Das Institut für Führung im digitalen Zeitalter (IFIDZ) hat eine Metastudie über Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter erstellt.

Obwohl diese vielschichtiger und komplexer werden, bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch doch der entscheidende Erfolgsfaktor, berichtet die werbewoche.ch.

Für die Metastudie wurden 61 Studien und Umfragen zum Thema aus den vergangenen sechs Jahren ausgewertet. Insgesamt wurden dabei mehr als 100.000 Teilnehmende befragt, neben Führungskräften auch Mitarbeitende und Wissenschaftler*innen. Entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung wurde ein Kompetenz-Ranking erstellt, ohne jedoch ein abschließendes Bild zeichnen zu wollen. Vielmehr veränderten sich das Umfeld und die Diskussion darüber ständig.

Kommunikation, Change und Wertschätzung

Da beispielsweise in den Studien der Jahre 2012 bis 2015 die Begriffe Agilität, Ambidextrie und Disruption noch eher selten verwendet wurden, erscheinen sie in der Metastudie nicht in den Top 20 der am häufigsten genannten Kompetenzen. Seit 2016 spiele der Begriff Agilität jedoch fast durchgängig eine wichtige Rolle. Insgesamt listet das Ranking 86 für den Führungserfolg relevante Kompetenzen auf. Die drei meistgenannten sind Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent), Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) sowie Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).

Die Metastudie unterscheidet jedoch weitergehend zwischen „analogen“, quasi althergebrachten Kompetenzen aus dem vordigitalen Zeitalter (etwa Veränderungsfähigkeit, Wertschätzung und Innovationsfähigkeit), „analogitalen“ Kompetenzen, die sich im Verlauf der Digitalisierung deutlich verändert haben (wie Kommunikationsfähigkeit, Netzwerkfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit) sowie rein „digitale“, somit neu entstandene Kompetenzen (wie Transparenzorientierung, Digital-/IT-Kompetenz und Heterarchiefähigkeit).

Führungskräfte keine „Master of the Universe“

Infolge der Vielzahl und Komplexität aller genannten Kompetenzen, erscheine die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“, heißt es. Jedoch sei zu beachten, dass viele der Kompetenzen, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale in einer Wechselbeziehung zueinander stünden. Bei der mit Abstand am meisten genannten Kommunikation werden vor allem „dialogische Fähigkeiten, wie etwa Feedback geben, zuhören und coachen, als erfolgsrelevant betrachtet. Die zweit meist genannte Kompetenz der Veränderungsfähigkeit. Zieht ihre hohe Bedeutung aus dem permanenten Wandel im digitalen Zeitalter, der für Führungskräfte eine der größten Herausforderungen darstellt.

Wertschätzung und Mitarbeiterorientierung auf Rang 3 verdeutliche, dass stets Menschen im Zentrum von Führungsprozessen stünden. Daher solle der Fokus des Führungshandelns stärker auf den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie auf deren Potenzialen, Stärken und Schwächen liegen. Dies unterstreicht auch die Transparenzorientierung mit 31 Prozent auf Rang 4, wonach in den Beziehungen zu Mitarbeitenden stets Transparenz bestehen solle, vor allem im Hinblick auf Werte und Ziele. Die Digitalkompetenz schließlich, mit 28 Prozent auf Rang 7 im Kompetenz-Ranking, sei zwar wichtig, aber doch nicht am wichtigsten, da Führung auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger Prozess bleibe, in dem der Faktor Vertrauen eine zentrale Rolle spiele.

Acht FORTIS-Mitarbeitende und zwei Partner bestritten den Sparrenburg-Firmenlauf

Die sechste Auflage des Firmenlaufs in Bielefeld am 12. Juni 2019 stand unter einem neuen Namen. Nach fünf Jahren „Rund um die Schüco-Arena“ wurde mit der Sparrenburg eine neue Strecke für den Firmenlauf gefunden, die eine wunderschöne Promenade sowie einen herrlichen Ausblick auf die Stadt bietet. Zum dritten Mal schon war FORTIS mit dabei.

Insgesamt nahmen 1663 Firmenläuferinnen und -läufer teil, davon rund drei Fünftel Männer und zwei Fünftel Frauen. 4,8 Kilometer waren zu bewältigen, was dem schnellsten Mann in ganz knapp unter 17 Minuten gelang (16:59,9 min). Die schnellste Frau benötigte 20:53 Minuten. Nur wenig danach kamen die besten FORTIS-Teilnehmer ins Ziel, Martin landete mit 24:49 min. auf Rang 199, Kilian, mit 25:38 min. auf Rang 262 und Karsten mit 27:50 min. bereits auf Rang 438.

