2015 // April.

Grundlagen für Agenturen, um der „Digitalisierung der Welt“ zu begegnen. Die digitale Transformation zieht einen Wandel von Rollen, Titeln und Prozessen nach sich. Damit verändert sich die Arbeit in einer Digitalagentur grundlegend, vor allem in Hinblick auf Methoden, die mittlerweile über die Softwareentwicklung hinaus einen erheblichen Einfluss auf die zentralen Geschäftsprozesse gewonnen haben. Thorben Fasching, Director Marketing & User Experience bei Hmmh, behandelt auf lead-digital.de zusammen mit seinem Team Manager Creation Marius Bruns vier Erfolgsfaktoren für agile Agenturen, die auch gemäß den Erfahrungen bei FORTIS zutreffend sind.

Die Autoren beschreiben den Wandel nicht nur als eine Konsequenz der neuen technischen Anforderungen, sondern auch aus den Inhalten und Medien, mit denen sich die Kreativarbeiter in digitalen Agenturen beschäftigen. So seien beispielsweise die Bereitstellung komplexer Systeme für die mobile Nutzung oder das Schritthalten mit der Schnelllebigkeit digitaler Kommunikation mit gewohnten Strategien nur schwer oder sogar unmöglich zu bewältigen. Digitale Kanäle, Plattformen sowie die digitalen Nutzungskonzepte und Medien entwickelten sich stetig in ihren Möglichkeiten und in ihrem Umfang. Um den weitreichenden, daraus resultierenden Effekten zu begegnen, sei es nötig eine neue Arbeits- und Sichtweise einzunehmen. Dazu nennen sie mehrere Beispiele, warum alte Methoden nicht mehr ziehen:

• „Hochaktuelles und kommunikatives Marketing über soziale Medien lässt keine langen Entscheidungsrunden zu, da sonst das Thema seine Tagesaktualität schon wieder verloren hat.
• Responsives Design wird nur unzureichend in Authoring Tools ermöglicht, und stellt in diesen oft nur eine unzureichende Simulation dar.
• Neue Themen wie iBeacons oder Smartwatches lassen sich schlecht explorativ erkunden, wenn dies in konzeptgetriebenen Wasserfallprozessen geschieht.“

Vier Konstanten als Erfolgsfaktoren Thorben Fasching und Marius Bruns berichten aus ihrem Arbeitsalltag, wie sie seit 2005 eine agile und interdisziplinäre Arbeitsweise umsetzen. Erst fünf Jahre später habe es erste feste Scrum-Teams innerhalb der Entwicklung gegeben, die zeitgemäße Methoden für den Bereich der Programmierung etabliert hätten. Heute würden „Kernaspekte dieser Methoden auch in nichtentwicklungszentrischen Projekten genutzt“. „So finden sich aus der Softwareentwicklung bekannte agile Werte und Methoden auch im Kreations- und Designprozess. Wir haben so neue Prozesse etabliert, die es uns ermöglichen, sowohl besser auf technologische Entwicklungen als auch auf die gewachsenen Anforderungen und Möglichkeiten aus Multichannel und Digital Commerce zu reagieren.“ Folgende vier Konstanten machen die Autoren als Erfolgsfaktoren aus:

1. Die frühe und andauernde Einbindung des Auftraggeber und weiterer Experten in die Projekte: „Der Kunde als Team-Mitglied“. Dazu empfehlen sie eine durchgängig hohe Transparenz über die Dauer des gesamten Projekts, intensive Workshops und die Einbettung in wiederkehrende, das Projekt begleitende Termine.
2. „Interdisziplinarität als Schlüssel“: Die Teams arbeiten nicht mehr in Fachbereichen voneinander getrennt, sondern interdisziplinär, wodurch der Austausch zwischen Bereiche wie Konzept, Design und Entwicklung deutlich verbessert wird. Dies führt neben fachlicher auch zu interdisziplinärer Weiterbildung und in der Folge zu variablerer Einsetzbarkeit.
3. Weiterhin ist das iterative oder schrittweise Arbeiten an inkrementellen Zwischenständen als zyklischer Entwicklungsprozess auf kontinuierliche Verbesserung ausgelegt. „Design, Play, Test, Repeat“ bringe zahlreiche Vorteile mit sich wie

   „bessere Transparenz während der Umsetzung, bessere Reaktionsmöglichkeiten auf sich ändernde Anforderungen, zielorientiertes Testen während der Umsetzung oder auch das Ermöglichen einer kürzeren Time-To-Market“.

