Buchautor und Berater Lutz Klaus definiert sieben Kernkompetenzen, die für das Gelingen eines Transformationsprozesses elementar sind. In seinem Buch „Data-Driven Marketing und der Erfolgsfaktor Mensch“ bezieht er sich auf seine Erfahrung in der Beratung von etablierten Unternehmen und Start-Ups. Irmela Schwab fasst auf lead-digital.de zusammen: „Wahre Transformation kommt von innen“.

Die sieben Punkte in der Übersicht: 1. Agilität steigern, 2. Analytisch denken, 3. Integration fördern, 4. Kundenorientierung leben, 5. Neugierig sein, 6. Storytelling beherrschen und 7. Unternehmerisch handeln. Zusammenfassend lässt sich sagen: Unternehmen müssen in der zunehmend digitalisierten Welt datengetriebene Ansätze verfolgen. Dabei sollten sie jedoch den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen.

1. Da viele Unternehmensprozesse heute noch analog geprägt sind, müsse der Agilitätsgrad erhöht werden. Lutz Klaus ist davon überzeugt, dass wer die Gesetzmäßigkeiten der digitalen Welt nicht kennt, nicht mitspielt und deshalb auch nicht gewinnen kann. Um mit einer Idee, die man morgens hat, nachmittags auf den Markt kommen zu können, müssten Innovationsprozesse deutlich schneller ablaufen als etwa in mehreren Monaten. Das gehe nur, wenn klare Entscheidungsbefugnisse auf mehreren Ebenen bestehen.

2. Das analytische Denken wird oft vom Bauchgefühl ausgebremst, das sich auf Erfahrungen in der Vergangenheit bezieht. Obwohl es auch seine Berechtigung hat, ermöglicht die Digitalisierung das Bauchgefühl heute über Daten überprüfen zu können. Eine Aussage ohne Datengrundlage gilt demnach nur als eine Meinung. Der Autor empfiehlt Kennzahlentreiberbäume, um Zusammenhänge zu erkennen und Reifegradmodelle, um den Status Quo zu bestimmen. Die autonome Analytik übernimmt die Verantwortung für Zukunftsprognosen.

3. Integration bedeutet das Gegenteil von Silodenken. Kundenrelevante Aspekte seien in den Mittelpunkt zu stellen und dafür abteilungsübergreifende Ziele zu definieren. Während man früher Macht hatte, wenn man sein Wissen für sich behalten hat, heißt es, ist es heute anders rum. Wer sein Wissen teile, habe viele Follower und damit Macht. Interdisziplinäres Denken könne zum Beispiel durch dauerhafte Kreativräume geschaffen werden, die von allen Mitarbeitenden genutzt werden sollten.

4. Lutz Klaus leitet die Kundenorientierung von der Erwartung der Menschen ab, dass sie „gekannt“ werden wollten. Daher sei der Marktführer Amazon mit personalisierten Seiten so erfolgreich. Im analogen Kaufprozess legten Kund*innen 70 Prozent der Wegstrecke zurück, ehe sie das Unternehmen kontaktieren. Social Media-Portale von Facebook bis LinkedIn seien dazu zwar wertvolle Zubringerkanäle. Doch es sei noch wichtiger, eigene Primärdaten sammeln und diese in eine eigene Plattform speisen.

Data Driven Marketing Buchcover5. Neugier wird als Motor der Innovation bezeichnet. Sie müsse gefördert werden, etwa durch Data Discovery Programme. Datenexperten müssten Mitarbeiter*innen befragen, was sie schon immer einmal wissen wollten. Eine Fragekultur zu schaffen stelle den Schlüssel dafür das, datengetriebene Ideen zu bewerten. Auch gelte es Hemmungen zu überwinden und so lange nachzufragen, bis neue Vorschläge oder Muster verstanden wurden.

6. Die Fähigkeit des Storytelling wird als entscheidend beschrieben, da Menschen zunächst emotional entschieden, ehe sie rationalisierten. Was zunächst als Widerspruch zur datengetriebenen Analyse klingt, ist doch der Auslöser um bei Menschen Interesse für neue Ideen oder Produkte zu generieren. Daten dienten der Unterstützung, sie stünden jedoch nicht im Vordergrund.

7. Unternehmerisches Handeln umfasst einerseits die Fähigkeit, neue Geschäftspotenziale zu erkennen und andererseits diejenige, den wirtschaftlichen Wertbeitrag dieses Potenzials darstellen zu können. Mitarbeitende sollten ermuntert werden als Intrapreneure zu agieren. Auch dazu gehöre, einen geschützten Raum zu schaffen, indem sie kreativ sein und datengestützte Ideen umsetzen, das heißt Aktivitäten in wirtschaftlichen Mehrwert übersetzen zu können.

Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 6: Erwünschte Nebenwirkungen eigenverantwortlichen Handelns

In den bisherigen Beiträgen dieser Reihe ging es vor allem um die Organisation der autonomen Business-Teams und um die Selbstorganisation Einzelner. Der abschließende Teil behandelt die erwünschten Nebenwirkungen einer freudigen Grundhaltung, die sich aus Eigenverantwortung und weitgehender Selbstbestimmung ergibt. Der sechste Teil beschließt die Serie zu Aspekten der agilen Arbeitsweise bei FORTIS. Teil 1 im Februar 2018 befasste sich mit Sinnhaftigkeit, Teil 2 im April 2018 mit Kundennähe, Teil 3 im Juni 2018 mit dem Alltag autonomer Teams, Teil 4 im August 2018 mit der Rekrutierung innerhalb der Teams und Teil 5 im November 2018 mit der Eigenverantwortung.