Doch wie bei den meisten, insbesondere bei Firmen-Sportwettbewerben, galt auch hier das olympische Motto: „Dabei sein ist alles!“ Darüber hinaus kam noch eine Teamwertung zur Geltung. Lediglich zwei Teams gelang es, in der Summe der drei Laufzeiten unter einer Stunde zu bleiben. Das FORTIS-Team mit Kilian und zweimal Martin belegte in 1:16:45 h den 81. Platz. Das FORTIS-Team mit Karsten, Robin und Peter kam in 1:33:21 h auf Platz 214. Bei den Frauen erreichte das FORTIS-Team mit Heike, Karin und Manuela in 2:05:13 h Rang 185.

Dabei ist insbesondere Manuela über sich hinausgewachsen und hat den Lauf durchgezogen bis zum Schluss. Und obwohl sie als Letzte die Ziellinie überquerte, wurde sie von allen gefeiert wie eine Siegerin! In der Teamwertung konnte die FORTIS-Frauen sogar noch fünf Frauenteams und zwei Männerteams übertreffen. Insgesamt hat die Teilnahme an der Veranstaltung allen sehr viel Spaß gemacht und soll im kommenden Jahr voraussichtlich wiederholt werden. Alle Ergebnisse unter http://firmenlauf-bielefeld.de/?p=111.

Martin Recke, Corporate Editor bei SinnerSchrader, hat bei wuv.de ein Essay über digitale Innovation und digitales Marketing veröffentlicht. Im Rahmen eines Specials zu Parallelwelten sagt er voraus, dass „die Konsumgesellschaft endet, und mit ihr die Regeln, auf denen sie beruhte“.

Eingangs bezeichnet er Innovation als „Wette auf zukünftiges Nutzerverhalten“. Aufgrund des damit verbundenen Risikos scheiterten die meisten Innovationsversuche. Es werde keine Brücke in die Zukunft geschlagen. Bezogen auf unsere heutige Situation sieht er die Menschheit noch gefangen im Industriezeitalter. Weltsicht, Werte, Strukturen und Prozesse seien noch „zutiefst geprägt von 500 Jahren Moderne, 250 Jahren industrieller Revolution und 100 Jahren Massenproduktion, -konsum und -kommunikation“.

Dieses Modell habe nie gekannten Wohlstand beschert, doch es werde aktuell durch etwas Neues ersetzt. Zwar würde weiterhin massenhaft produziert, konsumiert und kommuniziert. Doch neue Wertschöpfung entstehe künftig woanders. Er vergleicht den epochalen Umbruch mit der industriellen Revolution. Davor wurde die Bruttowertschöpfung ganz überwiegend durch die Landwirtschaft erbracht. Heute mache sie nicht einmal mehr ein Prozent des BIP aus und dennoch müsse hierzulande niemand hungern.

Das Paradigma der Massenproduktion sei nun jedoch ausgereizt. Dabei geht es nicht etwa um die fehlende Nachhaltigkeit der Entwicklung, sondern:

„Innovation und Wachstum – also neue, bis dato unbekannte Wertschöpfung – lassen sich damit tendenziell nicht mehr erzielen. Das Spiel um Effizienz und Kosteneinsparungen ist vorbei. Künftig geht es wieder um das Produkt, und das heißt um Marketing und Innovation. Und neue Geschäftsmodelle.“

Um jedoch in den Bereichen Marketing und Innovation Effizienz und Kostensenkung zu erzielen, sei ein anderer Ansatz erforderlich. Marketing und Innovation müssten digital transformiert werden, ist Martin Recke überzeugt. Digitale Innovation und digitales Marketing seien getrieben von der Nutzererfahrung und nicht in erster Linie technologiegetrieben. es für ein Missverständnis, dass die digitale Transformation sei. Einem klassischen Ausspruch von Steve Jobs zufolge müsse von der Nutzererfahrung ausgehend rückwärts bis zur Technologie gearbeitet werden. Die Technologie sei wichtig, aber nicht der Ausgangspunkt. Recke schreibt:

„Erfolgreiche Innovation im digitalen Zeitalter schafft systemisch Wert. Das griffigste Beispiel dafür sind die wohlbekannten Netzwerkeffekte: Gemäß Metcalfe’s Law wächst der Wert eines Netzwerkes mit dem Quadrat der Anzahl seiner Nutzer.“

Dazu fordert der Autor „einen unermüdlichen Fokus auf den Nutzer und seine wahren Probleme, Bedürfnisse und Wünsche“. Das neue benötigte Modell für Marketing, das „dynamisch und eng mit der Produktentwicklung verbunden sein“ müsse, gebe es aber noch nicht. Dabei betrachtet er es als „größtes Risiko“, dass Marketing und Innovation wie alle anderen Kosten treibenden Unternehmensfunktionen behandelt würden:

