Agile Strukturen machen Unternehmen erfolgreicher

Dass Unternehmen mit agilen Strukturen erfolgreicher sind, bestätigt die aktuelle Studie „Future Organization Report 2019“ des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und der Management- und Technologieberatung Campana & Schott. Darüber berichtet die Seite marktforschung.de. Demnach gebe es dafür drei klare Erfolgsfaktoren: ein unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, empowerndes Verhalten der Führungskräfte und organisationales Engagement der Mitarbeitenden. Bislang würden agile Strukturen und Ansätze vorwiegend nur in einzelnen Abteilungen eingeführt. Eine offene, übergreifende Darstellung hingegen steigere die Motivation der Mitarbeitenden. Führungskräften komme dabei die Aufgabe zu, Verantwortung abzugeben und Freiräume zu schaffen. Dies geschieht bereits für rund zwei Drittel der befragten Mitarbeitenden. Diese fühlen sich zu 81 Prozent auch bereits gerüstet für neue Aufgaben im Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen.

Digitale Dividende für Innovationsbereitschaft

Milena Merten und David Rettig berichten im Handelsblatt über digitale Programme, unter anderem beim Agrarchemieunternehmen KWS Saat. Eva Kienle verantwortet dort als Finanzvorstand auch ein siebenköpfiges, internationales Digital Innovation Team, das Trendforschung in eigener Sache betreibt. Auch, wenn in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Zweifel an den fast siebenstelligen jährlichen Kosten für das Team aufkomme, wird ihre Entscheidung es beizubehalten, im Handelsblatt als „vernünftig“ bezeichnet. Wissenschaftler*innen seien in zahlreichen Studien zu dem eindeutigen Ergebnis gelangt, dass Unternehmen langfristig nicht belohnt würden, die bereits beim ersten Anzeichen einer Krise Investitionsprojekte stoppten. Im Gegenteilmüsse weiter investiert werden. Digitale Aktivitäten verbesserten auch den guten Ruf bei Investoren. Wer den Gang in die Zukunft konsequent angehe, heißt es, könne scheinbar fast „eine Art digitale Dividende einstreichen“. Dazu seien jedoch die seltenen Tugenden Mut, Geduld und Gelassenheit nötig.

Ungewisse Zukunft von CIO und CDO

Andreas Wartenberg und Jürgen Schreier behandeln auf industry-of-things.de die Frage, welche Rolle im Unternehmen in der Zukunft bestehen bleiben wird: Die des Chief Information Officers (CIO) oder die des Chief Digital Officers (CDO)? Vor Beginn der digitalen Transformation sei alleine der CIO für Technologie und IT-Strategie verantwortlich gewesen, im Verlauf dieser Transformation sei in vielen Unternehmen ein CDO hinzugekommen, der als Digital Leader frischen Wind gebracht, die Transformation verantwortet und mit Nachdruck vorangetrieben hätte. Wenn diese Umstellung weiter fortgeschritten sei, gebe es drei verschiedene Zukunftsszenarien. Entweder erweise sich die Rolle des CDO als Übergangsphänomen, oder der CDO werde auf unbestimmte Frist aufgewertet und übernehme mehr und mehr Aufgaben des CIO, oder beide, CIO und CDO, blieben gleichwertig nebeneinander bestehen und bekämen eine übergeordnete Berichtsstelle, etwa die eines „CIDO“. Gute und erfahrene IT-Manager blieben jedoch Mangelware und hätten künftig so oder so stets beste Karten auf dem Arbeitsmarkt.

Bitkom-Studie belegt Zunahme von Change Management und agilen Projektmethoden

Der Anteil größerer Unternehmen, die im Rahmen der Digitalisierung Change-Management-Methoden einsetzen, ist deutlich angestiegen. Das hat eine aktuelle Umfrage von Bitkom Research gegeben. Demnach griff vor zwei Jahren nur gut jedes dritte Unternehmen mit 100 oder mehr Beschäftigten auf Change-Management-Methoden zurück (36 %). Aktuell ist es bereits fast jedes zweite Unternehmen (47%).

Bei Großunternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitenden beträgt dieser Anteil sogar 57 Prozent. Dabei wird der Veränderungsprozess am häufigsten von eigenen Digitalisierungseinheiten oder vom Chief Digital Officer (CDO) verantwortet (35 %). In rund jedem vierten Unternehmen ist dafür die Geschäftsführung, der Vorstand (26 %) oder die interne Unternehmenskommunikation (23 %) zuständig. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de.