Übersicht über Bedingungen

Im vorigen Beitrag wurde die Erwartungshaltung beleuchtet, die Mitarbeitende von FORTIS mitbringen könnten, damit sie sich im Umfeld heterogener agiler Teams wohl fühlen. Von Vorteil ist, wenn ich mir darüber bewusst bin, was mich erwartet. Oder ich sollte mir im Verlauf einer Beschäftigung klar machen, was diese Organisationsform für mich bedeutet, das heißt, mit was für einer Haltung ich gute Aussichten habe mich darin wohlzufühlen. Im fünften Beitrag der Serie wurde festgehalten, dass dazu folgende Punkte gehören:

  • Bereit sein neben meinem fachlichen Kerngebiet auch Zusatzaufgaben zu übernehmen
  • Ein Mindestmaß an unternehmerischem Denken ausbilden
  • Interesse für die Autonomie des eigenen Teams entwickeln
  • Eine Offenheit für andere Sichtweisen mitbringen
  • Kommunikativ fähig sein mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen
  • Andersartigkeit wertschätzen und als bereichernd wahrnehmen
  • Dafür offen sein, mich selbst weiterbilden zu wollen

Diese Haltung ist weder bei Interessenten und Neuanfangenden noch bei langjährigen Mitarbeitenden gleich ausgeprägt. Das muss und soll sie auch nicht sein. Dennoch stellen die oben genannten Punkte mögliche Bedingungen dafür dar, sich auf längere Zeit in diesem Arbeitsumfeld wohlzufühlen. Menschen ändern sich, entsprechend ändert sich je nach Lebensabschnitt möglicherweise auch ihr Anspruch an die berufliche Situation.

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Im Kern besteht die Anforderung jedoch vor allem darin, meine eigene Arbeit sehr gerne und fachlich kompetent zu verrichten und zugleich eine Offenheit dafür zu haben, was sich über mein Fachgebiet hinaus abspielt – sei es im selben Projekt, sei es im agilen Team oder sei es im eigenen Unternehmen (FORTIS) oder im jeweiligen Kundenunternehmen. Häufig befinden sich die agilen Teams von FORTIS vor Ort in den Räumlichkeiten des auftraggebenden Unternehmens. Diese doppelte Zugehörigkeit ist ebenfalls eine gewisse Herausforderung für das Selbstverständnis und das Verhalten.

Lebenslanges Lernen erwünscht

Heutige Human Resources Manager*innen sind sich weitgehend darin einig, dass lebenslanges Lernen ein Ziel von hohem Wert ist. Die meisten Biografien spielen sich nicht mehr in einem einzigen Anstellungsverhältnis ab. Häufiger als früher finden Berufswechsel und auch Quereinstiege zu gänzlich neuen Aufgabengebieten statt. FORTIS unterstützt seine Mitarbeitenden darin, sich weiter zu entwickeln und wurde für seine Vorgehensweisen bereits mehrfach als Great Place to Work ausgezeichnet.

Mit der Freude als erwünschter Folge einer Organisation in agilen Teams, unter der Bedingung einer geeigneten Haltung, schließt sich der Kreis dieser Beitragsserie. Im ersten Teil aus dem Februar 2018 wurde eine Prämisse zur agilen Arbeitsweise bei FORTIS benannt:

„Wir sind erfolgreich, wenn die Menschen Spaß an ihrer Arbeit haben und Sinn darin sehen, was sie tun.“

Die sinnstiftenden Elemente finden sich auch in der obigen Aufzählung wieder: in meinem Fachgebiet erfolgreich zu arbeiten, auch fachfremde Aufgaben zu übernehmen und gemäß einem gemeinsamen Wertekanon zusammen zu arbeiten. Im zweiten Teil, betitelt „Das Ohr am Kunden“, wurde die räumliche Nähe zur auftraggebenden Organisation als passende Grundlage der Tätigkeit aus dem Agilen Manifest hergeleitet. Daraufhin beschrieb der dritte Beitrag, wie der Alltag bewältigt werden kann, indem die Teams und ihre Mitglieder die „Veränderungsbereitschaft erhalten“, so der Titel.

Vertrauen bereitet Freude

Über den vierten Beitrag „Teamstärke entscheidet“ und die Frage, wie sich die Teams intern entwickeln und auch personell durch Rekrutierung verändern, führte die Serie schließlich zu der Frage, welche individuellen Voraussetzungen für das „Empowerment zu Verantwortung“ (Titel) hilfreich sind. Darin kommt auch das wichtige Stichwort des Vertrauens zur Sprache: Das Vermeiden von Fehlern hängt stark damit zusammen, a) dass ich mir selbst Entscheidungen zu treffen zutraue und b) dass ich mich damit wohlfühle Entscheidungen zu treffen. FORTIS vertraut darauf, dass die Einzelnen sich trauen Entscheidungen zu treffen, und dass sie sich damit wohlfühlen.

„Vertrauen erzeugt Selbstvertrauen“, sagt Alexander Boehnke von FORTIS IT-Services. „Wenn die Teams den Rückhalt und das Vertrauen sowohl des Kunden als auch des eigenen Managements spüren, dann haben sie den Freiraum über ihre Organisation als Team und ihre Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe selbst zu bestimmen. Und genau das führt gewöhnlich zu Zufriedenheit.“

Persönliches Wohlfühlen ist dabei von zentraler Wichtigkeit. Wenn sich die Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit wohlfühlen, in ihrem Team wohlfühlen und mit dem zugestandenen Freiheitsgrad bei Entscheidungen, dann ist das eine der wichtigsten Voraussetzungen für Zufriedenheit. Wenn die Kunden dann mit der geleisteten Arbeit nicht nur zufrieden, sondern möglicherweise davon sogar begeistert sind, dann ist das auch für FORTIS ein zusätzlicher Grund zur Freude.