„Wenn wir sie wie Kosten behandeln, gehen beide den Bach runter. Bei Marketing und Innovation geht es in erster Linie um Qualität, nicht um Quantität. Unternehmen können ihre Marketingausgaben oder ihr F&E-Budget erhöhen, nur um noch schlechtere Ergebnisse als zuvor zu erzielen.“

Dazu führt er eine Zahl aus der Couchbase-Studie 2018 an, wonach nur 6 Prozent aller Transformationsbemühungen zu völlig revolutionären, in ihrer Branche einzigartigen Nutzererlebnissen führten, und fragt, was hingegen mit den anderen 94 Prozent passiere? Immerhin würden im Jahr 2019 weltweit 12,5 Billionen Dollar für die digitale Transformation ausgegeben.

Abschließend formuliert er griffig: „Marketing besitzt den Schlüssel zum Königreich“, denn Marketing sei mehr als Werbung und umfasse auch das Produkt, das ein anderer Name für Innovation sei. Daher sollte der Chief Marketing Officer auch einen Platz am Vorstandstisch haben. Auch wenn beim Marketing Geld verschwendet würde, sei es gut angelegt, da sonst erforderliche Lernprozesse nicht stattfänden. Kostensenkung und Effizienz würden nicht dabei helfen, großartige Nutzererlebnisse zu schaffen. Um die digitale Transformation voranzutreiben, eigne sich Marketing auch deshalb am besten, „da es aus Erfahrung weiß, wie man mit der jeder Kreativität innewohnenden Unsicherheit umgeht“.

Wie in den Jahren zuvor hat FORTIS auch in diesem Jahr Ende Mai wieder an der Firmenkontaktmesse bonding an der Braunschweiger Universität teilgenommen. Dabei erwies sich neuerlich, dass die bonding stets eine sehr lohnenswerte Veranstaltung ist, auf der sich in jedem Jahr zahlreiche gute Kontakte ergeben.

Immerhin handelt es sich bei der bonding, die bereits zum 31. Mal stattfand, um die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Norddeutschland. Auf rund 2.000 Quadratmetern Fläche haben sich an zwei Tagen insgesamt mehr als 120 ausstellende Firmen präsentiert. Außer beim Ausstellungstag war FORTIS auch mit dem gesamten Wolfsburger Team bei der vorgelagerten Abendveranstaltung dabei.

Am Messetag selber standen Nadja und Jasmin vom FORTIS HR-Management Team sowie Klaus-Martin und zwei Thomasse als Ansprechpartner zur Verfügung. Einer von ihnen war im Vorjahr bei derselben Veranstaltung auf FORTIS aufmerksam geworden und hatte sich erfolgreich beworben. Er konnte nun in Gesprächen sehr gut auf die Perspektive der Studierenden und Absolvent*innen eingehen und ihre Fragen authentisch beantworten.

Geschäftsführer Olaf besuchte ebenfalls die Messe und komplettierte das Messeteam. Am Stand von FORTIS wurden zahlreiche gute und ausführliche Gespräche geführt. Die meisten Interessierten stammten aus den Bereichen Informatik und Wirtschaftsinformatik. Daneben waren auch Studierende aus den Bereichen Mathematik, Luft- und Raumfahrt und Maschinenbau am Stand. Der Messetag wurde vom FORTIS-Team einhellig sehr positiv bewertet:

„Firmenkontaktmessen wie die bonding sind für uns eine äußerst wertvolle Bereicherung. Indem wir uns bei den Mitarbeitenden von morgen präsentieren, knüpfen wir nicht nur neue Kontakte, sondern wir bewahren uns auch ein offenes Ohr für die Bedürfnisse und Interessen der Studierenden!“

Nun ist im Nachgang zunächst abzuwarten, wie viele Bewerbungen infolge der Messe eingehen werden, die anschließend auszuwerten sind. Gemäß den Erfahrungen der Vorjahre und aufgrund der vielen interessierten Gespräche werden auch einige vielversprechende Rückmeldungen erwartet.

FORTIS hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Kundenbezogenes und eigenverantwortliches Arbeiten wird von Anfang an gefördert, indem neue Mitarbeitende sofort in Projektteams eingebunden werden, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Diese Eingewöhnung findet unter dem Begriff K.N.U.T. statt – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.

