FortisIT

Internationale Studie der Hackett Group listet die drängendsten IT-Projekte auf

Der Druck auf IT-Entscheider*innen hält an, mit möglichst geringen Kosten möglichst viel Business-Mehrwert zu liefern. Welche Auswirkungen das für Unternehmen hat, beschreibt eine Studie der Hackett Group, die die drängendsten technischen und organisatorischen Aufgaben auflistet. Wie Christiane Pütter auf cio.de schreibt, sind die wichtigsten Punkte: Agilität, Kundenzentriertheit und Effizienz zu erhöhen.

Befragt wurden rund 200 internationale Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens einer Milliarde US-Dollar, von denen etwa ein Drittel in Europa sitzt. Knapp acht von zehn Befragten (79 Prozent) bezeichnen Cybersecurity als größte Herausforderung. Auf Rang zwei folgt mit deutlichem Abstand (58 Prozent) die Aufgabe, den Einsatz von Analytics zu optimieren. Wichtige Stichwort dazu lauten: Data-Governance-Strukturen einführen, die Fähigkeiten im Umgang mit den Tools verbessern und Analytics-Operating-Modelle entwickeln.

Auf den weiteren Plätzen folgen die Punkte Anwendungsplattformen zu modernisieren (52 Prozent), die Kosteneffizienz zu steigern (50 Prozent) und die Komplexität der Systeme und Anwendungen deutlich zu reduzieren (44 Prozent) gerade das Thema Kosteneffizienz stand in den vergangenen zwei Jahren nicht in den Top Ten. Die Hackett Group vermutet als Hintergrund Angst vor Rezession.

Die zweite Hälfte der Top Ten beinhaltet vermehrt Business-orientierte IT-Fähigkeiten aufzubauen, die Rolle der Daten in der Wertschöpfungskette zu stärken (beide 43 Prozent), IT-Know-how beratend einsetzen, um Business-Strategien und IT-Strategien zusammenzubringen (39 Prozent), die IT agiler zu organisieren (37 Prozent) sowie den Projektstau in der IT aufzulösen (36 Prozent).

Ausgehend von dieser Dringlichkeitsliste nennen die Analyst*innen sechs Stellschrauben, wie die Punkte am besten umzusetzen sind. Diese betreffen das Analytics und Informations-Management, um Zuständigkeiten für Datenzugriffe zu klären, weitere Investitionen in Technologie (unter anderem Advanced Analytics- und Datenvisualisierungs-Tools, sowie Cognitive Computing, künstliche Intelligenz und virtuelle Assistenten) und ein besonderes Augenmerk auf Organisationsstruktur und Governance.

Außerdem solle in die Weiterbildung der Mitarbeitenden investiert werden (vor allem in Sachen Kreativität und Innovationsfähigkeit), das Design von Services stärker beachtet und Outsourcing vermehrt genutzt werden. Dabei gilt Outsourcing nicht mehr nur als Mittel zum Kostensenken, sondern soll allem in Sachen Agilität und Flexibilität unterstützen. Wichtigste Inhalte beim Outsourcing sind Risiko- und Sicherheits-Management, Systemintegration und Anwendungsentwicklung beziehungsweise Implementierung.

Kulturprobleme und Fachkräftemangel behindern Transformation

Fachkräftemangel und Kulturprobleme sind die größten Herausforderungen der digitalen Transformation. Das sind die wichtigsten Ergebnisse der dritten Studie der Initiative „Digital Transformer of the Year“ (DTOY). Demnach bremsen vor allem ein hierarchischer Führungsstil, ein Mangel an Diversity sowie an digitalen Fachkräften den Fortschritt. Zugleich nähern sich die unterschiedlichen Branchen im Grad ihrer Digitalisierung an. Allerdings halten nur 30% der Studienteilnehmer*innen ihre eigene Branche für weit fortgeschritten in der Digitalen Transformation. Die Initiative bringt Transformationsverantwortliche verschiedener Branchen zusammen und zeichnet in diesem Jahr zum dritten Mal Vorreiter der digitalen Transformation mit dem DTOY-Award aus. Schirmherrin der Initiative ist Dorothee Bär, Staatsministerin und Beauftragte der Bundesregierung für Digitalisierung.

