The Good, the Bad and the Ugly Agile
Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company schreibt auf cio.de in Bezug auf agiles Arbeiten über die große Gefahr von Dilettanten. Zwar würden inzwischen selbst viele große Unternehmen vorleben, wie eine ganzheitliche agile Transformation den Wandel zum digitalen Business ermögliche. Dennoch seien agile Methoden und Werkzeuge nur der Anfang einer großen Veränderung, die beim agilen Führen des Managements beginne und sich über liquide Netzwerkstrukturen und agile Prozesse bis zu Geschäftsarchitekturen fortsetze.
Sein Beitrag zielt darauf ab, das Handwerkszeug richtig zu verstehen und umzusetzen, um klassische Fallstricke zu umgehen. Dazu unterscheidet er zwischen the Good, the Bad und the Ugly Agile. Zur Zeit der Entstehung des agilen Manifests im Jahr 2001 sei noch niemandem klar gewesen, welche wirtschaftliche Bedeutung dem Thema einmal zukommen würde. Er nimmt die vier Hauptaussagen unter die Lupen, bei denen jeweils zwei Seiten einander gegenübergestellt werden. Allerdings weist er vorab darauf hin, dass die Formulierung jeweils lautet „A over B“ und nicht etwa „A instead of B“. Daher sei eine Interpretation für die Praxis von großer Bedeutung.
Die erste Aussage stellt den Wert von Menschen und Kommunikation über denjenigen von Prozessen und Werkzeugen. In den meisten Unternehmen sei bei allen „Prozessoptimierungen“ qualifiziertes Personal erst in den vergangenen beiden Jahren wieder in den Blickpunkt gerückt. Die erste Aussage reflektiere jedoch genau, dass zementierte Silostrukturen durch autonome, interdisziplinäre Teams zu ersetzen seien.
Die zweite Aussage beschäftigt sich mit funktionierenden Lösungen und deren Dokumentation. Oliver Laitenberger verdeutlicht: „Die Landkarte ist nicht das Gebiet“. Wenn für beabsichtigte Digitalisierungsstrategien Millionenbudgets eingesetzt werden, könnten diese Unternehmen das Geld genauso gut einem sinnvollen Zweck spenden. Stattdessen sei es hilfreicher, bereits mit einem Stück einer funktionierenden Lösung auf die Kunden zuzugehen:
„Wenn die digitale Transformation eines gelehrt hat, dann ist es die Gnadenlosigkeit der Kundenorientierung. Die Ausrichtung am Kunden – obwohl auch in der Vergangenheit viel gepriesen – ist heute mehr denn je Realität. Wer dies aus den Augen verliert, wird im Markt oft gnadenlos disrupiert.“
Weiter erklärt er, wenn Veränderung wichtiger ist, als einen Plan zu haben, würde das nicht bedeuten, dass man keinen Plan benötige. Ohne Plan oder Vision wüssten die Teams jedoch nicht, in welche Richtung sie gehen und wie sie priorisieren sollten.
„Agiles Vorgehen ist von solcher Transparenz bezüglich Einzelleistung geprägt, dass den Mitarbeitern oft schwindelig wird. Alle zwei bis drei Wochen ist ein Ergebnis abzuliefern. Das Verfehlen dieses Zieles ist unmittelbar transparent und nicht, wie früher, am Ende mehrerer Jahre. Wegducken geht nicht.“
Basierend auf diesen Betrachtungen schreibt der Autor, könne man die linke Seite des agilen Manifests als „Good Agile“ und die rechte Seite als „Bad Agile“ titulieren. – oder besser gesagt “Bad Everything” steht. Noch schlimmer als die Missinterpretation der Leitsätze (wenn die rechte Seite in Wirklichkeit doch stärker betont wird als die linke) sei die Negierung der rechten Seite, im Sinne von „ein Zeitplan ist nicht nötig“. Das nennt der Autor „Ugly Agile“.
Er fasst zusammen, agile Transformation bedeutet immer mehr als nur ein Projekt mit Hilfe einer agilen Methodik durchzuführen. Doch wie immer müssten Führungskräfte im Unternehmen den Anfang machen, erklären, wohin die Reise geht und sich dann auf ihre im Kern selbst organisierten Teams verlassen. Er zitiert Ron Jeffries, der das Management nicht für dumm, sondern ihr Handeln als abhängig von den vorliegenden Informationen erklärt. Dass das Management bei den Teams in eine Diskussion über Prototypen oder Lösungen einsteigt, erfordere einen kulturellen Wandel.
Zugleich sei auch andere Art der Kollaboration mit Kunden nötig. Die Kunden-Interaktion werde dann vereinfacht, wenn es ein kleines Team gibt, das sich um Kundenerfahrungen kümmert. Um das Kundenerlebnis permanent zu verbessern, müsse ein ständiges, interdisziplinäres Gespräch stattfinden.