4. Last but Not Least spielt das Set an Tools eine wesentliche Rolle. Als „das passende Werkzeug“ werden unter anderem genannt: Personas, User Stories, aber auch Design-Guidelines, die als Säulen des Gesamtprojekts in seinem Verlauf erweitert oder verdichtet werden. Die Autoren schreiben von evolutionären Prozessen im Rahmen von Konzepten zur Umsetzung großer Webprojekte, „die es ermöglichen, Webseitenoberflächen/UI als lebende Systeme zu entwickeln“.

Diese Arbeitsweisen führten bei den einzelnen Akteuren zu einer stärkeren Identifizierung mit dem Kunden und den Projektzielen. Bei derart erfolgreicher Zusammenarbeit werde eine früher gelegentlich einseitige Dienstleistung ersetzt durch gegenseitiges Verständnis und gegenseitig getragene Verantwortung und Ziele. Hingegen sei „dort, wo es feste Kostenrahmen und starre Konzepte statt Reaktion auf Anforderungen und Möglichkeiten“ gebe, manchmal viel Erklärungs- und Überzeugungsarbeit nötig. Doch auch, wenn einigen der Abschied von klassischen Arbeitsweisen wie dem Wasserfall schwer falle, würden Kundenbeziehungen im agilen Miteinander oft dazu führen, dass bessere und schnellere Ergebnisse erwartet würden.

Im Juni 2015 nimmt FORTIS am Austauschforum bei HEC IT Engineering in Bremen teil. Bei HEC IT Engineering in Bremen findet im Juni ein Austauschforum zum Thema „Mitarbeiterbasierte Geschäftsentwicklung“ statt. Die Fragestellung der Veranstaltung lautet: „Wie können Arbeitgeber Selbstverantwortung und Einbezug fördern?“ An diesem spannenden Termin werden FORTIS HR-Managerin Stephanie Ruppert und Geschäftsführer Hubertus Bergmann teilnehmen.

Die HEC GmbH aus Bremen verrät im Vorfeld der Veranstaltung, dass sie sich selbst vor einigen Jahren auf den Weg gemacht hat, um wegzukommen von zentralistischem Denken und starren Strukturen und hinzugelangen zu Mitarbeiterbeteiligung und Agilität der Organisation. Bedingung für einen Wandel war die Einsicht, dass Verbesserungen in den Prozessen, in Kundenprojekten, aber auch als Arbeitgeber insgesamt nur gemeinsam mit den Mitarbeitern möglich sind. Dazu seien unter anderem Vertrauen und Freiräume nötig, um eine mitarbeiterbasierte Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, heißt es. Seitdem habe sich einiges geändert. Heute würden nicht mehr „wenige alles vordenken“, sondern stattdessen brächten sich viele mit ihren Ideen ein und packten tatkräftiger mit an. Was das Unternehmen mit rund 100 Mitarbeitern getan hat, um ein stärkeres Mitarbeiterengagement zu erreichen, wird im Austauschforum ebenso thematisiert, wie die Schwierigkeit, einen Kulturwandel weg von einer „Bedienmentalität“ hin zu mitarbeitergetriebener Organisationsentwicklung durchzusetzen. Geschäftsführer Thorsten Haase steht dafür, dass Ideen und die Übernahme von Verantwortung gefördert und Anliegen der Mitarbeiter und auf den Weg gebracht werden. Ihm zufolge könne jeder Chancen und Schwachstellen benennen, Maßnahmen entwickeln, Verantwortung dafür übernehmen und sich an den Ergebnissen und Erfolgen messen lassen. Misserfolge und Fehler betrachtet er als Nährboden für bessere Ideen und höhere Qualität.

Thorsten Haase berichtet zusammen mit Dietmar Heijenga und Frank Düsterbeck über Voraussetzungen für diesen Weg, über Stolpersteine und Erfolgsfaktoren. Wie der Name der Veranstaltung sagt, steht der Austausch mit den Teilnehmern im Mittelpunkt. Daher sind viel neue Ansätze und Erkenntnisse in Bezug auf Mitarbeiterbeteiligung, Eigenverantwortung und das Nutzen der Mitarbeiter-Potenziale für Innovationen zu erwarten. Die FORTIS-Manager nehmen an dem Forum teil, um aus den Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen und Best Practices möglicherweise für die eigene Organisation zu adaptieren. Daneben möchten sie ihre langjährigen Erfahrungen zu diesem Themenkomplex einbringen und dabei ihr Netzwerk zu Gleichgesinnten erweitern, um in einen regelmäßigen Austausch zu gelangen.

