Haltung zu Fehlern überdenken

Anlässlich der 4. Konferenz über Fehlermanagement in Organisationen vergangenen November hat Bärbel Schwertfeger für haufe.de Jan U. Hagen, Professor an der ESMT Business School in Berlin, interviewt. Er geht davon aus, dass zunehmende Unsicherheit zu mehr falschen Entscheidungen führe, jedoch nicht zu einem besseren Umgang damit. In der Wirtschaft fehle das „Debriefing“, um zu reflektieren, was passiert ist, warum und wie es künftig besser laufen könnte. Denn man lerne nicht aus Fehlern, sondern nur aus der Reflektion darüber. Als positives Beispiel, wie man aus Scheitern lernen könne, führt er die Pharmaindustrie an, wo vieles nicht funktioniere, Fehler aber reflektiert würden. Anstatt einer Glorifizierung von Fehlern würden ausführliche Fehlerreports, wie in der Luftfahrt üblich, deutlich weiterhelfen. Fragen zu stellen steigere stets die Performance von Teams.

Digital-Pioniere bedrohen jede zweite Firma

Fast jedes zweite Unternehmen in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und die Schweiz) fühlt sich durch Digital-Projekte von Wettbewerbern aus der eigenen Branche bedroht. Marktfremde Konzerne wie spezialisierte Digital-Startups oder Amazon und Konsorten werden hingegen von rund 70 Prozent der Befragten nicht als Risiko für das eigene Geschäftsmodell angesehen. Im Gegenteil rechnet gut jede zweite Firma damit, von deren Know-how zu profitieren. Das sind Ergebnisse der DACH-Studie „Digitale Agenda 2019“ von DXC Technology, einem End-to-End IT-Dienstleister. Dafür wurden bereits zum vierten Mal 600 Entscheider in der DACH-Region befragt. Aktuell verfügen 71 Prozent der Befragten über eine digitale Agenda, das ist ein Plus von 20 Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr.

Apple-Chef schielt auf DSGVO

Apple-Chef Tim Cook appelliert bereits seit Längerem für einen besseren Datenschutz für die Nutzer*innen. Nun hat er sogar einen Gastbeitrag für das „Time“-Magazin verfasst, worin er die Gründung einer neuen Datenschutzbehörde in den USA nach europäischem Vorbild vorschlägt, die das Sammeln und den Austausch von Nutzerdaten der Technologiekonzerne strenger kontrollieren soll. Darüber berichtet Benedikt Fuest auf welt.de. Cook warnt, dass ohne neue Regeln die Nutzenden ihr Vertrauen in die Technologiekonzerne verlieren könnten. Angesichts neuer Rekord-Datenleaks könnte seine Forderung Gehör finden, mutmaßt der Autor. Als Vorbild bezieht sich Tim Cook ausdrücklich auf die europäischen Datenschutzgrundregeln der DSGVO, die als Mittelweg zwischen einer zu geringen Regulierung in den USA und einer zu starken in Asien gelten.

Entmystifizierung der Digitalen Transformation

Eine Rückkehr zur Normalität fordert auf computerwoche.de Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company. Die strategisch schön ausgedachte Digitalwelt treffe unter Einsatz großer Investitionen auf die harte Umsetzungsrealität, schreibt er, auf Inspiration folge nun die Phase der Transpiration. Es reife die Erkenntnis, dass die digitale Transformation und speziell die Erneuerung der Customer Experience schwierig und kostspielig seien und immer auch mit Software zu tun hätten. Dazu fehle es jedoch häufig an Technologiekompetenz an der Unternehmensspitze. Sollte die Digitalisierung zur Verschärfung der Situation in vielen Unternehmen beigetragen haben, könne sie nun aber auch mit neuen Werkzeugen und Methoden zur Beherrschung der Komplexität für Abhilfe sorgen. Transparente Informationen seien der Schlüssel für Digitalisierungsprojekte, diese erlange man durch die Darstellung des Software Codes und aktueller Entwicklungsprozesse.

Kolumne zum Meistern der schwierigsten Hindernisse der agilen Transformation

In einer Kolumne auf t3n.de skizziert Daniel Konrad, ehemaliger Kommunikationsberater auf dem Weg zum agilen Transformationsgestalter, vier typische Probleme der digitalen Führung sowie Lösungsansätze dazu. Sein Beitrag soll dabei helfen, gute Vorsätze im neuen Jahr zur Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und der agilen Transformation auch gut umzusetzen. In Schlagworten lauten sie: Struktur behindert Kultur, Reduktion auf Technologie, Fehlentwicklungen durch falsche Anreize und das agile Mindset fehlt.