Die Freude bei der Arbeit ergibt sich somit infolge einer sinnstiftenden Tätigkeit, bei der Arbeit für einen Kunden vor Ort, in weitgehend autonomen Teams, die auch für ihre eigene personelle Weiterentwicklung mit verantwortlich sind, durch Empowerment zu unternehmerischer Verantwortung. Häufige, freundschaftliche Beziehungen unter den Mitarbeitenden von FORTIS sind dann noch das I-Tüpfelchen. Insofern ist Freude nicht unbedingt das oberste Ziel der Arbeit für FORTIS, jedoch eine besonders gerne gesehene und sehr willkommene Konsequenz.

Agiles Arbeiten ist in aller Munde. Doch wenn Großunternehmen von schnellen Iterationen und einer neuen Teamstruktur sowie von Scrum und Sprints sprechen, herrschen oft Missverständnisse vor. Simon Tischer hat auf munich-startup.de mit den beiden Softwareentwicklern Christian Kroemer und Tobias Hingerl über den Sinn und die Grenzen des Einsatzes agiler Methoden gesprochen.

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Laut ITK-Branchenverband Bitkom hat bereits mehr als jedes zweite Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern mit agilen Methoden gearbeitet. Den Zahlen aus dem vergangenen Herbst zufolge haben 79 Prozent der befragten Firmen dabei auf Scrum gesetzt. Häufig würden Unternehmen jedoch Agile mit Scrum gleichsetzen, berichtet Tobias Hingerl. Scrum ist jedoch nur eines von vielen möglichen Frameworks und damit eine von vielen agilen Vorgehensweisen. Christian Kroemer ergänzt, dass Agile als Mindset zu verstehen ist, das stark auf Lernen setzt. Dabei sei es immer sinnvoll Punkte zur Reflektion einzubauen:

„Agile macht deshalb eigentlich überall Sinn, wo mehr als zwei Personen zusammenarbeiten. Zumindest auf der zwischenmenschlichen Ebene kann man immer etwas verbessern.“

Als Grundlage des agilen Vorgehens bezeichnet Hingerl, seine Arbeit ständig zu hinterfragen. Allerdings eigne sich diese Herangehensweise für Start-Ups meist besser als für große Unternehmen. Um am Markt zu überleben, so Kroemer, sei es nötig, in möglichst kurzen Iterationen und Lernschleifen zu arbeiten. Im Unterschied zum Lean Startup, wo es darum geht sich möglichst nur auf das wirklich Wertstiftende zu konzentrieren, sieht er als Kern des Agilen schnell dazuzulernen.

So wie im Agilen Manifest ein funktionierendes Produkt einer sehr ausführlichen Dokumentation vorgezogen wird, gestatte ein Produkt zudem auch es als rudimentären Prototypen anderen zeigen und Feedback einholen zu können. Tobias Hingerl ergänzt, dass Agile noch mehr bedeute als iterativ zu arbeiten, nämlich das Weglassen eher hinderlicher Overhead-Prozesse. Wenn es jedoch kein komplexes und adaptives Produkt zu entwickeln gelte, sei weder Scrum noch vielleicht überhaupt eine agile Methode notwendig, führt er weiter aus.

Anschließend kommen die beiden Entwickler auf Rollen in Scrum-Teams zu sprechen, die vor allem selbstorganisiert und cross-funktional sein sollten. Während der Product Owner häufig vom Kunden gestellt werde und die Idee hinter dem Produkt und das Budget verantworte, sei die Rolle des Scrum Master eher unterstützend und coachend, um das Team zum kontinuierlichen Lernen und Sich-Verbessern anzuhalten. Dazu habe jeder Scrum Master über mehrere Jahre Erfahrung seinen eigenen Stil zu finden.

Daraufhin werden auch Fragen nach der Weisungsbefugnis im Scrum-Team beantwortet. So zeuge es von falschem Verständnis, wenn Unternehmen, die aus klassischen Strukturen kommen, den bisherigen Teamleiter zum Scrum Master und den Abteilungsleiter zum Product Owner machten. Christian Krömer geht noch einen Schritt weiter und stellt fest:

„Wichtig ist nur, dass die Entscheidung aus dem Team herauskommt und nicht vom Vorgesetzten. Das Team muss aber auch in der Lage sein, dem Entwickler zu sagen, wenn er nicht mehr der Richtige dafür ist.“

Weiter werden Formen von Review-Runden bei Scrum behandelt, die nach einem Sprint stattfinden, meist im Format eines Review-Meetings oder einer Retrospektive. Beim Review-Meeting wird ein Produkt daraufhin untersucht, inwieweit es bereits allen Erwartungen entspricht. Die Retrospektive wird dagegen als teaminterne Feedback-Schleife bezeichnet, wie Dinge umgesetzt werden sollen, üblicherweise moderiert vom Scrum Master.

Als entscheidende Vorteile von agilem Arbeiten werden die Anpassungsfähigkeit, das frühere Feedback und dadurch die Verbesserung der Ergebnisse genannt. Daneben fühlten sich viele Mitarbeitende in agilen Teams deutlich wohler. Zwar gebe es Kunden, so Krömer, mit denen agiles Arbeiten keinen Sinn ergebe. Doch Tobias Hingerl konstatiert, dass bei vielen Unternehmen bereits ein Umdenken stattgefunden habe:

„Ich kenne nicht mehr viele Kunden, die sagen: Kommt in einem Jahr wieder und zeigt mir das Ergebnis. Die Leute sehen ja selbst, dass das nicht funktioniert.“

Zuletzt wird bei der Frage, ob es wichtig sei, dass Scrum genau wie vorgegeben umgesetzt werde, betont, dass das eigentlich egal sei. Wenn eine andere agile Arbeitsweise besser funktioniere: Umso besser! Wichtig sei nur, dass die Bezeichnung stimme und Klarheit darüber herrsche, wie vorgegangen werde. Unabhängig davon, wie das Vorgehen heißt, hält Christian Kroemer als wichtigste Leitlinie fest: Es ist wichtig, Dinge explizit zu machen und sie kontinuierlich zu verbessern. &sj_s

Die Philosophin Lisa Herzog hat im Hanser Verlag Berlin das Buch „Die Rettung der Arbeit. Ein politischer Aufruf“ veröffentlicht. Darin macht sie sich für einen gezielten Umbruch in der Arbeitswelt stark und formuliert den Begriff der „guten Arbeit“. Knut Cordsen hat im Bayerischen Rundfunk online ein Interview mit ihr geführt.

