2015 // August.

„Job Shadowing“ ist eine individuelle Hospitation im Unternehmen, wobei zum Beispiel ein Student einen Mitarbeiter einen Tag lang als „Schatten“ begleitet. Im Gegensatz zum Praktikum steht jedoch nicht die Mitarbeit im Vordergrund, sondern das Kennenlernen und die Erkundung des Arbeitsplatzes. Nun hat erstmals FORTIS am Job Shadowing, initiiert von den Career Services der Universität und Fachhochschule Bielefeld, teilgenommen und eine sehr gute Rückmeldung dazu erhalten.

Das Hospitations-Verfahren ist ein fest integrierter Bestandteil im Teilprojekt  „Mit dem Master in den Mittelstand" des OWL Bildungsclusters. Adriana Dreyer studiert „Intelligente Systeme“ an der Universität Bielefeld und arbeitet derzeit an ihrer Masterarbeit. Mitte August erhielt sie Gelegenheit an einem Tag zunächst die Geschäftsstelle in Bielefeld kennenzulernen und dann das Business-Team SAP@OWL beim FORTIS-Kunden Arvato in Herzebrock.

Adriana Dreyer wollte erfahren, was FORTIS genau macht, welche Aufgaben ein IT-Dienstleister im Detail wahrnimmt und wie das echte Arbeitsleben aussieht. In der Geschäftsstelle machte sie die Bekanntschaft mit verschiedenen Kollegen der Business-Teams Arvato und Siemens, die sich vor allem mit Java- und Webentwicklung befassen. Auf dem Bild ist sie in der Mitte sitzend neben Janna Wieneke zu sehen, links Sylvia Hein (beide von FORTIS). Nach der Mittagspause lernte sie beim Team SAP@OWL in Herzebrock das Thema SAP besser kennen und wurde zum „Schatten“ mehrerer SAP-Entwickler und –Berater. Sie fühlte sich nach eigener Aussage sehr wohl und willkommen und zeigte sich beeindruckt von der Fülle an Informationen und Einblicken, die sie erhielt. Insbesondere fiel ihr bei FORTIS die lockere und familiäre Atmosphäre positiv auf:

„Es war toll in den Teams ‚echte’ KNUTs kennenzulernen und zu sehen, dass sie schon völlig integriert mitarbeiten!“

Dies vermittelte ihr Vertrauen für den eigenen Berufseinstieg, weil sie sich ausdrücklich wünscht, dabei einerseits zwar an die Hand genommen zu werden, aber andererseits dennoch trotz des Anfängerinnen-Status bereits als vollwertiges Mitglied zu gelten. Abschließend gab sie an, den Kontakt zu FORTIS sehr gerne aufrechterhalten oder sogar vertiefen zu wollen. Auch die Rückmeldungen der FORTIS-Kollegen waren durchweg positiv: „Es war ein gelungener Tag und ich freue schon mich auf den nächsten ‚Shadowinger’.“ – „Adriana Dreyer hat sofort nachgefragt, wenn ihr etwas unklar war, und hat dadurch aktiv den Informationsfluss verbessert. Ich bin gerne wieder dabei, wenn der nächste Job Shadowing-Kandidat bei uns reinschauen möchte.“ – „Als Student hätte ich mir so ein Angebot gewünscht! Besonders positiv finde ich, dass es für Außenstehende möglich ist einen relativ realitätsnahen Eindruck vom Arbeitsalltag zu bekommen.“ Das Job Shadowing hat sich bei seiner Premiere für FORTIS als sehr effektives Instrument erwiesen, Nähe zu engagierten Studentinnen und Studenten aufzubauen und ihnen die Unternehmens- und Arbeitskultur bei FORTIS näherzubringen. Die begleitende Personalmarketing-Verantwortliche Sylvia Hein erklärte: „Wir haben schon mehrfach festgestellt, dass kleinere Formate weitaus effektiver sein können als große Events wie Messen. Wenn die Teilnehmer ein positives Bild von FORTIS erhalten, zieht das Kreise und wir werden hoffentlich per Mundpropaganda als attraktive Arbeitgeber erwähnt!“ Interessenten für einen Job Shadowing-Tag können sich gerne bei Sylvia Hein melden. Ihnen wird ein auf die individuellen Fragen abgestimmter ganzer oder halber Tag angeboten.