Jeder dritte CDO ohne digitale Strategie

Nur zwei von drei deutschen CDOs haben eine digitale Strategie. Das ist die Hauptaussage der Studie „CDO Insights“, die das Berliner Digital-Unternehmen diva-e unter deutschen Chief Digital Officer (CDO) durchgeführt hat. Befragt wurde eine nicht genannte Anzahl von Mitgliedern des CDO Executive Circle mit rund 40 Prozent aller deutschen CDOs aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden. Rund drei Viertel der Befragten (72 %) bezeichnen die Formulierung einer klaren, übergreifenden Digitalstrategie für das Unternehmen als ihre Hauptaufgabe. Allerdings fehlt diese noch in 28 Prozent der Unternehmen. Etwa 40 Prozent der CDOs steht für ihre Ziele ein Jahresbudget von einer bis zehn Millionen Euro zur Verfügung, weitere 32 Prozent verantworten mehr als zehn Millionen. Bei rund der Hälfte der Befragten stieg das Budget um rund 10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Als größte Herausforderungen bezeichnen 71 Prozent der CDOs die fehlenden digitalen Fähigkeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften. Rund zwei Drittel der Befragten halten die herrschenden Unternehmensstrukturen nach wie vor für zu starr.

Achtung vor Agilitäts-Stress

Miriam Hoffmeyer und Martina Annuscheit schreiben auf elektronikpraxis.vogel.de über das Beispiel, wie agile Methoden bei Bosch eingeführt und dabei „ganze Abteilungen umgekrempelt“ wurden. Die Graswurzelbewegung habe sich zum Management-Megatrend gewandelt. Im Kern gehe es um Selbstorganisation der Teams und um eine kurzfristige, realistischere Planung und Planungsanpassung. Dennoch fragen die Autorinnen: „Wird mit bunten Zetteln wirklich alles besser?“ Am Beispiel Bosch Power Tools wird die Reduzierung der Hierarchie-Ebenen, das Auflösen einzelner Abteilungen und stattdessen das Bilden crossfunktionaler Teams beschrieben. Doch obwohl die Belegschaft früh einbezogen wurde, seien nicht alle Mitarbeitenden mitgegangen. Gewarnt wird vor „digitaler Fließbandarbeit“ in den kürzeren Fristen und vor dennoch sehr hoher Arbeitsbelastung. Zwei externe Experten werden zitiert, wonach Agilität jedoch, wenn sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur entsprechend ändere, zu weniger Stress und mehr Spaß an der Arbeit führen könne.

Trennschärfe in Digitalisierungs-Begriffen erwünscht

Freddy Staudt berichtet auf computerwoche.de über den Auftritt von Professor August-Wilhelm Scheer auf der Hannover Messe Industrie (HMI) in diesem Jahr. Auch wenn die beiden Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation im alltäglichen Sprachgebrauch häufig synonym verwendet würden, beschreiben sie für den Prozessspezialisten, Wissenschaftler und Unternehmer „zwei grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen“. Wenn Betriebe lediglich bestehende Prozesse digital abbildeten, handele es sich noch längst nicht um eine Transformation des Geschäftsmodells. Die Digitale Transformation eines Unternehmens stelle mehr dar als nur eine Digitalisierung auf Prozessebene, ihr lägen strategische Überlegungen zugrunde und sie sei von disruptiven Veränderungen geprägt. Bei der Digitalen Transformation gehe also nicht nur um die Frage, ob ein Prozess automatisiert werden könne, sondern darum, ob der Prozess in der aktuellen Form überhaupt noch sinnvoll oder ganz neu zu entwickeln sei.

Führung und Strategie synchronisieren

Der Berater und Coach Reinhard F. Leiter schreibt auf unternehmen-heute.de über das „Führen in Zeiten der Ungewissheit“. In Anbetracht allgegenwärtiger politischer, technologischer und wirtschaftlicher Ungewissheit rät er dazu, sich auf die wesentlichen Merkmale einer guten Strategie zu besinnen. Diese müsse mit der Führung synchronisiert werden, da Führung ohne Strategie blind, Strategie ohne Führung jedoch ziellos sei. Gründliche Analysen lieferten die Erkenntnis neuer Zusammenhänge, wobei sich das Top-Management auf loyale Experten aus dem eigenen Haus verlassen müsse. Nach ethischen Werten zu agieren schaffe die Grundlage, in guten Zeiten bescheiden und in schweren Zeiten mutig zu sein. Das Ziel eines potenzialorientierten Coachings mit psychologischen Methoden sei es, in der Unternehmensspitze die richtige Mischung aus Kompetenz und Empathie zu befördern.

Vier FORTIS-Paare nahmen am 7. Hamburger Tischtennis-Firmencup teil

Am 14. April 2019 hieß es für sportliche Mitarbeitende aus Hamburg und Umgebung bereits zum siebten Mal „ran an die Platten“. An insgesamt 20 Tischtennistischen traten 196 Teilnehmer*innen aus 33 Unternehmen im Doppel gegeneinander an, darunter auch vier FORTIS-Teams.