In Zeiten der digitalen Transformation wandeln sich Arbeitsfelder permanent, viele Menschen empfinden ihr Arbeitsverhältnis als unangemessen oder sogar als ungerecht. Demgegenüber betont die 35-jährige Lisa Herzog, Professorin für politische Philosophie und Theorie an der TU München, die „integrative Kraft“ der Arbeit und betrachtet Arbeit als „sozialen Kitt der Gesellschaft“. Gegenüber einer empfundenen Fremdbestimmung in der beruflichen Situation führt sie Fragen an, wer über Arbeitsumstände bestimmen kann, und wie wir zusammenarbeiten wollen, vor allem unter der Annahme, dass wir in einer Demokratie leben und durch eine sinnvolle Betätigung auch ein gutes Auskommen erwerben möchten.

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Lisa Herzog beschreibt dabei eine Ausgangslage, die durch eine aktuelle Disruption gekennzeichnet ist, also anhaltende Veränderungen, die durch digitale Technologien auf uns zukommen. Ein permanenter Wandel des Arbeitsmarkts führt die traditionelle Vorstellung eines einmal ausgewählten Berufs, den wir ein Leben lang ausüben, ad absurdum. Neben der Forderung nach lebenslangem Lernen steht der demografische Wandel, der eine längere Lebensarbeitszeit mit sich bringt.

Demokratische Mitbestimmung stärken

Gleichzeitig sind jedoch die bürokratischen Strukturen, vor allem das Sozialversicherungssystem, an ehemals „normalen“ Arbeitsverhältnissen ausgerichtet. Für die Zukunft besteht der Philosophin zufolge die Gestaltungsherausforderung darin, eine immer stärkere Spaltung zwischen Beschäftigungsschichten in der Bevölkerung zu vermeiden. Auch dazu appelliert sie an die Grundprinzipien der Demokratie, gemeinsam über künftig gewollte und gesellschaftlich akzeptierte Formen der Beschäftigung zu entscheiden. Dabei thematisiert sie auch die Bedeutung der Machtverhältnisse zwischen internationalen Firmen und der deutschen und europäischen Politik. Unter diesen Voraussetzungen sei auch der nachfolgende Leitsatz zu betrachten:

„Was die Arbeit mit uns macht, hängt maßgeblich davon ab, was wir mit der Arbeit machen.“

In diesem Zusammenhang spricht Lisa Herzog davon, dass wir uns politisch die kollektive Fähigkeit wieder aneignen müssten, gemeinsam über die Zukunft Arbeit zu entscheiden.

„Insofern ist dieser Satz nicht individuell gemeint, sondern auf der politischen gemeinschaftlichen Ebene. Und da, denke ich, sind wir letztlich auch nicht so machtlos, wie man das manchmal vielleicht denken könnte. Die EU zeigt ja immer wieder, dass sie sich großen Firmen in den Weg stellen kann.“

Gute Arbeit ist sinnstiftend

Zur Verdeutlichung der Bedeutung von Beschäftigung führt sie den Begriff der „guten Arbeit“ ein. Auch wenn sich die Bewertung subjektiv stark unterscheiden kann, so werde „gute Arbeit“ in jedem Fall doch als sinnstiftend betrachtet. Daneben spielt auch soziale Anerkennung für wertvolle Tätigkeiten eine Rolle. Allerdings wirft sie dazu die nächste Frage auf: Wird weitgehend jeder/m ermöglicht, Zugang zu der für sie oder ihn als gut empfundenen Arbeit zu erlangen?

Zugleich wendet sie sich gegen die Glorifizierung Einzelner, ihnen einen Status als „Held*in der Arbeit“ zuzuschreiben, als hätten diese Menschen etwas erreicht, was andere nie erreichen könnten:

„Wenn man in die Geschichte der technischen, wissenschaftlichen Innovationen schaut, dann ist es ganz oft so, dass die gleichen Ideen von mehreren Individuen entdeckt und dann auch umgesetzt werden. Aber die öffentliche Wahrnehmung ist oft so, dass sich alles auf eine Person fokussiert.“

Zudem stünden auch die Einzelpersonen immer in einem sozialen Kontext, mit vielen Menschen um sich herum, die ihnen ermöglicht hätten, das zu tun, was sie dann tun konnten. Die Frage, ob Einzelne überragende Erfolge aus einer moralischen Perspektive heraus verdient hätten, sei nicht ganz angemessen. Gegenüber einem oft überbewerteten Talent oder einer starken Willenskraft spiele häufig auch das Glück eine entscheidende Rolle.

In Bezug auf die Arbeitseinstellung heißt es zuletzt, dass eine Reduktion der Arbeit auf nur noch 15 Stunden die Woche nicht das Ziel sein könne. Der Ökonom John Maynard Keynes hatte das in Bezug auf die Enkelkinder seiner Zuhörer prophezeit. Allerdings sei anzuzweifeln, ob Menschen tatsächlich nur 15 Stunden die Woche arbeiten wollten, wenn sie ihre Tätigkeit als sinnstiftend empfinden.