Nur 30% der Unternehmen mit „Digital Leader“. Den Nachholbedarf vieler Unternehmen bei der digitalen Transformation thematisiert ein weiteres Mal die Studie „Überlebensstrategie Digital Leadership“ von Deloitte Digital und Heads! Demnach benötigen Firmen, die langfristig erfolgreich bleiben wollen, einen „Digital Leader“ zur Steuerung des Wandels, der in den kommenden fünf Jahren nahezu alle Branchen erreicht haben wird. Von 102 untersuchten Unternehmen haben laut it-daily.net bisher nur 30 Prozent ihren „Head of Digital“ mit dem notwendigen Einfluss für eine erfolgreiche Transformation ausgestattet.

Wertschöpfung von 1,25 Billionen Euro möglich

Die digitale Transformation der Industrie Europas kann bestenfalls zu einer zusätzlichen Wertschöpfung von bis zu 1,25 Billionen Euro führen oder diese im schlechtesten Fall um 603 Milliarden Euroschmälern. Zu diesem Ergebnis kommt die Roland Berger-Studie „Die digitale Transformation der Industrie“ im Auftrag des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Die Digitalisierung der Industrie könne laut it-production.com bis 2025 alleine für Deutschland ein zusätzliches kumuliertes Wertschöpfungspotenzial von 425 Milliarden Euro bedeuten. Vor diesem Hintergrund fordern die Autoren zum schnellen Handeln auf: Europäische Unternehmen sollen ein tieferes Verständnis der digitalen Transformation entwickeln und tragfähige Geschäftsmodelle erarbeiten. Zunehmende Automatisierung, eine stärkere Vernetzung der Wertschöpfungsschritte, transparentere Kundenbedürfnisse sowie kürzere Produktionszeiten und Innovationszyklen veränderten grundlegend die Wertschöpfung in der Industrie. Zur Bündelung der Kräfte setzen sich die Autoren für die Gründung eines europäischen „Digital Valley“ ein. 

3 erfolgskritische Merkmale im Mittelstand Der Unternehmer und Publizist Götz Piwinger setzt sich auf cloudcomputing-insider.de für die Unterstützung der digitalen Transformation im Mittelstand ein. Politik und Banken bremsten den deutschen Mittelstand bei der Digitalisierung aus, anstatt die Chance für einen historischen Binnenmarktschub zu nutzen. Bisher seien die Einführung neuer Marktideen und auch deren Finanzierung in selbst bestimmter Geschwindigkeit erfolgt. Dies ändere sich nun aber mit der Digitalisierung. Der Mittelstand habe ein hohes Bedürfnis an Beratung, vor allem auch zu betriebswirtschaftlichen Fragen, da eine Firma häufig nicht nur Kunde für Software-as-a-Service (SaaS) werde, sondern selbst auch SaaS-Anbieter. Damit verbunden sei jedoch die Umstrukturierung des Unternehmens in nahezu jeder Hinsicht. Um diese Umstellung finanzieren zu können, seien drei wesentliche Merkmale erforderlich: ein entscheidungsfreudiger Unternehmer, leicht servicekonvertierbare Produkte und ausreichend Rücklagen. Fehle nur eines dieser drei Merkmale, dann werde das Vorhaben klemmen und mit fortschreitender Zeit zur Qual. Es ermangele der politischen Rahmenbedingungen und der Möglichkeit einfache Direktkredite „ohne irrwitzige Absicherung“ von den Banken zu erhalten. 140.000 versus 50 Mitarbeiter

Der Netzkritiker Andrew Keen sieht die Entwicklung des Internets in eine völlig falsche Richtung laufen. Im Interview auf wuv.de, für dessen Marketing Convention er Mitte Juni in München spricht, sagt er: „Das Versprechen, die Gesellschaft zu demokratisieren, Freiheit zu ermöglichen und Jobs zu kreieren, wurde nicht gehalten. Das Gegenteil ist der Fall: Immer weniger Unternehmen dominieren immer größere Bereiche der Industrie. In den USA ist es schon soweit gekommen, dass sich die Mittelschicht auflöst in wenige Reiche und immer mehr Arme als die Verlierer der Digitalisierung.“ Dieser These folgt er auch in seinem Buch „Das digitale Debakel“ und spricht dabei von „ungerecht verteiltem Kapital“. Als Beispiel führt er die Unternehmen Kodak und Instagram an, von denen das eine zu Spitzenzeiten weltweit 140.000 Mitarbeiter beschäftigt hatte und das andere mit weniger als 50 Mitarbeitern aktuell mit 35 Milliarden Dollar bewertet wird. Er appelliert an die kollektive Verantwortung im Zusammenhang mit den Entwicklungen im Internet, das es mittlerweile seit gut 50 Jahren gebe. Vor allem das Business-Modell des Internets gehe heute in eine falsche Richtung. Bei der Kritik daran spielten die Deutschen eine wichtige Rolle, der sie jedoch noch nicht in ausreichendem Maße nachkämen.