Struktur behindert Kultur

Der Ausgangspunkt ist: Anstatt zu kollaborieren, stehen die Abteilungen einer Organisation in Konkurrenz zueinander. Man spricht von Silo-Strukturen. Als Lösung schlägt der Autor eine Öffnung des Unternehmens und das Aufbrechen fester Strukturen vor, wobei es dennoch stabil und effizient bleiben müsse. Sein Vorschlag dazu lautet „Ambidextrie“ (lat. Beidhändigkeit), das heißt die Fähigkeit zugleich die bestehenden Kompetenzen zu optimieren als auch durch Forschung neue Fähigkeiten zu erwerben. Dies gelte es ausgewogen einzusetzen in Hinblick auf das Tagesgeschäft mit den aktuellen Bedürfnissen der Kunden sowie auf die innovative Neuausrichtung des Unternehmens auf die digitale Zukunft.

Reduktion auf Technologie

Obwohl Technologie zweifellos als Auslöser der digitalen Transformation gelten kann, sollte diese nicht auf Technologie und Software-Entwicklung reduziert werden. Dem Autoren zufolge begehen Unternehmen jedoch häufig genau diesen Fehler. Er räumt ein: Bei der Einführung einer neuen Software ist die Implementierung der neuen Technologie die Basis. Doch sie würde nicht funktionieren ohne Change-Management, das die Mitarbeitenden unter anderem mit dieser Technologie vertraut macht. Zugleich werde dadurch die Kollaboration gefördert und neue agile Arbeitsweisen eingeführt, als positive Rahmenbedingungen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und einer innovative Unternehmenskultur.

Fehlentwicklungen durch falsche Anreize

Anreizsysteme sind in vielen Unternehmen noch immer stark verbreitet, sie geben laut Daniel Konrad häufig viel Geld dafür aus. Doch anstatt Führungskräfte zu motivieren und auf gemeinsame Ziele einzuschwören, führten sie oft zu Fehlentwicklungen in Leadership, Teamentwicklung und Innovationstätigkeit. Als Alternative stellt er das System „Objectives und Key-Results“ (OKR) vor, das unter anderem bei Google, Trivago und Mymuesli angewendet wird. Bei diesem agilen Ansatz geht es darum, kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abzuleiten. Das sind maximal fünf wichtigsten Ziele (Objectives), denen jeweils bis zu vier Kernergebnisse (Key-Results) zugeordnet werden, die es zu erfüllen gilt. Neben einem OKR-Set für die gesamte Organisation können solche Sets auch für jede Abteilung, jedes Team und jede/n Mitarbeiter*in bestimmt werden. Dies führt zu realistischen Quartalszielen und einer neuen Unternehmenskultur.

Das agile Mindset fehlt

Trotz der Absicht das Geschäftsmodell zu digitalisieren, verharren viele (noch) erfolgreiche Unternehmen bei ihren etablierten Standardprozessen. Produkte und Routinen werden allenfalls schrittweise optimiert. Dann haben es Mitarbeitende schwer, ein agiles Mindset zu entwickeln oder dieses aufrecht zu erhalten. Denn es fehlen eine gesunde Fehlerkultur und der Raum für Innovationen. Der Autor hält das agile Mindset jedoch für „wichtig für das Denken der Zukunft“. Besonders hebt er hervor die Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Die ersten beiden bezeichnet er als Schlüsselfähigkeiten, um den Wandel als Chance zu begreifen, um innovativ und kreativ und kollaborativ zu sein. Dabei stehe jedoch der Kunde im Mittelpunkt. Zugleich sei für ein agiles Mindet der wertschätzende Umgang zentral für die Begegnung auf Augenhöhe. Daher könnten insbesondere Führungskräfte mit agilem Mindset die Motivation ihrer Mitarbeitenden steigern und Raum für Innovationen schaffen.

Agile Arbeitsweisen eröffnen gute Chancen zur Vermittlung der Sinnperspektive

Stefan Dudas fragt auf computerwoche.de, wie es angesichts rasend schneller Technik-Entwicklungen um die Ressource Mensch in der digitalen Welt steht. Er konstatiert, die Probleme in der Arbeitswelt seien nicht weniger geworden, vielleicht anders, doch es sei keineswegs einfacher, mit ihnen umzugehen.