Hauptziele des Change Managements sind Strukturen an die Digitalisierung anzupassen und die Belegschaft dabei mitzunehmen. Entsprechend betont Dr. Axel Pols, Geschäftsführer von Bitkom Research:

„Die Studie zeigt, dass sich in den vergangenen Jahren die Erkenntnis immer weiterverbreitet hat, dass Digitalisierung nur zusammen mit den Mitarbeitern gelingen kann. Gut ausgebildete Fachkräfte sind kostbar für Unternehmen.“

Passend dazu steigt auch der Anteil an Unternehmen, die von ihren Mitarbeitenden Digitalkompetenzen erwarten, um die Digitalisierung zu gestalten. Dies fordern 84 Prozent der befragten Unternehmen, gegenüber 74 Prozent vor einem Jahr und nur 66 Prozent im Jahr 2017. Dazu geben 81 Prozent der Befragten an, dass sie die Digitalkompetenz der Mitarbeitenden gezielt fördern. 2018 waren das 77 Prozent, 2017 waren es 75 Prozent.

In Hinblick auf die Akzeptanz neuer Technologien gibt jedes zweite Unternehmen an, dass die Mitarbeitenden diese schnell annehmen (50 Prozent). Fast genauso viele beklagen jedoch auch, dass der Aufwand sehr groß ist, die Mitarbeitenden vom Einsatz neuer Technologien zu überzeugen (44 Prozent). Die deutliche Mehrheit von zwei Drittel der Unternehmen bildet (66 %) ihre Mitarbeitenden denn auch gezielt zum Einsatz neuer Technologien weiter.

Vermehrt agile Projektmanagement-Methoden

Auffällig ist weiterhin, dass die Unternehmen beim Projektmanagement verstärkt auf agile Methoden setzen. Inzwischen geben 43 Prozent der Unternehmen an, manchmal, größtenteils oder immer agile Methoden einzusetzen. Vor einem Jahr waren es nur 35 Prozent. Aktuell verzichtet nur jedes vierte der befragten Unternehmen (25 Prozent) vollständig auf agiles Projektmanagement (2018: 36 Prozent). Auch hier liegen Großunternehmen ab 500 Mitarbeitenden vorne. Bei ihnen setzen 52 Prozent vermehrt auf agile Methoden, das bedeutet eine Zunahme von zehn Prozentpunkten gegenüber 2018. Unverändert nutzen 18 Prozent keine agilen Methoden.

Bitkom Research hat Mitte des Jahres im Auftrag der IT-Beratung Tata Consultancy Services Digitalisierungs-Verantwortliche aus 953 Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Es handelt sich um die vierte gemeinsame Studie von TCS und Bitkom, die ihren Urhebern zufolge repräsentativ für die deutsche Gesamtwirtschaft ab 100 Mitarbeitenden ist.

Benötigte Kompetenzen für agile Projektteams sind mit motivorientierter Führung zu verbinden

Die Studie „Soft Skills for Talent“ der Manpower Group hat die wichtigsten Kompetenzen aus Sicht von Arbeitgebern in Deutschland ermittelt. Für die passende Personalauswahl von agilen Projektteams sei zusätzlich jedoch eine besondere Menschenkenntnis notwendig. Führungskräfte müssten als Coaches ein klares Bewusstsein für die Motive der Mitarbeitenden sowie für ihre persönlichen Stärken und Fähigkeiten entwickeln. Darüber berichtet Katja Gose-Krüger auf computerwoche.de.

Neben den Fähigkeiten spielten auch die Bedürfnisse und verborgenen Motive der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle, um beurteilen zu können, wie und wo sie zielführend ins Team integriert werden könnten. Motiviert sei, wer sich in seinen inneren Motiven angesprochen und in seinen Bedürfnissen befriedigt fühle. Daher gehe es darum, das Potenzial der einzelnen Mitarbeitenden freizusetzen, damit sie ihr Können entfalten könnten und wollten.

