“Der Weg zu einer vernetzten IT wird aufgezeichnet. Was mit Smartphones begann, setzt sich über Wearables und intelligente Sensoren im Internet der Dinge fort. Weiter heißt es, dass sich daraus für das Marketing ungeahnte Chancen ergäben, mehr über Kundenwünsche zu erfahren. Nur wer diese Informationen habe und nutze, könne seinen Kunden im richtigen Moment das passende Angebot machen. Die Themen reichen vom digitalen Showroom über Lifecycle-Marketing bis zu Multibrand-Shops und Big Data.
Torsten Schwarz ist Herausgeber des Standardwerks „Leitfaden Online Marketing”. Er gilt in der Branche als führender Experte für Online-Kundengewinnung und -bindung. Mit seinen etwa fünfzehn Büchern und mehreren Lehraufträgen gehört er laut „acquisa“ zu den Vordenkern in Marketing und Vertrieb.
Das Buch „Leitfaden Digitale Transformation. Beispiele aus der Praxis. Lifecyle-Marketing über alle Kanäle. Neue Märkte und Erlösmodelle“ ist erschienen im Verlag marketing-Börse, Herausgeber ist Torsten Schwarz. Die Print-Ausgabe kostet 32,62 Euro, die Digital-Ausgabe 25,20 Euro. Der Grundlagen-Teil mit Beiträgen von Torsten Schwarz, Tim Cole, Ralf T. Kreutzer sowie Albert Brenner und Peter Gentsch ist als kostenfreie Leseprobe zu erhalten unter https://www.absolit.de/buecher/digitale-transformation.
Erst im Vorjahr hatte FORTIS erstmals an der Firmenkontaktmesse Expect! an der Ostfalia in Wolfsburg teilgenommen. Die guten Kontakte legten eine Wiederholung nahe. In diesem Jahr findet die Messe nun am 26. Oktober auf dem Campus der Ostfalia in Wolfenbüttel statt. Die Zielgruppe dort sind Informatiker, die hoffentlich zahlreich zum prägnanten FORTIS-Stand mit den bunten Würfeln kommen werden.
Ausführliche Informationen zu Berufseinstieg und Karrierechancen gibt es für interessierte Studierende auch bei der Firmenkontaktmesse LOOK IN!, die in diesem Jahr vom 15.-17. November im Bibo-Foyer der Uni Paderborn stattfindet. Wer FORTIS näher kennen lernen möchte, hat am 16. November Gelegenheit dazu. Das besondere an dieser Messe ist die „pre LOOK IN!“. Dabei handelt es sich um eine Vorveranstaltung, bei der Studierende zur Vorbereitung unter anderem an Bewerbungstraining, Assessment Center Training und Personality Workshops teilnehmen können.
Den vorläufigen Abschluss der Aktivitäten im Hochschulmarketing vor Ort in diesem Jahr macht die neuerliche Präsenz von FORTIS beim Career Day am 7. Dezember im Career Center der Universität Hamburg. An dieser Eintagesveranstaltung informiert die Uni Hamburg Studierende über Karrierechancen und bringt sie mit potenziellen Arbeitgebern in Kontakt. Den ganzen Tag über werden Gesprächsrunden im kleinen Kreis organisiert, bei denen Studierende gezielt mit Unternehmen sprechen können, über die sie sich im Vorfeld informiert haben und für die sich besonders interessieren.
