Stolpersteine der agilen Transformation umgehen
In einem Blogbeitrag auf lifepr.de zählt Oliver Hofmann von der Kölner Faircoach GmbH sieben Stolpersteine auf, die typischerweise bei agilen Transformationen auftauchen.
Kurz gefasst heißen diese: „agiler Wasserfall“, Beseitigung von Hierarchien, fehlende Befähigung von Mitarbeitenden, das Beibehalten von Managementpraktiken, eine veraltete Architektur und Infrastruktur, Politik und fehlende Transparenz sowie ein Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte.
Von außen und retrospektiv betrachtet erschienen diese Hürden des Erfolgs nachvollziehbar und logisch, würden im Wirbel der Veränderung jedoch häufig zu spät erkannt. Indem eine Sensibilisierung auf diese Themen sowie regelmäßige Selbstchecks stattfänden, könnten diese Stolpersteine jedoch umgangen und die Agile Transformation gemeistert werden, so der Autor.
Mit „agiler Wasserfall“ beschreibt er das Phänomen, dass zwar Änderungen angestrebt werden, doch aus Angst vor dem Unbekannten am liebsten die alten Arbeitsweisen beibehalten werden und „agil“ nur darübergeschrieben wird. Stattdessen sollte bewusst das Verhaltensmuster der Mitarbeitenden verändert, das heißt, Mindset und Arbeitskultur transformiert werden.
Die Beseitigung von Hierarchien solle gut durchdacht und nur soweit vollzogen werden, wie sinnvoll, rät Oliver Hofmann. Zwar stimme die Grundannahme, dass Hierarchiestufen Entscheidungen verlangsamten. Doch auch in einer selbstorganisierten und eigenverantwortlichen Arbeitskultur müsse gezielt kommuniziert werden. Ansonsten drohten „Überkommunikation“ und Chaos. Daher sollten vor der Abschaffung von Hierarchiestufen die neuen Rahmenbedingungen und Wegweiser kommuniziert werden.
Testfahrten vor Einführung neuer Fahrräder
Die oft fehlende Befähigung von Mitarbeitenden illustriert der Autor mit dem Bild eines Unternehmens, dessen Mitarbeitende bisher Dreirad fuhren und in Zukunft Fahrrad fahren sollen. Neue Radwege werden designt, Luftpumpen verteilt, Dreiradmanager entlassen und es wurde sogar ein neues, maßgeschneidertes Fahrrad in Auftrag gegeben. Nun haben alle ein neues Fahrrad, aber es wurde vergessen das Fahrradfahren beizubringen und zu üben.
Eine klassische Hürde entsteht, wenn die Teams agiles Arbeiten verinnerlicht haben, iterativ liefern und ganz kundenorientiert arbeiten, dieses Vorgehen dann jedoch an bestehenden Managementpraktiken scheitert. So müssen etwa manche Teams um die Budgetvergabe für das kommende Geschäftsjahr kämpfen und dazu eine konkrete Lieferung festzusagen, von der sie jetzt schon wissen, dass das realitätsfern ist. Alternativ sollte das mittlere und Topmanagement in agilen Organisationen befähigt werden agil zu führen und das agile Mindset mit Mut vorleben.
Vor allem in softwareorientierten Projekten stellen eine veraltete Architektur und Infrastruktur einen typischen Stolperstein dar, der sich häufig erst mit fortschreitender Transformation auswirkt. Beides, Infrastruktur und Architektur, wurde im vorherigen System prozessorientiert entwickelt. Spätestens, sobald die Organisation anfängt produktorientiert zu arbeiten, stoßen diese Subsysteme auf produktorientierte Teams und behindern sich gegenseitig. Besser ist daher, frühzeitig davon auszugehen, dass eine agile Transformation auch Konsequenzen für die technische Architektur und Infrastruktur haben wird.
Transparenz, Fehlerkultur und agiles Mindset
Politik und fehlende Transparenz beschreibt der Autor als „schleichende Killer“ jeder agilen Transformation. Einzelpersonen verfolgen als sogenannte „hidden agenda“ individuelle Ziele, zur Absicherung ihres Status` und ihrer Macht. Zudem werden Entscheidungen im Hintergrund gefällt und nicht für alle transparent gemacht. Der Ursprung für diese Verhaltensweisen liegt ebenfalls in der Organisationskultur, die gerade in Großunternehmen häufig von Fehlervermeidung geprägt ist. Eine größtmögliche Transparenz und eine wertschätzende Fehlerkultur bilden jedoch die Grundlage für Zughörigkeit und Identifikation. Gerade während einer Transformation kommen viele bisher unterschwellige Konflikte ans Licht, die in diesem Zuge bereinigt werden können.
Zuletzt kritisiert der Autor den falschen Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte. Es gehe nicht darum, welches Tool benutzt werde oder wieviel Spalten das Taskboard habe, sondern darum, was damit erreicht werden solle. Dazu seien eine klare Vision, ein klares Verständnis der Kunden sowie eine klare Vorstellung des Produktes nötig. Deshalb sei es elementar, mit dem Wichtigen anzufangen: Wie sollen die Unternehmenskultur und das Mindset der Mitarbeitenden in fünf bis zehn Jahren aussehen? Durch Trainings, Sparrings und eine aktive interne Community sollten die Teams und das Management dazu befähigt werden, Verständnis für ein agiles Mindset und eine Produktsicht aufzubauen.