Das motivorientierte Führen schaffe eine bewusste Verbindung zwischen der Persönlichkeit der Führungskraft und der Persönlichkeit der oder des Mitarbeitenden. Dabei müsse die Führungskraft akzeptieren, dass Mitglieder ihres Teams andere Wege zur Leistungsentfaltung haben als sie selbst. Mehr denn je sei daher individuelle Führung gefragt.

Führungskräfte werden eher Coaches als Chefs

Genau in dieser Berücksichtigung von Individualität liege der Schlüssel für persönliche Bestleistungen, die in Zeiten des schnellen Wandels mehr denn je in Unternehmen benötigt seien. Nur durch dieses Matching in Verbindung mit profunden Kompetenzprofilen sei zu beurteilen, ob und wie sich die jeweiligen Kolleg*innen optimal in ein Team integrieren ließen. Als wichtigste Kompetenzen aus Sicht des Arbeitgebers werden genannt: Problemlösung, Entscheidungskompetenz, Belastbarkeit und Zielorientierung.

In der Konsequenz benötigten die agilen Teams dann nur wenig Führung. Es gelte, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. Diese könnten dann im Netzwerk, teils auch an unterschiedlichen Arbeitsorten, dennoch effektiv kunden- und nutzenorientiert arbeiten. Zeitgemäßes Coaching-Know-how erfordere, dass Vorgesetzte eher Coaches als Chefs und eher Mentor*innen als Kontrolleur*innen seien. Von Führungskräften werde verlangt, die Persönlichkeit der Mitarbeitenden zu entschlüsseln, um die besten Voraussetzungen und ein gutes Klima im Team zu schaffen.

Im Weiteren behandelt der Beitrag auf computerwoche.de unterschiedliche Motivationslagen wie Wettbewerbsorientierung, Ziel- und Zweckorientierung, soziale Akzeptanz und Bewunderung sowie der Wunsch nach Veränderung und Abwechslung. Abhängig von der jeweiligen Motivationslage müsse die Führungskraft lernen diese Personen zu verstehen und ihren Werten und Absichten entsprechend sie so im unternehmerischen Umfeld einzubinden, dass die jeweilige Motivation berücksichtigt werde und zum gemeinsamen Erfolg beitrage.

Im November hat FORT!S an der „bonding“ in Hamburg und an der „LOOK IN!“ in Paderborn teilgenommen

Die Teilnahme von FORT!S an zwei Firmenkontaktmessen im November war erneut ein großer Erfolg.  Bei der „bonding“ am 12.11.2019 in Hamburg und bei der „LOOK IN!“ am 13.11.2019 in Paderborn wurden zahlreiche Kontakte zu interessierten Studierenden sowie Absolventinnen und Absolventen geknüpft. Infolge der Gespräche sind bereits mehrere Bewerbungen bei FORT!S angekommen.

In Hamburg handelte es sich um eine erneute Teilnahme an der dortigen Ausgabe der Messe bonding, die wie in Braunschweig in Studenteninitiative durchgeführt wird. Das vierköpfige FORT!S-Messeteam war am ersten von zwei Messetagen in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg vertreten. Insgesamt präsentierten sich mehr als 80 Unternehmen, die vor allem Gespräche mit Studierenden und Absolvent*innen der TU Hamburg führen konnten.

Dabei handelte es sich vorrangig um Studierende mit IT-Schwerpunkt sowie von MINT-Studiengängen. Viele merkten sich FORT!S als möglichen Arbeitgeber nach ihrem Abschluss vor. Mehrere Absolventinnen und Absolventen kündigten an, Unterlagen einreichen zu wollen, was manche unmittelbar danach in die Tat umsetzten.

Einen Tag danach präsentierte sich das FORT!S-Messeteam bereits in Paderborn, um auch an der dortigen Messe LOOK IN! teilzunehmen. Auch diese Kontaktmesse ist sehr gut organisiert und hat eine große Anzahl an Besucher*innen mit IT-Bezug. Es ist die einzige größere Firmenkontaktmesse im Raum Ostwestfalen-Lippe, die im Bibliotheksfoyer der Universität Paderborn stattfindet. Dank dieser zentralen Lage nehmen regelmäßig sehr viele Studierende daran teil. An insgesamt drei Tagen stellen sich mehr als 50 verschiedene Unternehmen vor.