Hybride Kultur für größere Unternehmen empfohlen

Das Top-Management steckt in einem Dilemma: Es soll die Agilität und Eigenverantwortung in der Organisation erhöhen, in Krisenzeiten aber top-down entscheiden. Darüber schreibt Max Leichner auf computerwoche.de. Agilität soll die Mitarbeitenden an der Basis in die Steuerung integrieren und dafür sorgen, dass Entscheidungen „bottom-up“ statt „top-down“ getroffen werden. Führung bekommt in diesem Kontext die Bedeutung einer Begleitung der Teams. Bei rückläufigen Umsätzen müsse das Führungsteam jedoch wieder stärker steuern. Dies könne zu Konflikten mit den agilen Teams führen. Um wenigstens größere Unternehmen erfolgreich zu führen, so der Autor, müssten sie jedoch eine hybride Kultur entwickeln, in der sicher zwischen beiden Führungsstilen gewechselt werden könne. Daher sei die Entwicklung der Führungskräfte wieder stärker zu forcieren.

Digitalisierung beendet klassische Fusionen und Übernahmen

Die Digitalisierung verändert auch das Geschäft mit Fusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisitions, M&A) gravierend. Darauf weist Kai Lucks im Manager Magazin online hin, geschäftsführender Gesellschafter des MMI Merger Management Instituts sowie Gründer und Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions e.V. Er mutmaßt, dass durch die digitale Transformation der größte Wandel entstehen könnte, den es auf dem Gebiet der Unternehmenszusammenschlüsse je gegeben hat. Durch die Verfügbarkeit von Daten während des gesamten M&A-Prozesses auf Basis von Zugriffsrechten für alle Beteiligten entstünden völlig neue Analysemöglichkeiten. Die Möglichkeiten zur digitalen M&A seien vorhanden, aber noch nicht ausgereift. Am M&A-Markt seien jedoch viele verschiedene Arten von Kooperationen zu beobachten, wobei auch direkte Wettbewerber auf ein- und derselben Wertschöpfungsstufe zusammenarbeiteten, gemäß dem Stichwort „Coopetition“.

Drei Dimensionen der Resilienz tragen zu agilem Erfolg bei

In einem sehr umfangreichen Gastbeitrag auf informatik-aktuell.de schreibt die agile Coachin Miriam Sasse über drei Dimensionen der Resilienz, die für sie eine wesentliche Grundlage für das Gelingen agiler Arbeitsweisen darstellt. Resilienz beschreibt ihr zufolge „die Fähigkeit, in turbulenten Situationen handlungsfähig zu bleiben und gestärkt daraus hervorzugehen“. Dabei unterscheidet sie persönliche und, Team-Resilienz sowie resiliente Führung.

Der Schlüssel für mehr Agilität am Arbeitsplatz liegt der Autorin zufolge in einem starken Fundament, das auch davon abhängt, welchen Stellenwert das Unternehmen der Resilienz beimisst. Persönliche Resilienz hängt stark von der eigenen Persönlichkeit und der dazu passenden Arbeitsweise ab – die Autorin nennt konzeptbasiertes, iteratives oder toolgestütztes Vorgehen. Als Einzelperson muss ich mir darüber klar werden, auf welche Weise ich meine Aufgabe bewältige, und welche Hürden dabei auftreten können.

Weitaus komplexer wird die Dimension der Resilienz in einem Team, insbesondere, wenn unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Fähigkeiten aufeinandertreffen. Teams benötigen demnach ein robustes Fundament, um auf alle Herausforderungen agil reagieren zu können. Genannt werden unter anderem: „Persönliche Zweifel, politische Intrigen, emotionale Beteiligungen, strategische Verhandlungen und das Vortäuschen falscher Tatsachen.“ Wesentlich beeinflusst wird das Team jedoch auch durch die Einflussnahme der Führungskraft, die vielleicht alles kontrollieren oder auch sich aus allem heraushalten möchte.