FORTIS hat anhaltenden Bedarf an weiteren Mitarbeitenden. In jüngster Zeit wird zur Bekanntgabe offener Stellen vermehrt auch die Facebook-Seite Karriere bei FORTIS genutzt. Die Einarbeitung von Berufsstartern läuft nach dem schon sprichwörtlichen K.N.U.T.-Verfahren ab, als „kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“. Das Programm bringt Neueinsteigende in wenigen Monaten in praktische Verantwortung und erfreut sich daher auf allen Seiten großer Beliebtheit. Auch die bereits mehrfache Auszeichnung von FORTIS als „Great Place to Work“ trägt dazu bei, das Interesse von Hochschul-Absolventinnen und -Absolventen zu bestärken
Bezüglich der Umsetzungsfrist erklärt sie, dass moderne Geschäftsmodelle nicht von heute auf morgen aufgebaut werden können. Sie rät dazu Geschwindigkeit und Flexibilität nicht zu verwechseln. Hinsichtlich lautstarker Kritiker führt sie an, dass die digitale Wirtschaft in Deutschland laut tns-infratest bereits auf Platz 6 im internationalen Standortindex DIGITAL liegt. Zuletzt warnt sie vor Schwarzmalerei, auch im selben Medium: „Wenn wir davon ausgehen, dass vor zwei Jahren kaum ein Unternehmen wusste, was die Cloud ist, ist es doch ein ziemlicher Fortschritt, wenn zwei Jahre später so gut wie jedes Unternehmen an digitale Transformation denkt oder bereits eigene Projekte eingeleitet hat.“
Menschen und Organisationsgrad berücksichtigen
Beim „Digital Festival“ Mitte September in Zürich sprachen laut computerworld.ch Vordenker unter anderem von AOL und Spotify über Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung. AOLs Digital Prophet David Shing erklärte, über den Erfolg eines Produktes entscheide, ob es ein menschliches Bedürfnis erfülle. So sei der Erfolg des Smartphone-Spiels „Pokémon Go“ auf die clevere Kombination von Individualbedürfnissen wie Ansehen und Wertschätzung zurückzuführen. Zudem bedienten weitere Features den Entdeckungswillen, Neugierde und Spaß. Er rief zum unternehmensinternen Brainstorming zur Digitalisierung auf. Craig Watson, Product Manager beim Musikdienst Spotify, beschrieb die Gefahren für Start-Ups, die sich wie Konzerne, und umgekehrt für Konzerne, die sich wie Start-Ups verhalten. Jungunternehmen würden sich blockieren, indem sie zu schnell Prozesse und Strukturen etablierten. Ebendiese verhinderten auch den Erfolg, wenn ein Konzern versuche, als Start-up zu agieren.
Intranet als erster Schritt zur digitalen Transformation
In der FAZ online geht Jonas Jansen der Frage nach, was die Digitalisierung für einzelne Mitarbeitende bedeutet. Eingans schränkt er ein, dass unter den Begriff der digitalen Transformation „heute praktisch jede Anpassung der Strategie“ falle: „Es ist also auch ein Begriff, hinter dem man sich gut verstecken kann, wenn man sich noch nicht sicher ist, wie die Digitalisierung das Geschäft verändert.“ Einem zitierten „Enterprise Architect“ zufolge müsse sich ein Unternehmen zuerst selbst verorten und den konkreten internen Bedarf für technische Neuerungen bestimmen. Er bezeichnet die Digitalisierung in erster Linie als Kulturfrage. „Neue Programme können zwar durch Trainings erklärt werden, doch in der Unternehmenskultur verändert sich erst etwas, wenn ein Nutzen entsteht.“, heißt es im Beitrag. Einer angeführten Studie zufolge ist kaum ein Unternehmen in der Social Collaboration so digitalisiert wie es angibt zu sein. Ein Intranet wird als sinnvoller erster Schritt zu unternehmensweiter Digitalisierung bezeichnet.
Auch Kommunikation erfordert digitale Transformation
In der Welt der Digitalisierung muss auch die Unternehmenskommunikation entsprechend angepasst werden, so markenartikel-magazin.de. Im Handel ist dieser Prozess gemäß PR-Verantwortlichen bereits rund zur Hälfte umgesetzt. Das geht aus dem Whitepaper 'Digitale Transformation in der Unternehmenskommunikation des Handels' hervor, das das EHI Retail Institute in Köln veröffentlicht hat. Den befragten Geschäftsführern zufolge ist der Prozess bei ihnen auf einer Skala von eins bis zehn bereits bei 6 angekommen. Die PR-Profis gehen für die Zukunft von insgesamt mehr und informellerer Kommunikation aus, wobei insbesondere der Wissenstransfer erleichtert würde. Der Einsatz von sozialen Medien in der internen Kommunikation wird eher positiv bewertet. Offener Informationsaustausch helfe dabei, Unternehmensziele besser zu erreichen. Zudem würden hierarchische Kommunikationsstrukturen tendenziell an Bedeutung verlieren. Für das Whitepaper wurden im Februar und Juli 2016 drei Erhebungen bei insgesamt rund 360 Unternehmen im deutschsprachigen Raum durchgeführt.