Die positive Erfahrung von Hamburg wiederholte sich in Paderborn. Von besonderem Interesse waren für viele Gesprächspartner*innen die Einblicke in die Arbeitswelt, die die Mitglieder des FORT!S-Messeteams vermitteln konnten. Infolge des begrenzten Platzes präsentierte sich FORT!S auf beiden Messen mit Beach-Flags, bunten Karten und Goodies sowie einem Hologramm. Mit diesem Auftritt hob sich das Unternehmen deutlich von anderen ab und kam bei der Zielgruppe sehr gut an.

Die Bedeutung des Hochschulmarketings ist für FORT!S anhaltend hoch, da das Unternehmen dauernden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften hat. Neue Mitarbeitende werden sofort in Projektteams eingebunden und erfahren dabei unmittelbar, wie kundenorientiert und eigenverantwortlich die Arbeit abläuft. Das Einarbeitungs-Programm steht unter dem Begriff „K.N.U.T.“, als Abkürzung für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.

FORT!S besucht am 12. November die Firmenkontaktmesse bonding in Hamburg und am 13. November 2019 die Look in! in Paderborn

Wie im Vorjahr präsentiert sich FORT!S im November bei zwei Firmenkontaktmessen, bei der „bonding“ in Hamburg und bei der „LOOK IN!“ in Paderborn. FORT!S freut sich schon jetzt auf zahlreiche interessante Gespräche. Beide Messen sind jeweils sehr gut organisiert und weisen erfahrungsgemäß eine große Menge an Besucher*innen mit starkem IT-Bezug auf.

Bei der Messe bonding handelt es sich um das bewährte Format einer Studenteninitiative. In Hamburg besteht die nördlichste bonding-Hochschulgruppe, die bereits 1997 gegründet wurde. FORT!S war im Vorjahr erstmals bei der Kontaktmesse in Hamburg mit dabei, nachdem zuvor bereits mehrfach dasselbe Format in Braunschweig besucht worden war. An zwei Messetagen präsentierten sich in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg insgesamt rund 90 Unternehmen, die Viele interessante Gespräche mit Studierenden und Absolvent*innen vor allem der TU Hamburg erwarten.

FORT!S ist am ersten Messetag, den 12. November von 9:30 Uhr bis 16:30 Uhr auf der bonding in Hamburg vertreten. Am darauffolgenden Mittwoch, der 13. November 2019, befindet sich das FORT!S-Messeteam bereits in Paderborn, um auch an der dortigen Messe LOOK IN! teilzunehmen. Dabei handelt es sich um die einzige größere Firmenkontaktmesse im Raum Ostwestfalen-Lippe. Von 9:30 Uhr bis 15:00 Uhr findet die Messe direkt im Bibliotheksfoyer der Universität Paderborn statt. Dies soll für die größtmögliche Teilnahme an Studierenden sorgen. Bei der LOOK IN! präsentieren sich an drei Tagen insgesamt mehr als 50 verschiedene Unternehmen.

Aufgrund der vorgegebenen Standgröße wird FORT!S bei beiden Messen zwar nicht den üblichen Stand mit bunten Würfelelementen aufbauen können. Das Team ist dennoch zuversichtlich, dass das Unternehmen aufgrund seines spannenden Arbeitsumfelds vielen Interessierten in Erinnerung bleibt. FORT!S präsentiert sich mit Werbeunterlagen aus einem Guss, mit Beach-Flags, bunten Karten und Goodies sowie einem Hologramm. Dazu werden auch alle FORT!S-Mitarbeitende vor Ort entsprechend gebrandete Shirts anhaben. Diese Auftritte waren im Vorjahr sehr gut angekommen, da sich das Unternehmen damit deutlich von anderen abhob.

Hochschulmarketing hat eine große Bedeutung für FORT!S, da das Unternehmen anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften hat. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das zügige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.

Einklang von Kultur, Führung und Organisation

Servicezentrierte Organisationen können sowohl Agilität schaffen als auch Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden und Partner*innen erhöhen. Das zeigt ein kürzlich veröffentlichtes White-Paper des Hamburger Beratungsunternehmens Tisson & Company. Mithilfe einer digitalen Arbeitsplatz-Infrastruktur könnten New-Work-Ansätze sowie wichtige Governance- und Compliance-Ziele erreicht werden, heißt es darin. Bei steigender Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bilde ein Einklang von Kultur, Führung und Organisation die grundlegende Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit, so der Geschäftsführer Prof. Dr. Horst Tisson. Das White-Paper „Servicezentrierte Organisation – Innovation & Wettbewerbsfähigkeit durch Motivation, Agilität und digitale Arbeitsorganisation“ beleuchtet Ursachen des Veränderungsdruckes für Unternehmen, untersucht die neue Rolle der Mitarbeitenden und definiert die Service-Zentrierung als mögliche Organisationslösung.