Bei einem ehrlichen Blick auf unseren Arbeitsalltag müssten wir konstatieren, so der Sutor, dass wir nicht glücklicher oder zufriedener geworden seien. Er verweist auf entsprechende Studien über Mitarbeitermotivation, Burnout und Stress und warnt davor, bei allen technischen Entwicklungen den Menschen als das Wesentlichste zu vergessen. So seien laut Gallup-Studie 70 Prozent der Menschen von ihrem Job nicht begeistert sind und würden nur „Dienst nach Vorschrift“ machen.

Doch wenn Menschen den Sinn von Modernisierungen nicht verstünden, führen wir alle Veränderungs-Maßnahmen gegen die Wand, wie notwendig sie auch sein mögen, heißt es weiter. Bei der Akzeptanz organisatorischer Änderungen gehe es auch um die Veränderung von Denkmustern, die uns ein Leben lang begleitet hätten. Wenn wir uns fragen, wie wir ticken, und was uns wirklich wichtig ist, so Stefan Dudas, sei Geld ein Faktor, aber bei weitem nicht der Wichtigste. Er hält fest:

„Menschen möchten Sinn erleben, in dem, was sie täglich tun. Menschen möchten „nützlich“ sein und dafür wertgeschätzt werden. Es darf also bei den Unternehmen nicht mehr nur um Umsatz, Wachstum und Rendite gehen. Es geht vielmehr darum, die Zeit, in der wir arbeiten, so spannend, kreativ und sinnstiftend wie möglich zu gestalten.“

Diese Aufgabe liege zu gleichen Teilen bei den Unternehmen und seinen Führungskräften als auch bei den einzelnen Mitarbeitenden. Die Realität sähe aber oft so aus, dassUnternehmen moderner und agiler werden wollten, viele Führungskräfte aber in ihren Denkmustern verharrten und einfach so weitermachten, wie sie es vor langer Zeit in teuren Managementseminaren gelernt hätten.

Doch der Autor beruft sich auf „einige wenige Unternehmen und Menschen, die sich Gedanken machen über das Leben und die Arbeit“. Beide Bereiche seien schon heute in vielen Fällen nicht mehr trennbar und in Zukunft vermutlich infolge der digitalen Transformation noch weit enger miteinander verknüpft. Für die Zusammengehörigkeit gibt er mehrere Gründe an:

1. Wer seine Arbeit mag, wird wesentlich bessere Ergebnisse liefern und sich stärker engagieren
2. Eine gute Stimmung im Unternehmen spricht sich, ebenso wie eine schlechte, schnell herum. Die „Mund zu Mund-Propaganda“ hat über das Internet bereits eine völlig neue Dimension erreicht.

Daraus schlussfolgert Dudas, dass ein wertschätzender Umgang mit Ressourcen, Mitarbeitern und Kunden tagtäglich gelebt werden müsse. Eine Fassade vorgetäuschter Wertschätzung würde infolge der Kontrolle durch Online-Kommentare schnell bröckeln. Alleine aus diesem Grund würden immer mehr Unternehmer die Art, wie sie führen, überdenken.

Viele Menschen definieren sich über ihre berufliche Stellung, heißt es abschließend. Ihr Selbstwertgefühl und ihr Ansehen in der Gesellschaft würden häufig durch ihren Job bestimmt. Dabei sollte es eigentlich selbstverständlich sein, dass ein Mensch sich nicht mit etwas beschäftigt, das ihn nicht interessiert. Dabei würden wir uns unter Wert verkaufen und unser Leben vergeuden, so Stefan Dudas.

Da dies aber offensichtlich immer noch weit verbreitet ist (siehe die Gallup-Studie oben), seien tiefgreifende Änderungen in Denkmustern und Verhaltensweisen nötig. Besonders wichtig sei, dass die Menschen in ihrer neuen Arbeitswelt sich selbst einen hohen Wert beimessen. Genau dies ist bei der Veränderung zu agilen Arbeitsweisen sehr gut möglich, wie auch die Erfahrung von FORTIS zeigt.