BITP gehört schon seit Jahren zu den bevorzugten Sourcing-Konzepten bei großen Innovations- und Transformationsvorhaben. 59 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass sich die BITP-Dienstleister „sehr gut“ beziehungsweise „eher gut“ für die digitale Transformation eignen und daher bevorzugt eingesetzt werden. Dabei geht es um die Entwicklung von digitalen Lösungen, modernem Innovationsmanagement sowie der End-to-End-Integration von digitalen Lösungen. Die 122 befragten Business- und IT-Entscheider empfehlen den Beratungs- und IT-Dienstleistern, integrierte Serviceangebote zu entwickeln, die sowohl die Fach- als auch die IT-Perspektive gleichrangig berücksichtigen.
Fünf Tipps für eine digitale Unternehmenskultur
Jede dritte Führungskraft würde den Arbeitsplatz wechseln, wenn das Unternehmen in Sachen Digitalisierung nicht mithalten kann. Das ist laut cio.de ein zentrales Ergebnis der Studie „Aligning the Organization for Its Digital Future", die das Beratungsunternehmen Deloitte gemeinsam mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) durchgeführt hat. Die Autoren leiten aus den Angaben der weltweit rund 3700 Befragten fünf Ansatzpunkte für das Entwickeln einer digitalen Kultur ab: 1. Jedes Unternehmen brauche eine eigene Strategie für seinen Ansatz zur Digitalisierung. 2. Aufgabenteilung soll dabei helfen, Arbeit interdisziplinär in Projekten zu bewältigen statt in funktionalen Silos. 3. Nur eine Fehler- und Risiko-Kultur führe zu Lernerfolgen. Dazu würden sich Pilot-Projekte eignen. 4. Bei Neueinstellungen sollten Soft Skills ebenbürtig mit fachlichen Fertigkeiten gewertet werden. Mitarbeiter zu binden, heiße, sie zu entwickeln. 5. Als Struktur wird ein agiles Umfeld empfohlen, in dem Führung auf Kooperation basiert und Verantwortung geteilt wird.
Kundendienst, Prozesse und Agilität verbessern
Für mehr als drei Viertel aller Unternehmen (77 Prozent) rangiert die Digitalisierung ganz oben auf der Liste der wichtigsten strategischen Themen im laufenden Jahr. Das hat eine aktuelle Studie der Marktforscher des britischen Wirtschaftsmagazins „Economist“ und des US- Softwarehauses Pegasystems ergeben, wie Michael Kroker auf blog.wiwo.de schreibt. Hauptgrund: Fast zwei Drittel aller Manager (62 Prozent) haben eine deutlich beschleunigte Veränderungsgeschwindigkeit in ihrer Industrie festgestellt. Wenn es um Neuerungen geht, die die Digitalisierung dem eigenen Unternehmen bringen soll, liegt die Optimierung des Kundendienstes mit 57 Prozent vorne, vor derjenigen der Prozesse (38 Prozent) und einer Erhöhung der Agilität des Unternehmens (37 Prozent). Diese erwarten viele Manager als Folge der digitalen Transformation. Für die Studie „The New Digital Transformation Agenda“ wurden 282 Manager und Unternehmensleiter aus den von Pega adressierten Industrien Gesundheit, Finanzwesen und Telekommunikation befragt. Eine Zusammenfassung gibt’s kostenlos (nach Registrierung) hier.
Digitale Kanäle, Services und die digitale Erfahrung
Sébastien Vugier kommentiert auf funkschau.de Herausforderungen der digitalen Transformation für Unternehmen. Bei jedem Kundenkontakt stehe die „Customer Experience“ im Mittelpunkt und verlange nach neuen Ansätzen:
„Geschäftsmodelle sind dann erfolgreich, wenn es Unternehmen gelingt, Menschen, Prozesse und Objekte in der Wertschöpfungskette auf einfache Weise miteinander zu verknüpfen.“Allerdings räumt er ein, dass eine Umstellung meist aufwendig sei, da Unternehmen zuerst Kanäle für digitale Anbindungen einrichten und anschließend digitale Services entwickeln müssten, bevor sie überhaupt mit der Optimierung der digitalen Erfahrung beginnen könnten. Bei der Einrichtung digitaler Kanäle gehe es darum Datenflüsse einzelner Silos zu verknüpfen und entsprechende Geschäftsprozesse zu entwickeln. Die Bereitstellung und Verwendung von Diensten über digitale Kanäle erweitere dann jedoch geschäftliche Beziehungen und biete Kunden zusätzlichen Nutzen. Die Grundlage für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle schließlich sei das Einrichten einer digitalen Plattform, um den Kunden eine neue digitale Erfahrung zu bieten.