Erfolgsfaktoren zur Anpassung des Geschäftsmodells

Technologie als Fundament der Digitalisierung bedarf mehrerer unterstützender Faktoren, um den Wandel erfolgreich zu machen. Das ergibt die aktuelle Studie „The Adaptable Business“ von Oracle und der WHU Otto Beisheim School of Management, über die Joachim Skura auf haufe.de berichtet. Befragt wurden 6.500 Führungskräfte aus weltweit 23 Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitenden. Die Studie nennt sieben Erfolgsfaktoren, um Technologie, Organisation und Produktivität optimal aufeinander anzupassen. Diese sind demnach: Datengestützte Entscheidungsfindung, Offenheit für Veränderung, Individuelle Lernkultur, Offene Kommunikation und Kollaboration, Digitale Vision und partizipative Führung, Unternehmer-Mindset sowie Kritisches Denken und Hinterfragen.

Die neue Rolle von CIOs als Innovatoren

Bisher wurden CIOs und ihre IT-Teams vor allem als verantwortlich dafür angesehen betriebliche Prozesse abzubilden und zu optimieren. Die Digitalisierung verändert nach Ansicht von Gregor Stöckler, der auf cio.de darüber schreibt, die Rolle und die Aufgaben des CIOs. Im Vordergrund stünden nunmehr Innovationen und die unmittelbaren Beiträge zur Wertschöpfung. Dazu müssten eingefahrene Strukturen, Denkmuster und Erfolgsrezepte der Vergangenheit überwunden werden. Dies würde unter anderem bedeuten, dass Informationstechnologie in Produkte oder Dienstleistungen wandert, wie es aktuell im Maschinen- und Automobilbau oder in der Medizintechnik zu beobachten sei. Der Autor nennt im weiteren Verlauf des Beitrags mehrere Handlungsempfehlungen, damit diese Neuorientierung funktioniert.

Lehren von Game of Thrones für die Digitalisierung

In einem launigen Beitrag auf businessinsider.de zieht Oliver Welte Parallelen zwischen der erfolgreichen Fantasy-Filmserie Game of Thrones und der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen. Das Motto des Epos „Winter is coming“ wird auf disruptive Technologien umgemünzt, die den digitalen Wandel vorantreiben. Als Hauptlehre aus der Serie bezeichnet der Autor die Erkenntnis, „dass es gefährlich ist, sich auf alte Methoden und Gepflogenheiten zu verlassen“. Weiter führt er aus: „Während bei „Game of Thrones“ Königreiche aufsteigen und zu Fall gebracht werden, ergeben sich aus dem daraus resultierenden Chaos Chancen für die Underdogs. Diese gilt es zu nutzen!“ Wie beim Wechsel der Machthaber in der Filmserie habe auch in der Wirtschaft niemand ein Monopol auf Erfolg.

Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Summerer und Maisberger punktet durch Praxisnähe

Eine Menge praxisorientierten Input zu neuen Formen erfolgreicher Zusammenarbeit im Unternehmen liefert das Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Alois Summerer und Paul Maisberger. Es wurde jüngst als eines der zehn besten deutschsprachigen Bücher für den getAbstract International Book Award 2019 nominiert.

Führungskräfte auf der Suche nach praxisbewährten Vorgehensweisen finden darin eine Vielzahl von Tipps, Skills und Werkzeugen. Zahlreiche Arbeitsmaterialien zum Teamwork-Buch aus dem Hanser-Fachbuch-Verlag gibt es auf der Homepage zum Download. Auf 330 Seiten behandelt das Buch wirksame Wege und Methoden zu neuen Formen der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Kund*innen.