Auslagerung von Dienstleistungen nimmt zu. Die digitale Transformation zwingt Unternehmen laut chefbuero.de dazu, in immer kürzeren Zyklen innovative Technologien einzuführen, um effiziente, automatisierte Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu befördern und so ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Was sie hierbei intern wegen fehlender IT-Experten nicht selbst leisten können, lagern Unternehmen zunehmend an externe Dienstleister aus.

Das ist ein Ergebnis des Whitepapers „Business Innovation/Transformation Partner", das der Marktanalyst Lünendonk gemeinsam mit Sopra Steria Consulting aktuell veröffentlicht hat. Als wichtigste aktuellen Herausforderungen ihrer Unternehmen nennen die befragten Entscheider Wachstum, Effizienzsteigerung und Innovationsfähigkeit. Das Thema Fachkräfte landet unter den zentralen Handlungsfeldern nur auf dem vorletzten Platz, da viele Unternehmen dieses Problem an Dienstleister auslagern.

Interdisziplinäre digitale Strategie notwendig PAC-Analystin Nicole Dufft äußert sich im Video-Interview auf cio.de zur Notwendigkeit bei der Digitalisierung von vereinzelten Leuchtturmprojekten abzusehen und stattdessen eine übergreifende Strategie zu entwickeln. Dabei bezieht sie sich auf die PAC-Studie "Digital Transformation in Deutschland" aus dem vergangenen September, wonach sich zwar alle darin befragten Unternehmen sich aktuell strategisch mit dem Thema beschäftigen. Doch die Mehrheit der Firmen setzten nur einzelne Projekte in ausgewählten Bereichen um und verfolgten keine übergreifende Strategie. Nicole Dufft bezeichnet die digitale Transformation als ein Muss, um die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und rät zu Interdisziplinarität, Agilität und Innovationsfähigkeit. Laut Studie fühlen sich 14 Prozent der Befragten hinsichtlich Digitalisierung noch ganz am Anfang. Immerhin 28 Prozent haben eine Digitalisierungsstrategie für das gesamte Unternehmen formuliert.

Kulturelle Rahmenbedingungen erforderlich Dass eine Anpassung auf die digitale Transformation vor allem eine Kulturfrage ist, beschreibt Joachim Haydecker, Senior Analyst beim IT-Research- und Beratungsunternehmens Crisp Research, auf computerwoche.de. Von der Einführung einer neuen Software den Eintritt ins digitale Zeitalter zu erhoffen, sei ein Fehler, den wohl jeder als dumm bezeichnen würde, der aber immer wieder gemacht werde. Vor der Wahl neuer Tools für Social Collaboration sowie Cloud- und Enterprise-2.0-Plattformen sollten sich Firmen daher Gedanken über ihre Kultur machen, rät er. Wer seine digitale Zukunft nicht gestalte, drohe hinter mutigere und agilere Wettbewerber zurückzufallen. Dabei nehme die Bedeutung des Knowledge-Managements weiter zu, ebenso wie diejenige des Prozessmanagements und der Art und Weise des Kommunizierens und Zusammenarbeitens. Last not least gelte es zu berücksichtigen, dass nun eine digitale Generation in die Unternehmen eintritt: „Sie macht nicht alles besser, aber vieles anders.“ Passende Rahmenbedingungen, unter denen Mitarbeiter ihre Potenziale entfalten und ihren Beitrag leisten könnten, seien daher starke Wissensnetzwerke, ein freier Informationsfluss und die uneingeschränkte Kommunikation. Führungskräfte sollen „digitale Vorbilder“ werden Junge Arbeitnehmer beklagen grenzübergreifend traditionelle Unternehmenskulturen und fehlende Digital-Strategien. Das ergibt die Online-Umfrage „Wie gut meistert ihr Arbeitgeber den technologischen Wandel“ der Markenberatung Prophet. Dafür wurden 3.000 junge Erwachsene im Alter von 18 bis 34 Jahren in Deutschland, Großbritannien und den USA befragt. Demnach kritisierten rund 60 Prozent der in Deutschland Befragten die fehlende Digitale Transformation ihrer Unternehmen und machten dafür zu 53 Prozent auch das traditionelle Denken der Führungskräfte verantwortlich. Bereits 56 Prozent können sich einen Arbeitgeber ohne ausreichende digitale Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr vorstellen. Damit nicht eine antiquierte Führungskultur den technologischen Wandel und die Kreativität im Unternehmen ersticke, sollten Führungskräfte sich daher selber zu „digitalen Vorbildern“ wandeln und mit den neuen Technologien vertraut machen.