Aus den genannten Gründen wollten die Verantwortlichen von FORTIS der Unternehmens-Website einen neuen Anstrich geben. Nach eingehenden Recherchen wurde heraus gefunden, dass Bewerber mittlerweile eine der größten Zielgruppen darstellen, die sich regelmäßig auf der Homepage informieren. Daher wurden neue Inhalte für Bewerbende aufgenommen und das Navigieren an einigen Stellen optimiert. Nach gut sechs Jahren wurde auch das Gesicht der Internetseite komplett neu gestaltet. Das typische, farbenfrohe FORTIS-Branding wurde dabei bewusst erhalten.
An Neuerungen sind vor allem zu nennen: Die Landing Page mit Mouseover-Effekt, die Reduzierung auf drei Navigations-Oberbegriffe inklusive des neuen Bereichs „Karriere“: Dort sind neben aktuellen Stellenangeboten nun auch Infos zum internen Bewerbungsprozess, zur FORTIS-Arbeitswelt und -Kultur sowie zu den Möglichkeiten der Weiterentwicklung zu finden.
Auf der Übersichtsseite aller Mitarbeiterporträts sind die Fotos aller bisherigen Porträts nebeneinander zu sehen, einheitlich schwarz-weiß, wobei die Mitarbeitenden nur noch mit Vornamen auftreten. Dieser wird ebenfalls per Mouseover sichtbar. Wer FORTIS kennen lernen möchte, egal ob als zukünftiger Kunde oder Mitarbeiter, kann nun einen noch besseren Blick auf die Menschen hinter der Marke erhalten.
Obwohl die bisherige Website noch gar nicht so alt war, hat sich die Technik deutlich weiter entwickelt. Damals waren die „normale“ und die mobile Website noch zwei völlig voneinander getrennte Systeme, die auch doppelte Arbeit machten. Die neue Website setzt auf aktuelle Technik und das freut nicht nur Google, sondern jeden User, denn nun ist es egal, mit welchem Endgerät die Website besucht wird. Realisiert wurden die Änderungen wie auch schon die ursprüngliche Gestaltung von der Marketing Agentur UP Advertising GmbH.
Wie bereits in den Vorjahren war FORTIS bei den Firmenkontaktmessen Stellenwerk in Hamburg und bonding in Braunschweig präsent. Bei der Stellenwerk Jobmesse am 10. Mai auf dem Campus der Universität Hamburg wurde FORTIS HR-Managerin Sylvia Hein von Renée Ahrens aus dem Business Team Lufthansa Technik Zentrale, und von Knut Schleßelmann vom Business Team Lufthansa Technik Werkstätten, unterstützt. Bei der bonding in Braunschweig wurde sie am 26. Mai von Jonas Reinecke vom Business Team Volkswagen begleitet.
Beide Messen waren gut besucht und es wurden zahlreiche gute Gespräche geführt. Die kontinuierliche Präsenz auf beiden Messen macht sich positiv bemerkbar. Für viele Studierende ist FORTIS bereits vor dem Besuch der Messe ein Begriff. Die Stellenwerk in Hamburg wird gemeinsam von drei Hochschulen ausgerichtet und stellt mit rund 90 Ausstellern für mehr als 15.000 Besucher an zwei Tagen die größte Jobmesse Hamburgs für Studierende und Absolventen dar. Die bonding in Braunschweig ist die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Niedersachsen. Auf der traditionellen Kontaktmesse seit 1988 präsentieren sich an zwei Messetagen rund 100 ausstellende Unternehmen.