Die Autoren haben in ihrem beruflichen Alltag festgestellt, dass eine agile Zusammenarbeit Unternehmen einen messbaren Mehrwert bringt. Darüber hinaus haben sie erkannt, dass die Nachfrage zum Thema Agilität immer weiter steigt und dass Agilität in vielen Unternehmen mit stark unterschiedlichen Wissensständen präsent ist. Zu Beginn verdeutlichen sie, dass „agil light“ und der Einsatz einiger Tools nicht reichen. Vielmehr gehen sie das Thema systematisch an und bieten im Verlauf ihrer Antworten auf einige Kernfragen viele hilfreiche Arbeitsmaterialien an.

Im Rahmen der Kapitel beantworten sie unter anderem Fragen nach den fördernden Faktoren für agile Zusammenarbeit, nach den Formen des Coachings von Führungskräften und Mitarbeitenden, danach, wann es sinnvoll einen externen agilen Coach zu engagieren und vor allem nach den hilfreichen Einstellungen und Haltungen für die agile Zusammenarbeit und wie diese entwickelt werden können.

Von besonderer Bedeutung ist es dabei vor allem die mittleren Führungskräfte zu gewinnen und sie von den neuen Rollen zu überzeugen. Aber auch Kunden sollten für die agile Zusammenarbeit gewonnen werden. Summerer und Maisberger verdeutlichen, was sich im Führungsverhalten ändern muss, damit mehr Selbstverantwortung im Team entsteht. In ihrer Anleitung gehen sie auch darauf ein, in welchen Funktionsbereichen gestartet werden sollte und mit welchen Hindernissen zu rechnen ist und wie sie überwunden werden können.

Die Antworten des Mitmachbuchs sollen die Leser*innen dazu anregen, die Kapitelthemen zu reflektieren, um dann schrittweise die eigene Form der agilen Zusammenarbeit zu entwickeln. Das beinhaltet neben der Einführung im Unternehmen auch die ganz persönlichen Änderungen, die sich für Unternehmenschefs daraus ergeben.

Alois Summerer, Paul Maisberger: Teamwork agil gestalten – Das Mitmachbuch, Hanser, München, 2018, 331 Seiten, kostet als E-Book für den Kindle 27 Euro und als gebundene Ausgabe 34 Euro.

Großartiges Ereigniswochenende von FORT!S in Heiligendamm unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“

Fast die gesamte Belegschaft aus allen drei FORT!S-Standorten Hamburg, Bielefeld und Wolfsburg ist zum diesjährigen Ereigniswochenende in Heiligendamm an der Ostsee zusammengekommen. Zusammen mit Partnerinnen und Partnern wurde die Zeit bei strahlendem Sonnenschein wieder aktiv gestaltet und ausgiebig gefeiert. Das sehr gelungene Wochenende stand unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“

An einem Samstag im September trafen sich die FORTISIANER im Grandhotel Heiligendamm, wie immer ohne zu wissen, was sie genau erwarten würde. In diesem Jahr war das Ereigniswochenende wortwörtlich filmreif. Denn die Teilnehmenden fanden sich am Nachmittag aufgeteilt in zwölf Filmteams wieder. Diese wurden ausgestattet mit unterschiedlichen Requisiten. Die Aufgabenstellung war, ausgehend von den ausgegebenen Hilfsmitteln, einen Kurzfilm zum Thema „FORT!S ist…“ zu erstellen.

Dies erforderte von den zusammengewürfelten Gruppen eine klare Aufgabenteilung und anschließende Realisation in kurzer Zeit. Es galt eine Story zu entwerfen, diese filmisch in Szene zu setzen, mit Schauspielenden, einer Kameraperson und einem anschließenden, von Experten begleiteten Schnitt, bei dem der Film nicht nur montiert, sondern auch mit Musik unterlegt wurde. Das sonnige und warme Spätsommerwetter ermöglichte Drehs am Strand. Nach getaner Arbeit blieb auch Zeit, um beim Sonnenuntergang auf der Terrasse auf Liegen Sundowner zu genießen.

Das sehr schmackhafte Dinner ging fließend in die Nacht der Preis-Verleihungen über. In insgesamt fünf Kategorien wurden jeweils drei nominierte Filme vorgestellt, aus denen dann jeweils einer mit der begehrten Trophäe ausgezeichnet wurde. Dies bedeutete natürlich einige Vorarbeit der Jury. Im Zuge der Verleihungen wurden so alle Kurzfilme vorgeführt, die bei den Kolleg*innen und Partner*innen für einiges Aufsehen sorgten. Die Stimmung und die Spannung können durchaus als „hollywoodreif“ bezeichnet werden.