Denn auch das Führen eines Haushalts, häusliche Pflege oder ehrenamtliche Tätigkeiten seine Arbeit. Allerdings finde heute gerade für hoch engagierte Menschen eine oft fast nicht zumutbare Arbeitsverdichtung statt, während andere womöglich gar nicht mehr arbeiten müssten oder wollten. Daher plädiert sie abschließend erneut an die gesamtgesellschaftliche Verantwortung zur politischen Gestaltung, die in Summe erzielten Gewinne gerecht auf alle produktiven Menschen zu verteilen.

Digital Leaders sind Mangelware

Einer aktuellen Studie von Dell Technologies zufolge sind nur 5 Prozent aller weltweit befragten Unternehmen als Digital Leaders zu bezeichnen. Damit hat sich dieser Anteil gegenüber der Erstauflage von 2016 nicht verbessert. Darüber berichtet ibusiness.de. Gemäß „Dell Transformation Index“ steckt die Digitale Transformation weltweit in vielen Unternehmen noch in den Anfängen. 78 Prozent der 4.600 befragten Entscheider würden sich einen stärkeren Fortschritt bei der Digitalen Transformation in ihrem Unternehmen wünschen. Mehr als die Hälfte der Befragten befürchtet, in den kommenden Jahren Schwierigkeiten zu haben die sich ändernden Kundenanforderungen zu erfüllen. Fast jeder Dritte (30 Prozent) befürchtet, dass sein Unternehmen den Anschluss verpassen wird. Unternehmen in Schwellenländern bewerten ihre digitale Weiterentwickelt besser, wobei Indien, Brasilien und Thailand an der Spitze stehen. Sie sind zu mehr als der Hälfte zuversichtlich, „eher selbst disruptiv zu sein als disruptiert zu werden“ (53 Prozent), gegenüber nur 40 Prozent in den Industrieländern.

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Mangelnde Abstimmung bei IT-Investitionen

Unternehmen und öffentliche Einrichtungen stimmen sich bei der Umsetzung ihrer digitalen Strategien nicht ausreichend mit ihren IT-Teams ab. Das ergibt eine Umfrage von Economist Intelligence Unit (EIU) und BMC Software. Dabei wurden weltweit mehr als 300 Fphrungsklörfte und Administratoren befragt. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de. Bei zwei Drittel (66 %) der befragten Einrichtungen kommt es vor, dass neue Systeme und Lösungen beschafft werden, ohne die IT-Abteilung einzubeziehen. Dennoch tragen laut 43 Prozent der Befragten ihre IT-Abteilungen die Verantwortung, wenn Maßnahmen zur Digitalen Transformation nicht greifen. Als Gründe für die mangelnde Zusammenarbeit wurden vor allem eine fehlende Abstimmung über Ziele und Zeitdruck genannt. Diejenigen Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, in denen IT und andere Abteilungen regelmäßig zusammenarbeiten, sind deutlich zuversichtlicher, die Herausforderungen der Digitalen Transformation zu meistern.

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Digitalverband stößt Ethikdebatte an

Mit seinem Papier „Mensch, Moral, Maschine – digitale Ethik, Algorithmen und künstliche Intelligenz“ stößt der Bundesverbande digitaler Wirtschaft (BVDW) eine Diskussion über Grundsatzfragen digitaler Ethik an. Auf 51 Seiten werden neue ethische Herausforderungen thematisiert, die im Zuge von Künstlicher Intelligenz und Algorithmen an die Gesellschaft gestellt werden. Unter anderem fordert der BVDW gerichtliche Überprüfbarkeit algorithmischer Entscheidungen. Als Beispiel dazu werden Anwendung in der Medizin angeführt. Ärzte könnten demnach gegen ihre Sorgfaltspflicht verletzen, wenn sie in bestimmten Bereichen auf den Einsatz einer KI-Technologie verzichten, in denen der Nutzen nachgewiesen wurde. Weitere Fragen betreffen den Einfluss sozialer Medien auf die Demokratie, den Einfluss von Augmentierung auf die Privatsphäre, den Wert menschlicher Arbeit und die Entscheidungen automatisierter Autos in unlösbaren Unfallsituationen. Die Arbeit schließt mit dem Aufruf: „Die Folgen der Technologie sind abhängig davon, was wir daraus als Gesellschaft machen.“

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Kleine Maßnahmen statt großer Visionen

Professor Dr. Gordon Müller-Seitz, der an der Technischen Universität Kaiserslautern (TUK) zu Strategie, Innovation und Kooperation forscht, hat im Vahlen-Verlag das Buch „Strategien zur Umsetzung der digitalen Transformation“ herausgebracht. Darüber berichtet idw-online.de. Zusammen mit Werner Weiss, einem Software-Unternehmer aus Kaiserslautern, plädiert der Autor für eine ganzheitliche Betrachtung der digitalen Transformation, unter besonderer Berücksichtigung sich ändernder Kundenwünsche. Dazu verweisen beide auf neue Unternehmensprozesse, die mit Ansätzen wie agiles Management oder Design Thinking zu in Gang zu bringen seien. Anstatt unter Beibehaltung alter Prozesse an großen Visionen zu tüfteln, seien vielmehr kleinere Maßnahmen entscheidend, die sich zudem zeitnah umsetzen ließen. Werner Weiss gibt in Seminaren regelmäßig Studierenden Einblick aus seiner beruflichen Praxis, sein Unternehmen entwickelt unter anderem neue Techniken für die Kunden-Kommunikation. 1

Haltung zu Fehlern überdenken

Anlässlich der 4. Konferenz über Fehlermanagement in Organisationen vergangenen November hat Bärbel Schwertfeger für haufe.de Jan U. Hagen, Professor an der ESMT Business School in Berlin, interviewt. Er geht davon aus, dass zunehmende Unsicherheit zu mehr falschen Entscheidungen führe, jedoch nicht zu einem besseren Umgang damit. In der Wirtschaft fehle das „Debriefing“, um zu reflektieren, was passiert ist, warum und wie es künftig besser laufen könnte. Denn man lerne nicht aus Fehlern, sondern nur aus der Reflektion darüber. Als positives Beispiel, wie man aus Scheitern lernen könne, führt er die Pharmaindustrie an, wo vieles nicht funktioniere, Fehler aber reflektiert würden. Anstatt einer Glorifizierung von Fehlern würden ausführliche Fehlerreports, wie in der Luftfahrt üblich, deutlich weiterhelfen. Fragen zu stellen steigere stets die Performance von Teams.