Anfang Juni 2016 bot FORTIS einen Pizza-Abend für Studierende und Absolventen der Uni Paderborn in der Trattoria La Taverna an, bei dem mehreren Teilnehmern im gemütlichen Ambiente das Unternehmen, das Berufseinsteigerprogramm und wesentliche Aspekte der Arbeit vorgestellt wurden. In diesem Rahmen wurde auch zusammen mit der Leiterin des Career Service der Uni Paderborn überlegt, inwieweit FORTIS seine Aktivitäten noch ausweiten könnte. Derzeit bietet das Unternehmen bereits Workshops und Vorträge an und wird im November zum zweiten Mal bei der Unternehmenskontaktmesse LOOK IN in Paderborn vertreten sein.
Ende Juni gab es zudem noch die Möglichkeit für Studierende und Absolventen an der Uni Bielefeld sich das „Arbeitsfeld IT: Software-Entwicklung und Beratung“ vorstellen zu lassen. Sylvia Hein, Caroline Jung und Marian Schiemann präsentierten die Arbeit und den Einstieg bei FORTIS, wobei sie auf die Fragen zu Erwartungen und Vorstellungen von IT-Dienstleistungen eingingen.
Zusätzlich wird vor allem im Raum Bielefeld das so genannte „Job Shadowing“ weiter verfolgt. Dabei können interessante Bewerber für einen oder einen halben Praxistag ins Unternehmen kommen. Die Aktivitäten an Hochschulen nehmen vor allem so genannte „K.N.U.T.“-Stellen ins Visier. Durch die „Kontinuierliche Nachwuchsförderung ungeschliffener Talente“ kommen Neueinsteiger bei FORTIS innerhalb weniger Monate in praktische Verantwortung.
Im Buch beschreibt er diese Praxisbeispiele und Experimente des Teams von Haufe-umantis und anderer Unternehmen, um ihre Organisation und Führung zu transformieren. Als wichtigsten Punkt arbeitet er dabei das „Neudenken von Führung“ heraus. In Zukunft müsse jeder führen und jeder folgen können. Entsprechend der Slogan: „Wir alle sind Chef.“
Das Buch selbst ist gemäß einem agilen Konzept entwickelt und ausgeführt worden, das im Beitrag auf unternehmen-heute.de als „Wir sind Autor“ umschrieben wird. Als agiles Buch über agiles Management sei die erste Auflage daher als Version 0.9 zu verstehen, die im Austausch mit Lesern und Anwendern kontinuierlich weiter entwickelt wird. Dazu können Interessierte auf der Plattform os.haufe.com die vorgestellten Ansätze bewerten, Feedback geben, eigene Erfahrungen ergänzen, neue Ideen vorstellen oder Verbesserungsvorschläge machen. Entsprechende Beiträge sollen in zukünftige Auflagen des Buches einfließen.
NEUDENKEN VON FÜHRUNG UND VON MACHT
Mit seinen Ausführungen möchte Hermann Arnold erste Antworten auf die vielen Fragen geben, die im Zusammenhang mit den hohen Erwartungen an Agilität und ihre Umsetzung bestehen. Er verdeutlicht, dass das Konzept nicht als Wunderwaffe in volatilen Märkten gelten kann, und dass schnelleres Agieren und Innovieren, zufriedenere Mitarbeiter und ein ertragreicheres Geschäft keine selbstverständlichen Folgen einer agilen Herangehensweise an Organisationsentwicklung sind. Dabei geht er jedoch nicht lehrmeisterlich vor, indem er allgemein gültige Probleme und Lösungsmöglichkeiten aufzeigte. Stattdessen stellt er gezielt Erfolgsfälle vor, und was aus ihnen zu lernen sei. Dabei entwickelt er verschiedene mögliche Organisationsinnovationen und versucht Unternehmen dahin zu bringen, nicht in erster Linie Fehler zu vermeiden, sondern vor allem Erfolge zu ermöglichen.