Was den Abend so besonders machte, waren die ganz unterschiedlich umgesetzten Filme, die kreativen Ideen und Geschichten, die mit folgenden fünf Preise gewürdigt wurden: Auszeichnungen gab es für den besten Film, das beste Drehbuch, die beste Kamera, die beste Darstellerin oder den besten Darsteller, sowie für die beste künstlerische Produktion. Äußerst kurzweilig ging die Verleihungszeremonie zu Ende und reibungslos in die After-Show-Party über. Die nicht nur die jüngere Generation tanzte und feierte ausgelassen bis in die frühen Morgenstunden.

Daneben diente das Ereigniswochenende natürlich auch dem niederlassungsübergreifenden Austausch. Mindestens einmal im Jahr sollen alle FORTISIANER samt Partner*innen zusammenkommen, ist die Idee. Dies ist gerade auch für ganz neue Kolleginnen und Kollegen eine tolle Chance zum fachlichen und persönlichen Austausch, um Bekanntschaften zu schließen und sich im Unternehmen besser orientieren zu können. Übrigens wurden auch diejenigen mit eingeladen, die erst in Zukunft bei FORT!S anfangen werden. Wenn die persönlichen Kontakte erst einmal hergestellt sind, fällt es anschließend viel leichter, über die internen Kommunikationstools miteinander den Austausch zu pflegen.

Am Sonntag bestand für Frühaufsteher die Möglichkeit an einer Bootstour mitzumachen. Andere begnügten sich mit dem ausgiebigen Festtagsbrunch, inklusive Lunchpaket für die Heimfahrt. Gut angekommen erinnert alle Teilnehmenden zu Hause noch lange das diesjährige passende FORT!S-T-Shirt an das „filmreife“ Ereigniswochenende.

Digitale Suffizienz als Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Die Gastautor*innen Steffen Lange, Tilman Santarius und Angelika Zahrnt haben auf netzpolitik.org die Frage behandelt, wie die „positiven ökologischen Potenziale der Digitalisierung zu aktivieren“ wären. . Digitale Geräte und Strukturen erzeugen einen erheblichen Energie- und Ressourcenverbrauch und dienen zugleich als „Effizienzmaschine“. Der Beitrag unter dem Titel „Bits & Bäume: Von der Effizienz zur digitalen Suffizienz“ erläutert die Begriffe Effizienz, Suffizienz und Konsistenz im Zusammenhang der Nachhaltigkeitsdebatte seit den 1980er Jahren. Digitale Suffizienz als rechtes Maß der digitalen Geräte-Ausstattung könne durch eine deutliche Reduktion der globalen Ressourcen- und Energieverbräuche zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Weiter unterscheiden sie Technik-, Daten-, Nutzungs- und ökonomische Suffizienz, wobei Digitalisierung dazu genutzt wird, um das Wirtschaftswachstum einzugrenzen, den Naturverbrauch radikal zu senken und die Lebensqualität­ der­ Menschen zu steigern.

Erfolg durch Teams, agile Prozesse und Technologie

Über den Zusammenhang von IT-Planung und Unternehmensstrategie berichtet Steffen Hellmann auf t3n.de. Zur Digitalisierung eines Unternehmens sei grundsätzlich eine effektive IT nötig, die auf drei Säulen ruhe: „Cross-funktionale Teams, agile Prozesse und die richtige Technologie“. Dies bereite insbesondere solchen Unternehmen Schwierigkeiten, deren eigentlicher Kern nicht technologisch ist, aber bereits auf digitalen Prozessen fußt. Selbstverantwortliche Teams bildeten das „digitale Rückgrat“ des Unternehmens, wobei Führungskraft in die Lage gebracht werden müssen zu delegieren. Noch wichtiger als die Rolle des Product Owners und den Tech Leads sei für sie diejenige des People Leads, als Ansprechpartner und Coach. Zur Verbesserung der agilen Prozesse müssten zwingend auf verschiedenen Ebenen häufige Feedback-Schleifen eingerichtet werden. In Bezug auf die Technologie-Lösung schließlich wird die Faustregel gegeben: Technologie, die den Kern der Unternehmensstrategie betrifft, sei zu erwerben, andere Dienstleistungen können als Services gekauft werden.