Nachhaltige Führung dagegen erkennt Talente, fördert Stärken, vermittelt Sinn in der Arbeit und strahlt Zuversicht aus. Wenn die Mitarbeitenden zudem zur Übernahme von Verantwortung und zu autonomen Arbeiten angehalten werden, dann erfordert dies zusätzliche Resilienz vom Team. Resiliente Führung setzt entsprechend dabei an, die persönliche Resilienz zu stärken und dies auf die Team-Resilienz auszuweiten. Iteratives Vorgehen mit regelmäßigen Feedback-Schleifen und regelmäßiger Reflexion kann agilen Teams dazu verhelfen, Unsicherheit als positiv zu erleben, als Chance dazu, sich zu verändern sowie um innovativ und kreativ zu arbeiten. Miriam Sasse folgert:

„Agilität fordert Mut und Selbstverpflichtung, die ich nur erreichen kann, wenn ich mich als selbstwirksam empfinde und Verantwortung übernehme.“

Die Rolle Agiler Coaches umfasst daher lösungsorientierte Kommunikation zu fördern, das Netzwerk zu stärken und somit Unsicherheit in erlebte Sicherheit umzumünzen. Agilität sorge mit der Methode der kleinen Schritte für einen stärkeren Fokus, eine regelmäßige Zielerreichung und somit für mehr erlebte Dankbarkeit, heißt es weiter.

Für eine hohe persönliche Resilienz sei ein Gefühl für den eigenen Energielevel zu entwickeln und es seien Auszeiten für Erholung, Entspannung und Genuss nötig, um den Energielevel wieder aufzuladen. Daneben erfordere die Selbstorganisation eines hohen Grades an Selbstdisziplin, damit die Belastung nicht höher werde als die eigene Resilienz es zulasse. Resiliente Teams setzten auf hohe Flexibilität durch hohe Transparenz, Selbstreflexion und Adaption und tasteten sich Schritt für Schritt in Richtung Ziel vor.

Dazu bringt sie nochmals die Bedeutung eines robusten Fundaments auf, das durch gemeinsames Arbeiten an Bewertungs- und Bewältigungsstrategien erreichbar ist. In der Weiterbildung spricht man dazu von Crew- und Team-Resource-Management (CRM/TRM). Weiterhin erläutert die Autorin unter anderem das Cynefin-Modell von Dave Snoden zum Schwierigkeitsgrad verschiedener Situationen, das Prinzip des Flows nach Mihaly Csikszentmihalyi und die sogenannten KANOSSA-Faktoren (Kohärenz, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Optimismus, Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Ausrichtung).

Studie von Skillsoft bringt vermehrte Weiterbildungswünsche an den Tag

Viele IT-Fachkräfte erhalten nicht genügend Fortbildungsmöglichkeiten, um digitale Innovationen umzusetzen, mit neuen Technologien und Arbeitspraktiken Schritt zu halten oder sich effektiv in sich rasch weiterentwickelnden Funktionen zu behaupten.

Das ist ein Hauptergebnis aus einer Studie von Skillsoft, die Ende 2019 unter 200 Teilnehmenden des Fachpublikums der Digital Transformation Expo Europe durchgeführt wurde. Darüber berichtet it-daily.net. Vier von fünf Befragten (81 Prozent) gaben an, dass sie innerhalb der nächsten 18 Monate neue Fähigkeiten erlernen müssen, um ihre aktuelle Rolle weiterhin souverän und kompetent meistern zu können. Fast ebenso viele (79 Prozent) hätten sich bereits in den vergangenen 18 Monaten mehr Fortbildungsmöglichkeiten gewünscht.

Rund drei von fünf Befragten (59 Prozent) befürchten, dass sie in ihrem derzeitigen Unternehmen nicht das erforderliche Maß an Schulung erhalten. Knapp die Hälfte (47 Prozent) gab an, dass ihr Team oder ihre Abteilung aktuell nicht die nötigen Kompetenzen besitze, um den Anforderungen der Branche gewachsen zu sein. Etwa ebenso viele (45 Prozent) äußerten, die anstehende Umsetzung neuer Technologien setzte mehr Aktivität ihres Unternehmens im Bereich der Fortbildung und Kompetenzentwicklung voraus.