Hermann Arnold präsentiert agile Unternehmensführung nicht als den ultimativen Heilsbringer. Stattdessen plädiert er dafür, das klassische Konzept von Weisung und Kontrolle zu modernisieren. Je nach Anforderungslage und Reifegrad der Organisation könne es um geeignete Elemente agiler Netzwerke ergänzt werden. Zudem sieht er die Notwendigkeit Macht neu zu denken und umzuverteilen: Verantwortung sei von jedem einzelnen zu übernehmen, und jeder müsse auch gleichermaßen fähig sein je nach Situation führen oder auch folgen zu können.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden beurteilen zu können, wann Führen und wann Folgen angebracht ist. Und ebenso müssen die Unternehmen in die Lage versetzt werden zu erkennen, welche agilen Methoden zu ihnen passen, welche Infrastruktur im Unternehmen und welche Kompetenzen bei den Mitarbeitern erforderlich sind. Um die unternehmerische Strategie und klare Spielregeln festzulegen, kann das Buch als hilfreiche und anregende Lektüre betrachtet werden.
Das Buch von Hermann Arnold: „Wir sind Chef – Wie eine unsichtbare Revolution Unternehmen verändert“ ist erschienen im Haufe-Verlag Freiburg (ISBN: 978-3-648-08205-8), die 1. Auflage 2016 im Hardcover-Einband umfasst 336 Seiten und kostet 24,95 Euro.
Laut Studie Digitale Agenda 2020 des IT-Unternehmens CSC bewerten zwei Drittel der Arbeitnehmer die aktuelle Skills- und Kompetenzstrategie in ihrem Unternehmen mit der Schulnote drei oder schlechter. Insgesamt 88 Prozent der Arbeitnehmer sind überzeugt, dass aktuelle Schulungskonzepte in den Unternehmen noch nicht auf die nötigen Anforderungen vorbereitet sind. Nur zehn Prozent bewerten die Schulung von Motivation, Strategie- und Methodenwissen durch das eigene Unternehmen als vorbildlich.
FLEXIBLE ARBEITSPLATZGESTALTUNG IST NOCH SELTEN
WiWo Deutschland hinkt bei der flexiblen Gestaltung von Arbeitsplätzen anderen europäischen Ländern hinterher. Skandinavische Länder sind dabei weit fortschrittlicher, aber auch Spanien, die Benelux-Länder und Österreich. Deutlich schlechtere Bedingungen herrschen dagegen in Osteuropa und in Großbritannien. Das ergibt eine Studie von Cornerstone OnDemand, ein Anbieter von Talent-Managamentsoftware, zusammen mit der Marktforschung IDC, die Wirtschaftswoche Online vorliegt. „Future People – Workplace Evolution in the Age of Digital Transformation“ untersucht die Arbeitswelt in 16 europäischen Ländern. In deutschen Unternehmen werde es Mitarbeitern immerhin leicht gemacht wird, innerhalb eines Unternehmens die Position zu wechseln, auch Schulungen für IT-Tools gebe es in deutschen Betrieben vergleichsweise häufig.
Trotzdem: Vom Büro der Zukunft sei man hierzulande noch weit entfernt. Dabei steige laut einer weiteren Studie mit der Flexibilität der Mitarbeiter in der Regel auch die Produktivität eines Unternehmens. Ein weiteres Ergebnis: An die Stelle eines formellen, jährlichen Mitarbeitergesprächs rücke allmählich eine kontinuierliche Feedback-Kultur.
HILFE GEGEN DIGITALEN ETIKETTENSCHWINDEL
Auf jaxenter.de schreibt Volker Gruhn, Gründer und heutiger Aufsichtsrat von Adesso, über die „wirklichen“ Themen und Treiber der digitalen Transformation, die ansonsten sehr gerne als uniformes Etikett für alle möglichen Vorgänge missbraucht wird. Die Entwicklung ruhe nur auf den beiden Säulen, dass Menschen immer orts- und zeitunabhängiger handeln wollten, und dass Gegenstände und Abläufe der realen Welt zunehmend mit digitalen IT-Systemen vernetzt würden (Cyber-Physical Systems).
Als Digitale Transformation bezeichnet er „die Entwicklung, dass die maßgeblichen Geschäftsprozesse in nahezu allen Einzelaktivitäten von IT abhängen und sich diese Prozesse in Produkten und Dienstleistungen manifestieren, die nahezu ausschließlich digital sind.“ So genannte Cyber-Physical Systems seien nicht nur effizienter, genauer und aktueller, sondern sie könnten aufgrund der direkten Datenanwendung weit einfacher Optimierungspotenziale finden und Muster in komplexen Abläufen erkennen. Aus dem Blickwinkel der IT ergäben sich daraus drei mögliche Ansätze mit unterschiedlichen Konsequenzen: die digitale Transformation Frontend-fokussiert anzustreben (Zielgruppem-orientiert), per ausgewählter End-to-End-Optimierung (Frontend to Backend) oder Backend-fokussiert (interne Abläufe).