Sieben Erfolgsfaktoren zum Mitteilen

Der Herausgeber von t3n, Andy Lenz hat sich in Australien mit Dom Price getroffen, einem „Work-Futuristen“ und Chef der Entwicklungs-Abteilung bei Atlassian. Dieser hat im Gespräch sieben Thesen zur Zukunft der Arbeit geäußert. Sein Credo ist, erkannte Erfolgsfaktoren grundsätzlich anderen mitzuteilen. Die Thesen lauten in der Kurzfassung: 1. Ideen nicht als Return On Investment berechnen, sondern darauf setzen, dass sie sich langfristig auszahlen. 2. Unzeitgemäße Routinen, veraltetes Wissen gezielt löschen und verlernen, um Platz für Neues zu schaffen. 3. Brücken bauen zwischen jungen, rasanten Veränderern und älteren, langsameren Bewahrern. 4. Neue Führungsformen eigenverantwortlich entwickeln. 5. Ruheoasen gegen den kognitiven Overkill schaffen, zum Ausgleich für hohe Produktivität einfach auch mal spielen. 6. Dauernd am Ball bleiben, um die großen Veränderungen mitzugestalten. 7. Auch wenn Agilität vielleicht die beste Art effektiven Teamworks ist, kann es kein Allheilmittel und auch kein Endzustand sein. Soft Skills zählen mindestens ebenso viel.

Digitalisierung und KI bleiben 2019 im Fokus

Fast 30 Prozent der IT-Verantwortlichen werden in diesem Jahr den größten Teil ihres Budgets für Verbesserungen im Bereich Künstlicher Intelligenz (KI) ausgeben. Das ergibt eine Umfrage der OTRS Group unter 70 IT-Verantwortlichen in Deutschland. Dahinter folgen die Bereiche Innovation veralteter Systemen (23 Prozent) und Sicherheit (19 Prozent). Das Hauptthema für CIOs wird demnach weiterhin die Digitale Transformation sein (20 Prozent), gefolgt von Datenschutz und IT Infrastructure Library (jeweils 17 Prozent) sowie Cloud–Lösungen (16 Prozent). Bei der Digitalisierung von Arbeitsabläufen geht es vor allem um Dokumenten-Managementsysteme (33 Prozent) vor Enterprise Resource Planning (21 Prozent) und Content Management Systeme (20 Prozent). 34 Prozent äußerten sich zudem sehr besorgt oder besorgt in Hinblick auf Cyberkriminalität.

Kluft zwischen Wahrnehmung und Realität

Führungskräfte schätzen die digitale Transformation ihrer Organisation deutlich anders ein als ihre Manager, die die neuen Technologien implementieren. Das ist laut it-daily.net ein zentrales Ergebnis der Studie „The Cycle of Progress“ von Tata Communications. Demnach sind 41 Prozent der Vorstandsmitglieder und 33 Prozent der leitenden Angestellten davon überzeugt, dass sie die Branche bei der Einführung neuer Technologien anführen, demgegenüber glauben dies nur 18 Prozent der Direktoren und nur 14 Prozent der Abteilungsleiter. Es wird empfohlen, dass CEOs ihren Teams mehr Fragen stellen und sich nicht vom Hype der digitalen Transformation mitreißen lassen sollten. Die halbjährliche Studie bewertet die Leistungsfähigkeit und das Potenzial digitaler Infrastruktur in der globalen digitalen Wirtschaft. Trotz kontinentaler Unterschiede bei der Umsetzung der digitalen Transformation bestehen weltweit dieselben großen Hindernisse wie vermeintlich hohe Innovationskosten, der Mangel an Fähigkeiten und die Gefahr von Cyberangriffen.

Stressbewältigung durch Priming

Maja Storch schreibt auf cio.de über einen alternativen Weg seinen Stresslevel niedrig zu halten. Dazu wurden über die ETH Zürich Teilnehmende an einem Training akquiriert. Der Ansatz war beim subjektiven Einschätzen der Stressfaktoren anzusetzen, da die objektiven Stressfaktoren meist nur in geringem Maße zu beeinflussen sind. Das vierstufige Training beginnt damit, eine Metapher für die eigene Person zu bestimmen, die über ein Bild  gefunden werden kann (z.B. „Löwe“). Im zweiten Schritt soll ein allgemeines Haltungsziel formuliert werden, das im Zusammenhang damit steht (z.B. „In mir wohnt Löwenkraft.“). Drittens wird die Präsenz der Metapher durch Priming (unbewusstes Verknüpfen von Assoziationen) verfestigt (wie Schlüsselanhänger, Bilder, Figuren etc.). Zuletzt folgt eine Vorbereitung auf verschiedene stressige Alltagssituationen. Nach drei Monaten zeigte sich im Vergleichs-Stresstest mit nichttrainierten Personen bei den Trainierten eine deutlich höhere Stressresistenz und verminderte Ausschüttung des Hormons Cortisol. 368656