Damit jeder mitmachen konnte, der gerne Tischtennis spielt, wurde in eine Vereinskategorie (28 Paare) und eine Hobbykategorie (69 Paare) unterteilt. Niemand schied vorzeitig aus, denn das Motto lautete „spielen, spielen, spielen“. Neben dem sportlichen Kräftemessen, bei dem der Spaß im Vordergrund stand, bot das Turnier zwischen den Spielen auch reichlich Gelegenheit zum Netzwerken.

FORTIS war nach 2014, 2016 und 2018 bereits zum vierten Mal mit dabei. Bei den früheren Teilnahmen waren aber nie mehr als zwei FORTIS-Paare angetreten. Geplant war in diesem Jahr auch noch ein fünftes Team, und zwar mit dem Tischtennis-Mentor und dem einzigen Vereinsspieler Tilo. Doch dieser zog sich im Abschlusstraining eine Verletzung am Fuß zu, weshalb das Team 1 leider kurzfristig absagen musste.

Die vier verbliebenen FORTIS-Paare schlugen sich in der Hobbykategorie sehr gut. Team 5 mit Marco und Marvin belegte den hervorragenden 7. Platz, Team 4 mit Felix und Daniel kam auf den ebenfalls sehr guten Platz 13 und Team 3 mit Leif und Dominik nur kurz dahinter auf Platz 19. Team 2 mit Karin und Katrin erreichte Platz 49 und erhielt zusätzlich für sein originelles Outfit den Kreativitätspreis.

Damit machten die beiden Frauen besonders gut deutlich, dass im Sport wie bei der Arbeit neben der Leistung auch der Spaß von besonderer Bedeutung ist. FORTIS gratuliert! Ein besonderer Dank geht an Tilo für das Training und die Betreuung der Teams im Vorfeld, verbunden mit guten Besserungswünschen. Alle Ergebnisse und weitere Informationen auf der Turnier-Homepage.

KfW: Behutsamer Digitalisierungs-Fortschritt im Mittelstand

Der Fortschritt der Digitalisierung um deutschen Mittelstand schreitet nur langsam voran. Darüber berichtet Andrea Amerland auf springerprofessional.de und beruft sich auf den aktuellen KfW-Digitalisierungsbericht 2018. Befürchtet wird demnach eine Spaltung des Mittelstands in große, stark digitalisierte Unternehmen und kleine, bei der Digitalisierung abgehängte Unternehmen. Die Anzahl der Mittelständler, die Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen konnten, hat demnach im Laufe eines Jahres um vier Prozent auf 30 Prozent zugenommen. Demnach wurden im Mittelstand im Jahr 2017 rund 15 Milliarden Euro in die digitale Transformation investiert, eine Milliarde Euro mehr als im Vorjahr. Allerdings trieben bis jetzt vor allem die großen Mittelständler (49 Prozent) sowie wissensbasierte Dienstleister (37 Prozent) den digitalen Wandel voran. Ebenfalls als Vorreiter agierten international aufgestellte Unternehmen und solche mit einer eigenen Forschungsabteilung.

Nur jedes achte Unternehmen priorisiert die Digitalisierung

Trotz digitaler Anstrengungen hat erst ein Viertel der deutschen Unternehmen dadurch seinen Umsatz gesteigert. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Potenzialanalyse Transformation erfolgreich managen“ von Sopra Steria Consulting und dem FAZ-Institut, wie unter anderem markenartikel-magazin.de berichtet. Die Studie vermutet, dass die noch geringen positiven Effekte der Digitalisierung auf das Wachstum einer der Hauptgründe dafür ist, dass der Digitalisierung kein Vorrang eingeräumt wird. Nur zwölf Prozent der befragten Unternehmen bezeichneten den digitalen Umbau als wichtigste Aufgabe. Für 81 Prozent ist er zwar wichtig, gilt aber nur als eine Aufgabe unter vielen. Zwar haben schon 46 Prozent der Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickelt, die Mehrheit ist mit dem Erreichten jedoch nicht zufrieden. 354 Spitzenmanager*innen, Führungskräfte und Spezialist*innen deutscher Unternehmen wurden befragt.