WAHRNEHMUNGSKLUFT ZWISCHEN MANAGERN UND MITARBEITERN
Wenn es um die digitale Transformation in Unternehmen geht, überschätzt das Management vielfach die eigene Kompetenz. Mitglieder der Führungsebene hätten in dieser Hinsicht weitaus optimistischere Einschätzungen als die Mitarbeiter, ergab eine Studie der Hamburger Managementberatung Doubleyuu.
Laut Mitteilung auf internetworld.de sehen sich 73 Prozent der Führungskräfte primär für die digitale Transformation zuständig, 44 Prozent bewerten ihre eigene Kompetenz als hoch bis sehr hoch. Aber nur 14 Prozent aller Mitarbeiter bescheinigen dies ihren Chefs. Während 53 Prozent der Unternehmenslenker überzeugt sind, die Mitarbeiter würden ausreichend an den wichtigen Entscheidungsprozessen beteiligt, teilen diese Einschätzung nur 18 Prozent aller Mitarbeiter. Ähnlich das Bild in Hinblick auf digitale Kommunikation: 55 Prozent der Führungskräfte sehen sich darin als „stark“ oder „sehr stark“, dies bestätigen jedoch nur 19 Prozent der Mitarbeiter. Eine Kluft zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung des Managements konstatiert auch durch das Agilitätsbarometer von Haufe (s. separater Beitrag).
ERSTES AGILITÄTS-BAROMETER VON HAUFE-LEXWARE UND TNS INFRATEST ZEIGT UNTERSCHIEDE IN DER WAHRNEHMUNG VON AGILITÄT IM UNTERNEHMEN. Agile Methoden der Unternehmensführung werden insgesamt positiv bewertet. Während Manager häufig starke Berührungspunkte mit agilen Arbeitsmethoden haben, erleben die meisten Mitarbeiter jedoch nach wie vor hierarchisch geprägte Strukturen. Das sind die zentralen Ergebnisse des ersten Agilitäts-Barometers von Haufe-Lexware. TNS Infratest hatte dazu im Auftrag 800 Mitarbeiter und 400 Führungskräfte in deutschen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern befragt.
ERSTES AGILITÄTS-BAROMETER VON HAUFE-LEXWARE UND TNS INFRATEST ZEIGT UNTERSCHIEDE IN DER WAHRNEHMUNG VON AGILITÄT IM UNTERNEHMEN. Agile Methoden der Unternehmensführung werden insgesamt positiv bewertet. Während Manager häufig starke Berührungspunkte mit agilen Arbeitsmethoden haben, erleben die meisten Mitarbeiter jedoch nach wie vor hierarchisch geprägte Strukturen. Das sind die zentralen Ergebnisse des ersten Agilitäts-Barometers von Haufe-Lexware. TNS Infratest hatte dazu im Auftrag 800 Mitarbeiter und 400 Führungskräfte in deutschen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern befragt.
Demnach ist die Bewertung agiler Methoden durchgängig positiv: Knapp zwei Drittel der Führungskräfte halten sie für sinnvoll; eine Einschätzung, die von den Mitarbeitern weitgehend geteilt wird. Dabei sprechen die Führungskräfte weitgehend aus Erfahrung: Drei Viertel von ihnen sieht eine Verbesserung der Effektivität und Effizienz durch die Einführung agiler Methoden.
NUR JEDER DRITTE MITARBEITER HÄLT SEIN UNTERNEHMEN FÜR AGIL
Allerdings zeigen sich deutliche Diskrepanzen hinsichtlich der Bewertung, wie gut diese Methoden umgesetzt werden. 70 Prozent der Führungskräfte erkennen bestehende Strukturen und Führungssysteme, um schnell auf Kundenanforderungen reagieren zu können. Diese Ansicht teilen jedoch nur 31 Prozent der Mitarbeiter. Viele Angestellte geben an, dies nicht beurteilen zu können, was laut haufe.de nicht eben für einen hohen Durchdringungsgrad agiler Methoden spricht.