Hohe Selbsteinschätzung zum digitalen Transformations-Erfolg

87 Prozent der deutschen Führungskräfte halten ihr Unternehmen für erfolgreich bei der Umsetzung seiner digitalen Transformations-Strategie. Das ergibt eine Studie von Wipro Digital, über die Michael Kroker auf blog.wiwo.de berichtet. Vor zwei Jahren lag dieser Wert nur bei der Hälfte der befragten Unternehmen. Ganze 92 Prozent der Befragten in Deutschland sehen in ihren Unternehmen Einigkeit darüber, was „Digitale Transformation” bedeutet. Demgegenüber gaben vor zwei Jahren noch rund 25 Prozent ein mangelndes gemeinsames Verständnis als wesentliche Erfolgsbarriere an. Dennoch klagen 54 Prozent der Befragten in Deutschland über mangelnde Unterstützung aus der Führungsebene. Und 60 Prozent von ihnen gaben an, daran zu scheitern, ihren Teams neue Technologien, Methoden oder Prozesse nahezubringen. Bei der Frage, wozu die digitale Transformation vorrangig dienen soll, wurden hauptsächlich Wachstumsziele genannt, wie die Erschließung neuer Märkte, Umsatzsteigerung, mehr Agilität sowie schnellere Markteinführungen und Kostensenkungen.

Obwohl die Grundstimmung zum Thema Digitale Transformation positiv ist, kämpfen 87% der deutschen Unternehmen mit verschiedensten Herausforderungen bei der Umsetzung.

Das ist das zentrale Ergebnis einer aktuellen Erhebung von Couchbase, die auf openpr.de veröffentlicht wurde. „Eine erfolgreiche Transformation hängt letztlich von der richtigen Kombination aus unternehmerischem Engagement und Next-Generation-Technologie ab.“, erklärt Wolfgang Fresser, Country Manager DACH bei Couchbase, und fordert, dass Unternehmen die seit Jahren bestehenden Herausforderungen jetzt angehen müssten:

„Die Digitale Transformation muss vom kompletten Unternehmen als strategischer Imperativ angegangen werden und darf nicht alleine in den Händen der IT-Abteilung liegen.“

Die Bemühungen sich für die Zukunft zu rüsten, würden oft durch frühe Rückschläge verhindert, wie geplatzte Projekte oder Verzögerungen, die Abhängigkeit von Legacy-Systemen, die Komplexität bei der Implementierung und das Fehlen von Ressourcen und Skills. Daher fehle verbreitet der Mut zur Transformation. Für den aktuellen Couchbase-Report wurden Verantwortliche für die Digitale Transformation in 100 Unternehmen aus Deutschland mit 1.000 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Einige Eckdaten im Überblick:

Zwar gaben 67% der deutschen Studienteilnehmer an, dass sie durch digitale Innovationen deutliche oder spürbare Verbesserungen der End-User Experience in ihrem Unternehmen erzielt haben. Allerdings ist in 82% der deutschen Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten ein Projekt zur digitalen Transformation gescheitert, hat sich erheblich verzögert oder wurde herunterskaliert. Dabei hat insbesondere die Abhängigkeit von relationalen Datenbanken bei 55% der Befragten ihre Fähigkeit zur Umsetzung entsprechender Projekte „etwas“ eingeschränkt, bei 21% sogar „stark“. Insgesamt liegen nach eigenen Angaben 41% der Befragten bei ihrem wichtigsten Projekt zur digitalen Transformation hinter dem Zeitplan oder drohen in Verzug zu geraten.

Zugleich sind sich die Unternehmen auch der Risiken bewusst, die mit verpassten Chancen zur digitalen Innovationen einhergehen: 42% der Befragten befürchten, im Markt an Relevanz zu verlieren, 43% sehen die Gefahr IT-Mitarbeitende an innovativere Wettbewerber zu verlieren. Laut der Studie ist ein Schlüssel zum Erzielen greifbarer Vorteile die passgenaue Abstimmung der digitalen Transformations-Strategie auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Viele der deutschen Befragten (41%) verfolgen jedoch eine Strategie, die von der IT-Abteilung und nicht von der Unternehmensleitung festgelegt wurde. Die strategische Tragweite und ihr grundlegender Einfluss auf das Unternehmen wurden demnach offenbar häufig noch nicht erkannt.