Erfahrene Entwickler*innen setzen eher auf Agilität

Die Verwendung agiler Methoden hängt stark mit dem individuellen Erfahrungslevel zusammen. Das ergibt die 16. Ausgabe des „State of the Developer Nation“-Reports von Slashdata, wie Florian Roos auf jaxenter.de berichtet. Die Befragten hatten anzugeben, welche Methoden sie mit steigender Erfahrung häufiger oder weniger häufig nutzten. Zu letzteren zählen adaptive Softwareentwicklung, dynamische Systementwicklung sowie die vollständige Nichtnutzung spezifischer Ansätze. Arbeitsweisen, die kaum vom Erfahrungsgrad beeinflusst werden, sind demnach die Wasserfall-Entwicklung, Lean und extreme programming. Je größer die Entwicklungs-Erfahrung, desto häufiger werden jedoch folgende agile Methoden verwendet: Scrum, Kanban, Feature-Driven-Development, Scrumban und Wasserfall-Agile-Mittelwege. Entwickler mit mindestens dreijähriger Erfahrung setzen fast in der Hälfte der Fälle auf Scrum. Bei der Frage nach den eingesetzten Agile-Spielarten wird Scrum mit Abstand als meistgenutzte Methode genannt (37%), gefolgt von Hybriden aus Wasserfallmodellen und agiler Entwicklung (21%) und Kanban (20%). Befragt wurden mehr als 19.000 Entwickler aus 165 Ländern.

Der lange Weg zu New Work

Über den aktuellen Status des Trends „New Work“ in Deutschland berichtet Elena Geiger auf humanresourcesmanager.de. Der Sammelbegriff New Work beinhaltet eine flexible Arbeitsplatz-Gestaltung, flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und viel Eigenverantwortung, Agilität, Digitalisierung, Individualität und neue Bürokonzepte, die die Kreativität fördern sollen. In Bezug auf diese Faktoren hat Otto basierend auf mehreren aktuellen Umfragen eine Infografik zum Thema erstellt. Bei den Branchenvergleichen zeigen sich große Unterschiede und erhebliche Verbesserungspotenziale. Spitzenreiter bei einer flexiblen Arbeitsgestaltung ist die Versicherungsbranche, als besonders „lernagil“ gelten Führungskräfte in Pharma-, Technologie- und Handelsunternehmen, flache Hierarchien sind vor am ehesten bei IT- Unternehmen anzutreffen, ebenso wie eine strategische Verankerung der Digitalisierung.

Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company schreibt auf cio.de in Bezug auf agiles Arbeiten über die große Gefahr von Dilettanten. Zwar würden inzwischen selbst viele große Unternehmen vorleben, wie eine ganzheitliche agile Transformation den Wandel zum digitalen Business ermögliche. Dennoch seien agile Methoden und Werkzeuge nur der Anfang einer großen Veränderung, die beim agilen Führen des Managements beginne und sich über liquide Netzwerkstrukturen und agile Prozesse bis zu Geschäftsarchitekturen fortsetze.

Sein Beitrag zielt darauf ab, das Handwerkszeug richtig zu verstehen und umzusetzen, um klassische Fallstricke zu umgehen. Dazu unterscheidet er zwischen the Good, the Bad und the Ugly Agile. Zur Zeit der Entstehung des agilen Manifests im Jahr 2001 sei noch niemandem klar gewesen, welche wirtschaftliche Bedeutung dem Thema einmal zukommen würde. Er nimmt die vier Hauptaussagen unter die Lupen, bei denen jeweils zwei Seiten einander gegenübergestellt werden. Allerdings weist er vorab darauf hin, dass die Formulierung jeweils lautet „A over B“ und nicht etwa „A instead of B“. Daher sei eine Interpretation für die Praxis von großer Bedeutung.

Die erste Aussage stellt den Wert von Menschen und Kommunikation über denjenigen von Prozessen und Werkzeugen. In den meisten Unternehmen sei bei allen „Prozessoptimierungen“ qualifiziertes Personal erst in den vergangenen beiden Jahren wieder in den Blickpunkt gerückt. Die erste Aussage reflektiere jedoch genau, dass zementierte Silostrukturen durch autonome, interdisziplinäre Teams zu ersetzen seien.

Die zweite Aussage beschäftigt sich mit funktionierenden Lösungen und deren Dokumentation. Oliver Laitenberger verdeutlicht: „Die Landkarte ist nicht das Gebiet“. Wenn für beabsichtigte Digitalisierungsstrategien Millionenbudgets eingesetzt werden, könnten diese Unternehmen das Geld genauso gut einem sinnvollen Zweck spenden. Stattdessen sei es hilfreicher, bereits mit einem Stück einer funktionierenden Lösung auf die Kunden zuzugehen:

„Wenn die digitale Transformation eines gelehrt hat, dann ist es die Gnadenlosigkeit der Kundenorientierung. Die Ausrichtung am Kunden – obwohl auch in der Vergangenheit viel gepriesen – ist heute mehr denn je Realität. Wer dies aus den Augen verliert, wird im Markt oft gnadenlos disrupiert.“

Weiter erklärt er, wenn Veränderung wichtiger ist, als einen Plan zu haben, würde das nicht bedeuten, dass man keinen Plan benötige. Ohne Plan oder Vision wüssten die Teams jedoch nicht, in welche Richtung sie gehen und wie sie priorisieren sollten.