Unternehmen fehlen Kriterien zur Bewertung des eigenen Fortschritts ihrer digitalen Transformation. Der Druck auf Unternehmen aller Branchen, ihre Digitalisierung voranzutreiben, setzt vor allem an drei zentralen Stellen an: 1. Beim Aufbau und der Integration digitaler Kanäle zu Kunden und Partnern, 2. beim agilen und datenbasierten Vorgehen zur Entwicklung digitaler Angebote und 3. bei der klaren Verankerung der Führungsverantwortung für die digitale Transformation.

So lautet das Fazit einer Studie zum Thema Digitale Exzellenz von Sopra Steria Consulting und der Universität Hamburg. Insgesamt identifiziert die Studie zehn Disziplinen der digitalen Exzellenz, die zusammen die Breite der notwendigen Transformation abbilden. Die Studie zeigt auch, dass die Unternehmen in den meisten Disziplinen noch viel vor sich haben; erst wenige können sich als gut aufgestellt bezeichnen. Zudem verfüge keines der befragten Unternehmen über ein definiertes Set an Kriterien, um den eigenen Transformationsfortschritt zu bewerten. Im Zeitalter der Digitalisierung müssten sich Unternehmen nicht mehr nur wie in der Vergangenheit mit ihren Projekten nach innen, sondern auch mit ihrer IT nach außen ausrichten. Um Kunden und Partner intensiver in die eigenen Prozesse einzubinden, müssten Prozesse und Systeme neu standardisiert werden. Dies sollte vor allem unter dem Service-Aspekt geschehen, das heißt mit Möglichkeiten Produkte und Dienstleistungen anzupassen sowie stärker zu interagieren. Unternehmen, die sich in der Studie selbst eine gute digitale Exzellenz attestieren,  punkteten vor allem durch eine stärkere Außenorientierung gegenüber denen, die sich selbst schlecht einschätzen.

Der Erfolg der Außenorientierung hänge jedoch maßgeblich davon ab, wie agil die Unternehmen dabei agierten, digitale Angebote zu entwickeln. Unternehmen mit einer höheren Selbsteinschätzung ihrer digitalen Exzellenz seien auch in der Lage für die Weiterentwicklung schneller und systematischer aus Daten zu lernen. Dabei gehe es um das Zusammenspiel von zwei Disziplinen: Das eine ist die Sammlung, Auswertung und Nutzung von Daten aus verschiedensten Quellen, das andere ist die faktische Agilität des Unternehmens bei der Realisierung neuer Anforderungen und Ideen. Zur optimalen Verzahnung beider Disziplinen müsse sich jedoch die Unternehmensführung darauf einlassen, sich von Daten „führen zu lassen“, heißt es weiter. Dies verändere das herkömmliche Verständnis von Entscheidungsprozessen und habe daher unternehmenskulturelle Implikationen. Die Studie resümmiert: „Von dieser Vorgehensweise sind traditionelle Unternehmen noch sehr weit entfernt; die Agilität nicht-exzellenter Unternehmen ist relativ gering.“ In diesem Zusammenhang sei auch unerlässlich, die Digitalisierung zur Chefsache zu erklären. Nur eine geplante Organisations- und Kulturtransformation könne das Fundament für digitale Exzellenz schaffen.

Die Studie unterscheidet auf Basis der durchgeführten „Tiefeninterviews“ drei Wege zur Erlangung digitaler Exzellenz. Als Königsweg wird die umfassende Transformation des gesamten Unternehmens bezeichnet. Diese gehe vom Management aus, Analyse und Veränderungen richteten sich auf alle Abteilungen und Hierarchieebenen. Als weniger erfolgversprechend gelten die Gründung eines digitalen Tochterunternehmens oder die fragmentierte Digitalisierung. Dies beabsichtigten jedoch rund 25 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen. Hauptkritikpunkt: Damit würden eine IT und ein Geschäft mit zwei Geschwindigkeiten geschaffen.