Starke Bedenken äußerten die Befragten vor allem in Hinblick auf Tätigkeiten in den Bereichen DevOps, KI, Cyber- und Datensicherheit, Infrastruktur und Cloud. Wenn die getätigten Qualifizierungsmaßnahmen nicht mit den Anforderungen der digitalen Transformation Schritt hielten, fürchten sie nicht in der Lage zu sein, die neuen Arbeitspraktiken umzusetzen.

Diskrepanz in der Wahrnehmung 

Die Studie offenbart weiter eine auffallende Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Arbeitgeber und ihrer Mitarbeitenden in Bezug auf den Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen. Die meisten Befragten (85 Prozent) erklärten, dass sie in ihrer aktuellen Rolle bereits Einflüsse der digitalen Transformation erlebten.

Gemäß den Angaben scheinen viele Unternehmen den Bedarf an digitaler Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden jedoch zu vernachlässigen: 89 Prozent der Befragten fanden, dass ihr Unternehmen mehr tun könnte, um die benötigten Lern-, Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten bereitzustellen. Nur 30 Prozent fühlen sich von ihrem derzeitigen Arbeitgeber so unterstützt, dass sie sich den neuen Anforderungen gewachsen fühlen, die eine digital transformierte Rolle mit sich bringt.

Den weiteren Zahlen zufolge verfügen 57 Prozent der Unternehmen über ein Programm zur Schulung und Qualifikation ihrer Mitarbeitenden. Dieses sei häufig jedoch verbesserungswürdig. Laut Befragung ist dieses Programm nur bei 17 Prozent der Unternehmen effektiv. Nur 15 Prozent der Unternehmen haben demnach erfolgreich übergreifend neue Technologien zur Unterstützung von Lernen, Aus- und Fortbildung eingesetzt, 69 Prozent haben dies zumindest in Teilbereichen umgesetzt.

Ermutigend für die Unternehmen erscheint allerdings, dass  84 Prozent es vorziehen würden, die Qualifikationen zu erwerben, die für die Übernahme vom digital transformierten Rollen beim aktuellen Arbeitgeber notwendig sind, anstatt sich einen anderen Job zu suchen.

Der Begriff digitale Transformation wird aktuell häufig darauf reduziert, analoge Verfahren durch digitale Alternativen zu ersetzen.

Das halten die Autoren Marcel „Otto“ Yon und Anja Theurer auf behoerden-spiegel.de für nicht hinreichend. Stattdessen fordern sie eine Neuordnung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Für die beiden Autoren steht eine Revision des Menschenbilds, das in großen Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors vorherrscht, im Mittelpunkt. Sie behaupten:

„Die Beispiele geglückter digitaler Transformationen zeigen, dass ein positives Menschenbild Basis und Zentrum aller Neuerungen sein muss. Leitbild ist der verantwortlich handelnde Mensch. Agile Kultur setzt dementsprechend auf Eigenverantwortung, persönliche Erfolgsverpflichtung, Transparenz und Zusammenarbeit jenseits althergebrachter Hierarchien.“

Diese Werte lägen auch den Mitarbeitenden nicht fern. Wenn die Motivation stimmt, seien die meisten Menschen ohne Weiteres bereit, Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Wir alle täten dies wie selbstverständlich in unserer privaten Sphäre, in der Familie, im Freundeskreis oder im Ehrenamt. Daher halten sie es für verkehrt, diese Fähigkeit und Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen Mitarbeitenden im Unternehmen abzusprechen.

Allerdings tue sich gerade der öffentliche Sektor mit dieser Grundannahme schwer. Stattdessen tendiere die Verwaltung dazu, Regelwerke und Prozesse zu errichten, die Menschen von ihrer Verantwortlichkeit entfernten. Unklar bleibe dabei jedoch, ob das staatliche Handeln Misstrauen gegenüber dem Leistungswillen der Menschen hege oder gegenüber ihrer Fähigkeit zum Selbstschutz, das heißt, dass sie ohne detaillierte Vorgaben zu viel arbeiten könnten. Beide Annahmen zeugten aber davon, dass den Mitarbeitenden die Fähigkeit und Bereitschaft zu verantwortlichem Handeln abgesprochen und sie zur Unmündigkeit erzogen würden.