„Agiles Vorgehen ist von solcher Transparenz bezüglich Einzelleistung geprägt, dass den Mitarbeitern oft schwindelig wird. Alle zwei bis drei Wochen ist ein Ergebnis abzuliefern. Das Verfehlen dieses Zieles ist unmittelbar transparent und nicht, wie früher, am Ende mehrerer Jahre. Wegducken geht nicht.“

Basierend auf diesen Betrachtungen schreibt der Autor, könne man die linke Seite des agilen Manifests als „Good Agile“ und die rechte Seite als „Bad Agile“ titulieren. – oder besser gesagt „Bad Everything“ steht. Noch schlimmer als die Missinterpretation der Leitsätze (wenn die rechte Seite in Wirklichkeit doch stärker betont wird als die linke) sei die Negierung der rechten Seite, im Sinne von „ein Zeitplan ist nicht nötig“. Das nennt der Autor „Ugly Agile“.

Er fasst zusammen, agile Transformation bedeutet immer mehr als nur ein Projekt mit Hilfe einer agilen Methodik durchzuführen. Doch wie immer müssten Führungskräfte im Unternehmen den Anfang machen, erklären, wohin die Reise geht und sich dann auf ihre im Kern selbst organisierten Teams verlassen. Er zitiert Ron Jeffries, der das Management nicht für dumm, sondern ihr Handeln als abhängig von den vorliegenden Informationen erklärt. Dass das Management bei den Teams in eine Diskussion über Prototypen oder Lösungen einsteigt, erfordere einen kulturellen Wandel.

Zugleich sei auch andere Art der Kollaboration mit Kunden nötig. Die Kunden-Interaktion werde dann vereinfacht, wenn es ein kleines Team gibt, das sich um Kundenerfahrungen kümmert. Um das Kundenerlebnis permanent zu verbessern, müsse ein ständiges, interdisziplinäres Gespräch stattfinden.

Bestehende Geschäftsabläufe zu digitalisieren, nur num die Effizienz zu steigern, ist keine gute Voraussetzung für eine gelungene Digitalisierung. Dabei müssten stattdessen vor allem Werte im Vordergrund stehen, die eine Neuerfindung der Produkte ermöglichten. Das schreiben Eric Schaeffer und David Sovie, Senior Managing Directors bei Accenture, auf produktion.de.

Die beiden Buchautoren sehen in Erzeugnissen wie Autos, Haushaltsgeräten oder Industriemaschinen schon bald keine statischen, in Massen gefertigten Produkte mehr. Sondern auch diese würden wie hochgradig personalisierbar und einer ständigen Verbesserung unterzogen. Dazu würden die digitalen Dienste ständig weiterentwickelt und den Präferenzen ihrer Nutzer angepasst. Diese Auffassung stelle das bloße Verständnis davon, was ein Produkt ist, in Frage – und damit auch die Art und Weise, wie Forschung und Entwicklung, Engineering, Fertigung und Produkt-„Betrieb“ zusammenspielten.

Hersteller seien zum Umdenken gezwungen. Denn auch die Digitalisierung könne sich nicht mehr darauf beschränken, digitale Lösungen in Front-, Middle- und Back-Office einzuführen, sondern sie rücke nun die eigentliche Wertschöpfung der Betriebe in den Vordergrund. Dabei böten Stichworte wie Sensorik, IoT, Cloud und Big Data neue Wege in der Produkt- und Lösungsentwicklung. Das bedeutet, dass es nicht nur um eine Steigerung der Effizienz geht, sondern darum neues Wachstum zu erschließen. Erst die Verbindung von digitalisierten Geschäfts- mit neuen, digitalen Arbeitsabläufen erlaube das Entwickeln gänzlich neuer Geschäftsfelder.

Die Accenture-Manager benennen fünf Treiber, die das Produktgeschäft vorrangig veränderten: 1. Software, Algorithmen und KI halten Einzug in die Produkte und bilden bis zu 90 Prozent des Kundenwerts. 2. Services, Services, Services: „Smart Products“ bilden die Grundlage für neue, digital gestützte Dienstleistungen. 3. Verändertes Käufer-Verhalten: für reine Hardware-Produkte ohne digitale Features würden sich bald kaum noch Abnehmer finden. 4. Siegeszug der Plattformen: Viele Smart Products werden künftig Teil von Service-Plattformen werden. Und 5. Neue Abläufe, überall: Die vier erstgenannten führten Treiber zu grundlegenden Veränderungen von Entwicklungs-, Fertigungs-, Verkaufs- und Betreuungsabläufen.