Digitale Kunden haben höhere Kaufbereitschaft. 92 Prozent aller Konsumenten im stationären Einzelhandel nutzen ein digitales Gerät vor oder während ihres Einkaufs. Daneben sind 71 Prozent der Konsumenten nicht durch die vom Händler gesteuerte Werbung, sondern selbstständig durch eigene Informationsquellen auf das gewünschte Produkt aufmerksam geworden. Diese Zahlen stammen aus der aktuellen Studie „Navigating the New Digital Divide“ der Unternehmensberatung Deloitte, wie haufe.de berichtet. Sie schlussfolgert, dass Einzelhändler neue Wege finden müssen, um ihre Marke noch früher im Entscheidungsverhalten des Konsumenten zu positionieren. Nur noch 35 Prozent aller Käufer legen Wert auf eine persönliche Beratung. Mehr als die Hälfte aller Konsumenten im stationären Handel bevorzugt inzwischen, auf dem eigenen Gerät zu recherchieren. Laut Deloitte werden bereits 30 Prozent des Umsatzes im stationären Handel durch die Nutzung digitaler Geräten beeinflusst, die Hälfte davon sind Mobilgeräte wie Smartphones. Ein weiteres Ergebnis: Durch die Nutzung von Mobilgeräten steigt die Konversionsrate um 74 Prozent.

Transformation der Vermarktungsstrategie

Auf ecin.de behandelt Fergus O’Reilly fünf Elemente, die zum Erreichen einer Digitalen Transformation nötig sind. Dabei hebt er vor allem auf den entscheidenden Faktor der IT-Infrastruktur und der Abrechnungsmodelle ab, um den unternehmerischen Wandlungsprozess erfolgreich zu gestalten. Um die heute wesentlichen Wettbewerbsstandards zu erfüllen, sieht er folgende fünf Hauptelemente: 1. Das Schaffen dynamischer Preismodelle mit Abonnements und nutzungsbasierten Leistungen. 2. Das Einbinden von Partnern in das Abrechnungsmodell, um neue Märkte zu erschließen und die Aktivitäten auszuweiten (Umfeld-zentrierte Sichtweise). 3. Analyse der Kundendaten im Sinne eines Omnichannel-Marketings auf der Basis hochgradig personalisierter Interaktionen. 4. Das Erschließen neuer Märkte durch vertikale Marketingansätze (der Natur der digitalen Transformation entsprechend). Und 5. im Rahmen der Vermarktungsstrategie Anreize für Partnerfirmen entwickeln, um ihnen eine eigene Rolle im neuen Modell einer Umsatzbeteiligung zu bieten. Vier Faktoren für den Transformationsprozess

Das Beratungsunternehmen DMK Innovations hat ein Whitepaper zum Thema „Integrierte digitale Transformationsaktivitäten” erstellt, das Interessenten kostenlos anfordern können. Auf absatzwirtschaft.de werden vier zentrale Faktoren genannt, die über den Erfolg im digitalen Transformationsprozess entscheiden: 1. Konsequente Zusammenarbeit in cross-funktionalen Teams, um die Wertschöpfung des Unternehmens zu steigern. 2. Agile Entwicklungsmethoden bis hin zur agilen Organisation, die Entwicklungsteams dazu befähigt, flexibel und schnell auf neue Erfordernisse einzugehen. Transparente, iterative Arbeit verkürzt zudem die Time-to-Market und macht Prozesse effizienter. 3. Ausrichtung der Produkte, Services und Geschäftsmodelle am Nutzer über das Internet als „zentralen Informations-Hub im Kaufentscheidungsprozess“. Sowie 4. Der Einsatz anpassungsfähiger IT-Systeme, die sich iterativ an veränderte Marktbedingungen anpassen lassen (Priorisierung von flexibel erweiterbaren Open Source-Technologien). Der CEO als Erfolgsfaktor des Digital Change

In einem Gastbeitrag auf internetworld.de gibt Jessica Peppel-Schulz, CEO der United Digital Group drei Gründe an, warum die digitale Transformation oft an den CEOs scheitert. Dabei bezieht sie sich auf eine aktuelle Studie von IMD und Cisco, wonach in den kommenden fünf Jahren durchschnittlich vier der zehn umsatzstärksten Firmen jeder Branche durch digitale Disruption aus den Top Ten verdrängt werden. Nur etwa ein Viertel der befragten Wirtschaftsmanager gab an, dass sein Unternehmen das eigene Geschäftsmodell angesichts der digitale Disruption neu aufstelle. Als Hauptgründe gibt sie an, dass CEOs die Wirkung der Digitalisierung unterschätzen, dass sie zu sehr unter Druck stehen, um sich mit der digitalen Transformation zu befassen und, dass sie den Veränderungsprozess scheuen. Damit die digitale Transformation gelinge, müsse sie ganzheitlich betrachtet und als fortlaufender Prozess betrachtet werden. Dies erfordere ein aktives Vorleben des Change durch den CEO.