Das Fachportal bewertet die Einschätzung der Mitarbeiter insgesamt realistischer als diejenige der Führungskräfte. Zwei Drittel von ihnen stuft das das eigene Unternehmen agiler als die Wettbewerber ein. Dies wird von den Mitarbeitern etwa halbe-halbe beurteilt. Zudem zeigt sich, dass die Manager offenbar bei weitem häufiger bewusst mit agilen Methoden arbeiten als ihre Mitarbeiter: Knapp 40 Prozent der Führungskräfte gibt an, bereits mit agilen Methoden wie Scrum oder Design Thinking zu arbeiten, aber nur zehn Prozent der Mitarbeiter.
AGILITÄT ERFORDERT TIEFGREIFENDE VERÄNDERUNGEN
Neue Methoden und Praktiken, heißt es weiter, haben nicht nur einen großen Einfluss auf die technische Infrastruktur, sondern auch auf die Mitarbeiter sowie die Organisation und Kultur eines Unternehmens. Umgekehrt lässt sich formulieren: Unternehmen müssen ihre Aufbau- und Ablauforganisation zum Teil stark anpassen, um überhaupt die positiven Effekte der neuen Methoden ausschöpfen zu können. Dies erfordert eine offene Arbeits- und Kommunikationskultur und bringt geänderte Rollen und Rollenverständnisse mit sich, auf die sich Manager wie Mitarbeiter einlassen müssen.
Verantwortung ist eine zentrale Anforderung für alle Beschäftigten, unabhängig davon, welche Rolle jeder einzelne einnimmt. Daneben erfordern flache Hierarchien auch ein neues Führungsverständnis. Laut Studie haben beide Gruppen der Befragten, Mitarbeiter und Führungskräfte, gleichermaßen die Notwendigkeit zur Veränderung erkannt. Ebenso stimmen beide Gruppen mehrheitlich der Aussage zu, dass das hierarchische Führungsmodell ausgedient habe. Dieses halten nur rund zehn Prozent der Befragten für zukunftsfähig.
NEUE FÜHRUNGSANFORDERUNGEN MIT LUFT NACH OBEN
Allerdings wollen mehr als ein Drittel der Befragten je nach Situation durchaus auch an klassischen Elementen hierarchischer Führung festhalten. Eine Transformation in ein vollständig agiles Unternehmen halten sie offenbar für unrealistisch oder nicht notwendig. So ist auch Aktuell das hierarchische Führungsmodell in Unternehmen noch weit verbreitet. Allerdings klafft auch hier eine große Lücke in der Wahrnehmung. Knapp die Hälfte der Mitarbeiter sieht sich in hierarchischen Strukturen, allerdings nur etwa ein Drittel der Führungskräfte.
Zum Abschluss der Studie wird die Vermutung geäußert, „dass Unternehmen Agilität noch nicht disruptiv genug denken. Es geht nicht nur um flexible Arbeitszeiten und Orte, sondern um ganz neue Konzepte von Führung und Organisationsentwicklung, die bis hin zur vollständigen Selbstorganisation der Mitarbeiter reichen.“ Allerdings wird auch eingeschränkt, dass dies nicht für alle Bereiche und für alle Mitarbeiter gilt, sondern meist ein Mix aus verschiedenen Strukturen sinnvoll erscheint. FORTIS hat als IT-Dienstleistungsunternehmen durchweg positive Erfahrungen beim Einsatz agiler Unternehmensführung gemacht. Schließlich stammt das Konzept der agilen Methodik aus dem Bereich der Softwareentwicklung und stellt eine bedürfnis- und realitätsorientierte Handlungsempfehlung dar.
Treffend hat dazu Coach und Autor Peter Siwon auf elektronikpraxis.vogel.de geschrieben: „In einigen Fällen ist sie [die Orientierung an agilen Werten und Prinzipien] möglicherweise der einzige Ausweg aus dem Dilemma des planmäßigen Umgangs mit dem Unvorhersehbaren.“ Die vollständige Studie „Agilität in deutschen Unternehmen“ von Haufe-Lexware können Sie kostenlos herunterladen unter www.haufe.de/studie-agilitaet.