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Digital-Pioniere bedrohen jede zweite Firma

Fast jedes zweite Unternehmen in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und die Schweiz) fühlt sich durch Digital-Projekte von Wettbewerbern aus der eigenen Branche bedroht. Marktfremde Konzerne wie spezialisierte Digital-Startups oder Amazon und Konsorten werden hingegen von rund 70 Prozent der Befragten nicht als Risiko für das eigene Geschäftsmodell angesehen. Im Gegenteil rechnet gut jede zweite Firma damit, von deren Know-how zu profitieren. Das sind Ergebnisse der DACH-Studie „Digitale Agenda 2019“ von DXC Technology, einem End-to-End IT-Dienstleister. Dafür wurden bereits zum vierten Mal 600 Entscheider in der DACH-Region befragt. Aktuell verfügen 71 Prozent der Befragten über eine digitale Agenda, das ist ein Plus von 20 Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr.

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Apple-Chef schielt auf DSGVO

Apple-Chef Tim Cook appelliert bereits seit Längerem für einen besseren Datenschutz für die Nutzer*innen. Nun hat er sogar einen Gastbeitrag für das „Time“-Magazin verfasst, worin er die Gründung einer neuen Datenschutzbehörde in den USA nach europäischem Vorbild vorschlägt, die das Sammeln und den Austausch von Nutzerdaten der Technologiekonzerne strenger kontrollieren soll. Darüber berichtet Benedikt Fuest auf welt.de. Cook warnt, dass ohne neue Regeln die Nutzenden ihr Vertrauen in die Technologiekonzerne verlieren könnten. Angesichts neuer Rekord-Datenleaks könnte seine Forderung Gehör finden, mutmaßt der Autor. Als Vorbild bezieht sich Tim Cook ausdrücklich auf die europäischen Datenschutzgrundregeln der DSGVO, die als Mittelweg zwischen einer zu geringen Regulierung in den USA und einer zu starken in Asien gelten.

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Entmystifizierung der Digitalen Transformation

Eine Rückkehr zur Normalität fordert auf computerwoche.de Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company. Die strategisch schön ausgedachte Digitalwelt treffe unter Einsatz großer Investitionen auf die harte Umsetzungsrealität, schreibt er, auf Inspiration folge nun die Phase der Transpiration. Es reife die Erkenntnis, dass die digitale Transformation und speziell die Erneuerung der Customer Experience schwierig und kostspielig seien und immer auch mit Software zu tun hätten. Dazu fehle es jedoch häufig an Technologiekompetenz an der Unternehmensspitze. Sollte die Digitalisierung zur Verschärfung der Situation in vielen Unternehmen beigetragen haben, könne sie nun aber auch mit neuen Werkzeugen und Methoden zur Beherrschung der Komplexität für Abhilfe sorgen. Transparente Informationen seien der Schlüssel für Digitalisierungsprojekte, diese erlange man durch die Darstellung des Software Codes und aktueller Entwicklungsprozesse.

Kolumne zum Meistern der schwierigsten Hindernisse der agilen Transformation

In einer Kolumne auf t3n.de skizziert Daniel Konrad, ehemaliger Kommunikationsberater auf dem Weg zum agilen Transformationsgestalter, vier typische Probleme der digitalen Führung sowie Lösungsansätze dazu. Sein Beitrag soll dabei helfen, gute Vorsätze im neuen Jahr zur Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und der agilen Transformation auch gut umzusetzen. In Schlagworten lauten sie: Struktur behindert Kultur, Reduktion auf Technologie, Fehlentwicklungen durch falsche Anreize und das agile Mindset fehlt.

Struktur behindert Kultur

Der Ausgangspunkt ist: Anstatt zu kollaborieren, stehen die Abteilungen einer Organisation in Konkurrenz zueinander. Man spricht von Silo-Strukturen. Als Lösung schlägt der Autor eine Öffnung des Unternehmens und das Aufbrechen fester Strukturen vor, wobei es dennoch stabil und effizient bleiben müsse. Sein Vorschlag dazu lautet „Ambidextrie“ (lat. Beidhändigkeit), das heißt die Fähigkeit zugleich die bestehenden Kompetenzen zu optimieren als auch durch Forschung neue Fähigkeiten zu erwerben. Dies gelte es ausgewogen einzusetzen in Hinblick auf das Tagesgeschäft mit den aktuellen Bedürfnissen der Kunden sowie auf die innovative Neuausrichtung des Unternehmens auf die digitale Zukunft.

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Reduktion auf Technologie

Obwohl Technologie zweifellos als Auslöser der digitalen Transformation gelten kann, sollte diese nicht auf Technologie und Software-Entwicklung reduziert werden. Dem Autoren zufolge begehen Unternehmen jedoch häufig genau diesen Fehler. Er räumt ein: Bei der Einführung einer neuen Software ist die Implementierung der neuen Technologie die Basis. Doch sie würde nicht funktionieren ohne Change-Management, das die Mitarbeitenden unter anderem mit dieser Technologie vertraut macht. Zugleich werde dadurch die Kollaboration gefördert und neue agile Arbeitsweisen eingeführt, als positive Rahmenbedingungen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und einer innovative Unternehmenskultur.