Um diese Veränderungen zu bewältigen, empfehlen die Autoren den Unternehmen Agile, iterative Methoden für Produkt- und Service-Entwicklung sowie -Herstellung sowie geschlossene Informations-Kreisläufe zwischen Entwicklung, Engineering, Marketing und Aftersales. Daneben verändere sich aber auch die Beziehung zwischen Hersteller und Produkt. Denn Hardware werde nicht nur verkauft, sondern smarte Produkte spielten in zunehmendem Maße Betriebsdaten an ihre Hersteller zurück. Die Hersteller müssten sich also von Produkt-Verkäufern zu Produkt-Betreuern wandeln, und ihre Kunden dauerhaft begleiten.

Abschließend wird eingeräumt, dass dieser Wandel keine Kleinigkeit sei, sondern tiefgreifende Veränderungen bei Geschäftsmodell, Strategie, Kultur und Abläufen erfordere. Daher sollten Unternehmen zwar zügig vorgehen, aber auch strategisch und mit Umsicht.

Nach Industrie-Zeitalter und Wissensgesellschaft erfordere das jetzige digitale Zeitalter eine neue Art des Führungsstils, als ein Führen durch Reputation. Darüber schreibt der Speaker und Autor Jörg Hawlitzeck, Managing Partner von Business Culture, auf cio.de.

Menschen reagieren unterschiedlich auf die derzeitig exponentiellen technologischen Entwicklungen, schickt der Autor voraus. Während die einen die Chancen mit Euphorie begrüßen, sehen die anderen vor allem die Gefahren und spüren Unbehagen oder sogar Angst. Jedoch würde Führung heute leider oft noch an das Industrie-Zeitalter erinnern. Autorität, Kontrolle und Androhung von Strafen sollten dafür sorgen, dass Mitarbeitende pünktlich, fleißig und diszipliniert sind, möglichst ohne unnötigen Austausch untereinander. Im Laufe der Wissensgesellschaft habe sich die Einsicht durchgesetzt, dass emotionale Intelligenz benötigt werde, aus Führen durch Macht sei Führen durch Beeinflussung geworden:

„In der Wissensgesellschaft sind nicht mehr die tüchtigsten Hände, sondern die klügsten Köpfe gefragt. Und die wollen mitgenommen und eingebunden werden. Also wird beeinflusst, was das Zeug hält.“

Aus Manager*innen seien Motivator*innen, manchmal Manipulator*innen und Coaches geworden. Hauptaufgabe sei geworden, wie Einstellungen, Denken und Handeln bestmöglich mit den Unternehmenszielen zur Deckung gebracht werden könnten. Doch sei auch dabei der innerste Kern der Mitarbeitenden nicht erreicht worden. Heute stehe nun das Internet für eine schnelle, weltweite Vernetzung von Gleichgesinnten:

„Binnen kürzester Zeit entstehen neue Märkte jenseits traditioneller Absatzkanäle. Revolutionäre Geschäftsmodelle disruptieren traditionelle Player innerhalb eines Augenaufschlags. Diese veränderte Ausgangslage erfordert ein neues Denken und neue Formen des sozialen Umgangs: Wir brauchen eine höhere geistige Flexibilität.“

Jörg Hawlitzek erklärt, Führen durch Reputation bedeute für ihn, neben dem Kopf auch das Herz der Mitarbeitenden anzusprechen. Manager*innen von morgen müssten mehr Ermöglichende statt Allwissende sein. Sie stünden in der Verantwortung, Prozesse zur Lösungsfindung unter Einbeziehung aller bestmöglich zu organisieren. Dazu seien echtes Interesse und exzellente Fragen die Kernkompetenzen. Und Demut werde zur wichtigsten Tugend jenseits aller Hierarchien und Positionen.

Führungskräfte der digitalen Zukunft prägten die Unternehmens-Kultur durch vorbildliches Verhalten untereinander. Der Autor nennt die Stichworte Vertrauen, Ehrlichkeit und Integrität. Wenn Querdenken nicht nur erlaubt, sondern auch gefordert sei und Spaß bereite, werde auch die persönliche Weiterentwicklung selbstverständlich. Die Motivation komme von Innen und dennoch bestehe eine Motivation mit dem Unternehmen, da es Freiheit für die Eigenverantwortung schaffe. Als inspirierendes Vorbild nennt er das Unternehmen Netflix, das sieben entsprechende Kulturgrundsätze formuliert habe. Diese Art hochwertiger Führung ermögliche die freie Entfaltung menschlicher Schaffenskraft und werde auch im Zeitalter künstlicher Intelligenz nicht hinfällig.