Fehlentwicklungen durch falsche Anreize

Anreizsysteme sind in vielen Unternehmen noch immer stark verbreitet, sie geben laut Daniel Konrad häufig viel Geld dafür aus. Doch anstatt Führungskräfte zu motivieren und auf gemeinsame Ziele einzuschwören, führten sie oft zu Fehlentwicklungen in Leadership, Teamentwicklung und Innovationstätigkeit. Als Alternative stellt er das System „Objectives und Key-Results“ (OKR) vor, das unter anderem bei Google, Trivago und Mymuesli angewendet wird. Bei diesem agilen Ansatz geht es darum, kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abzuleiten. Das sind maximal fünf wichtigsten Ziele (Objectives), denen jeweils bis zu vier Kernergebnisse (Key-Results) zugeordnet werden, die es zu erfüllen gilt. Neben einem OKR-Set für die gesamte Organisation können solche Sets auch für jede Abteilung, jedes Team und jede/n Mitarbeiter*in bestimmt werden. Dies führt zu realistischen Quartalszielen und einer neuen Unternehmenskultur.

Das agile Mindset fehlt

Trotz der Absicht das Geschäftsmodell zu digitalisieren, verharren viele (noch) erfolgreiche Unternehmen bei ihren etablierten Standardprozessen. Produkte und Routinen werden allenfalls schrittweise optimiert. Dann haben es Mitarbeitende schwer, ein agiles Mindset zu entwickeln oder dieses aufrecht zu erhalten. Denn es fehlen eine gesunde Fehlerkultur und der Raum für Innovationen. Der Autor hält das agile Mindset jedoch für „wichtig für das Denken der Zukunft“. Besonders hebt er hervor die Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Die ersten beiden bezeichnet er als Schlüsselfähigkeiten, um den Wandel als Chance zu begreifen, um innovativ und kreativ und kollaborativ zu sein. Dabei stehe jedoch der Kunde im Mittelpunkt. Zugleich sei für ein agiles Mindet der wertschätzende Umgang zentral für die Begegnung auf Augenhöhe. Daher könnten insbesondere Führungskräfte mit agilem Mindset die Motivation ihrer Mitarbeitenden steigern und Raum für Innovationen schaffen.

Agile Arbeitsweisen eröffnen gute Chancen zur Vermittlung der Sinnperspektive

Stefan Dudas fragt auf computerwoche.de, wie es angesichts rasend schneller Technik-Entwicklungen um die Ressource Mensch in der digitalen Welt steht. Er konstatiert, die Probleme in der Arbeitswelt seien nicht weniger geworden, vielleicht anders, doch es sei keineswegs einfacher, mit ihnen umzugehen.

Bei einem ehrlichen Blick auf unseren Arbeitsalltag müssten wir konstatieren, so der Sutor, dass wir nicht glücklicher oder zufriedener geworden seien. Er verweist auf entsprechende Studien über Mitarbeitermotivation, Burnout und Stress und warnt davor, bei allen technischen Entwicklungen den Menschen als das Wesentlichste zu vergessen. So seien laut Gallup-Studie 70 Prozent der Menschen von ihrem Job nicht begeistert sind und würden nur „Dienst nach Vorschrift“ machen.

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Doch wenn Menschen den Sinn von Modernisierungen nicht verstünden, führen wir alle Veränderungs-Maßnahmen gegen die Wand, wie notwendig sie auch sein mögen, heißt es weiter. Bei der Akzeptanz organisatorischer Änderungen gehe es auch um die Veränderung von Denkmustern, die uns ein Leben lang begleitet hätten. Wenn wir uns fragen, wie wir ticken, und was uns wirklich wichtig ist, so Stefan Dudas, sei Geld ein Faktor, aber bei weitem nicht der Wichtigste. Er hält fest:

„Menschen möchten Sinn erleben, in dem, was sie täglich tun. Menschen möchten „nützlich“ sein und dafür wertgeschätzt werden. Es darf also bei den Unternehmen nicht mehr nur um Umsatz, Wachstum und Rendite gehen. Es geht vielmehr darum, die Zeit, in der wir arbeiten, so spannend, kreativ und sinnstiftend wie möglich zu gestalten.“

Diese Aufgabe liege zu gleichen Teilen bei den Unternehmen und seinen Führungskräften als auch bei den einzelnen Mitarbeitenden. Die Realität sähe aber oft so aus, dassUnternehmen moderner und agiler werden wollten, viele Führungskräfte aber in ihren Denkmustern verharrten und einfach so weitermachten, wie sie es vor langer Zeit in teuren Managementseminaren gelernt hätten.

Doch der Autor beruft sich auf „einige wenige Unternehmen und Menschen, die sich Gedanken machen über das Leben und die Arbeit“. Beide Bereiche seien schon heute in vielen Fällen nicht mehr trennbar und in Zukunft vermutlich infolge der digitalen Transformation noch weit enger miteinander verknüpft. Für die Zusammengehörigkeit gibt er mehrere Gründe an:

  1. Wer seine Arbeit mag, wird wesentlich bessere Ergebnisse liefern und sich stärker engagieren
  2. Eine gute Stimmung im Unternehmen spricht sich, ebenso wie eine schlechte, schnell herum. Die „Mund zu Mund-Propaganda“ hat über das Internet bereits eine völlig neue Dimension erreicht.

Daraus schlussfolgert Dudas, dass ein wertschätzender Umgang mit Ressourcen, Mitarbeitern und Kunden tagtäglich gelebt werden müsse. Eine Fassade vorgetäuschter Wertschätzung würde infolge der Kontrolle durch Online-Kommentare schnell bröckeln. Alleine aus diesem Grund würden immer mehr Unternehmer die Art, wie sie führen, überdenken.

Viele Menschen definieren sich über ihre berufliche Stellung, heißt es abschließend. Ihr Selbstwertgefühl und ihr Ansehen in der Gesellschaft würden häufig durch ihren Job bestimmt. Dabei sollte es eigentlich selbstverständlich sein, dass ein Mensch sich nicht mit etwas beschäftigt, das ihn nicht interessiert. Dabei würden wir uns unter Wert verkaufen und unser Leben vergeuden, so Stefan Dudas.

Da dies aber offensichtlich immer noch weit verbreitet ist (siehe die Gallup-Studie oben), seien tiefgreifende Änderungen in Denkmustern und Verhaltensweisen nötig. Besonders wichtig sei, dass die Menschen in ihrer neuen Arbeitswelt sich selbst einen hohen Wert beimessen. Genau dies ist bei der Veränderung zu agilen Arbeitsweisen sehr gut möglich, wie auch die Erfahrung von FORTIS zeigt.

Sieben Erfolgsfaktoren zum Mitteilen

Der Herausgeber von t3n, Andy Lenz hat sich in Australien mit Dom Price getroffen, einem „Work-Futuristen“ und Chef der Entwicklungs-Abteilung bei Atlassian. Dieser hat im Gespräch sieben Thesen zur Zukunft der Arbeit geäußert. Sein Credo ist, erkannte Erfolgsfaktoren grundsätzlich anderen mitzuteilen. Die Thesen lauten in der Kurzfassung: 1. Ideen nicht als Return On Investment berechnen, sondern darauf setzen, dass sie sich langfristig auszahlen. 2. Unzeitgemäße Routinen, veraltetes Wissen gezielt löschen und verlernen, um Platz für Neues zu schaffen. 3. Brücken bauen zwischen jungen, rasanten Veränderern und älteren, langsameren Bewahrern. 4. Neue Führungsformen eigenverantwortlich entwickeln. 5. Ruheoasen gegen den kognitiven Overkill schaffen, zum Ausgleich für hohe Produktivität einfach auch mal spielen. 6. Dauernd am Ball bleiben, um die großen Veränderungen mitzugestalten. 7. Auch wenn Agilität vielleicht die beste Art effektiven Teamworks ist, kann es kein Allheilmittel und auch kein Endzustand sein. Soft Skills zählen mindestens ebenso viel.

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Digitalisierung und KI bleiben 2019 im Fokus

Fast 30 Prozent der IT-Verantwortlichen werden in diesem Jahr den größten Teil ihres Budgets für Verbesserungen im Bereich Künstlicher Intelligenz (KI) ausgeben. Das ergibt eine Umfrage der OTRS Group unter 70 IT-Verantwortlichen in Deutschland. Dahinter folgen die Bereiche Innovation veralteter Systemen (23 Prozent) und Sicherheit (19 Prozent). Das Hauptthema für CIOs wird demnach weiterhin die Digitale Transformation sein (20 Prozent), gefolgt von Datenschutz und IT Infrastructure Library (jeweils 17 Prozent) sowie Cloud–Lösungen (16 Prozent). Bei der Digitalisierung von Arbeitsabläufen geht es vor allem um Dokumenten-Managementsysteme (33 Prozent) vor Enterprise Resource Planning (21 Prozent) und Content Management Systeme (20 Prozent). 34 Prozent äußerten sich zudem sehr besorgt oder besorgt in Hinblick auf Cyberkriminalität.

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Kluft zwischen Wahrnehmung und Realität

Führungskräfte schätzen die digitale Transformation ihrer Organisation deutlich anders ein als ihre Manager, die die neuen Technologien implementieren. Das ist laut it-daily.net ein zentrales Ergebnis der Studie „The Cycle of Progress“ von Tata Communications. Demnach sind 41 Prozent der Vorstandsmitglieder und 33 Prozent der leitenden Angestellten davon überzeugt, dass sie die Branche bei der Einführung neuer Technologien anführen, demgegenüber glauben dies nur 18 Prozent der Direktoren und nur 14 Prozent der Abteilungsleiter. Es wird empfohlen, dass CEOs ihren Teams mehr Fragen stellen und sich nicht vom Hype der digitalen Transformation mitreißen lassen sollten. Die halbjährliche Studie bewertet die Leistungsfähigkeit und das Potenzial digitaler Infrastruktur in der globalen digitalen Wirtschaft. Trotz kontinentaler Unterschiede bei der Umsetzung der digitalen Transformation bestehen weltweit dieselben großen Hindernisse wie vermeintlich hohe Innovationskosten, der Mangel an Fähigkeiten und die Gefahr von Cyberangriffen.

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Stressbewältigung durch Priming

Maja Storch schreibt auf cio.de über einen alternativen Weg seinen Stresslevel niedrig zu halten. Dazu wurden über die ETH Zürich Teilnehmende an einem Training akquiriert. Der Ansatz war beim subjektiven Einschätzen der Stressfaktoren anzusetzen, da die objektiven Stressfaktoren meist nur in geringem Maße zu beeinflussen sind. Das vierstufige Training beginnt damit, eine Metapher für die eigene Person zu bestimmen, die über ein Bild  gefunden werden kann (z.B. „Löwe“). Im zweiten Schritt soll ein allgemeines Haltungsziel formuliert werden, das im Zusammenhang damit steht (z.B. „In mir wohnt Löwenkraft.“). Drittens wird die Präsenz der Metapher durch Priming (unbewusstes Verknüpfen von Assoziationen) verfestigt (wie Schlüsselanhänger, Bilder, Figuren etc.). Zuletzt folgt eine Vorbereitung auf verschiedene stressige Alltagssituationen. Nach drei Monaten zeigte sich im Vergleichs-Stresstest mit nichttrainierten Personen bei den Trainierten eine deutlich höhere Stressresistenz und verminderte Ausschüttung des Hormons Cortisol. 368656

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