Gleiches gelte für das Thema Budgetkontrolle: das Leitbild eines unmündigen Menschen sorge für überstrenge Regeln. Unstrittig sei aber, dass sich die Anpassungsgeschwindigkeit des öffentlichen Sektors erhöhen müsse. In einer Organisation, die auf einem positiven Menschenbild basiere, griffen hingegen andere Mechanismen. Am Anfang stünden gemeinschaftlich im Team definierte Leistungsziele und Transparenz über Leistungsfortschritte. Dies führe zu Leistungswillen und Erfolgsverantwortung.

Durch aktiven Erfahrungsaustausch und Feedbackformate würden Menschen dazu befähigt, ihre Bedürfnisse zu erkennen, zu formulieren und sie umzusetzen. Dies entspreche einem zeitgemäßen Verständnis der Fürsorgepflicht von Arbeitgebern, anstelle von Mechanismen von Befehl und Gehorsam. Abschließend grenzen die Autoren ein positives Menschenbild von Naivität ab. Sicherlich können nicht jede*r Einzelne gleich gut mit Verantwortung umgehen. Allerdings führen sie weiter aus:

„In einer agilen Organisation herrscht in Wahrheit jedoch eine höhere Disziplin. Denn Auftragsorientierung, Verantwortung im Team und Transparenz führen, anders als die eher zahnlose Aufteilung von Zuständigkeiten, zu einer wahrhaft gelebten Ergebnisverantwortung.“

Das Gründerteam Marcel „Otto“ Yon und Anja Theurer hat bis zum Jahresbeginn 2020 in den Rollen als CEO und CFO den Bundeswehr Cyber Innovation Hub geleitet, als diese erste Digital Innovation Unit eines Bundesministeriums verstetigt wurde. Aktuell engagieren sie sich mit der Initiative „Staat-up” für den Einzug der agilen Kultur in den öffentlichen Sektor, um Veränderung und die direkte Zusammenarbeit zwischen Staat und Start-ups zu fördern.

Die Budgets für die digitale Transformation werden im laufenden Jahr 2020 weiter steigen.

Das ist ein Hauptergebnis der repräsentativen Umfrage von Bitkom Research im Auftrag von Tata Consultancy Services (TCS) unter 953 Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitenden in Deutschland. Im Durchschnitt werden die Unternehmen im laufenden Jahr 5,5 Prozent ihres Jahresumsatzes in die digitale Transformation investieren, das wäre eine Steigerung um 12 Prozent zum Vorjahr.

Die Studie wurde veröffentlicht unter dem Titel „Don’t Panic – Gelassen zur Digitalisierung“. An fehlenden Budgets werden die Digitalisierungsbestrebungen nicht scheitern, schreibt it-daily.net. Lediglich ein Prozent der Befragten gibt fehlende finanzielle Mittel als Hinderungsgrund für die Transformation an. Die meist genannten Hürden sind jedoch langwierige Entscheidungsprozesse (37 Prozent), fehlende Vorgaben der Geschäftsführung (31 Prozent) und fehlende Investitionsbereitschaft trotz vorhandener Geldmittel (19 Prozent).

Hauptthemen sind Security und Kundenservice

Im Fokus der geplanten IT-Investitionen stehen IT-Sicherheit und Kundeninteraktion. Gerade im Kundenservice und bei der Neukundengewinnung sehen die Unternehmen das größte Potenzial der Digitalisierung, weniger wichtig sind dagegen Kostensenkungen oder Effizienzgewinne.

So möchten zwei Drittel der Unternehmen (66 Prozent) ihre Investitionen in IT-Sicherheit steigern. Das ist mehr als in jeden anderen Bereich. Weiterhin sind steigende Investitionen geplant für Datenanalyse-Software (55 Prozent), Online-Shops (52 Prozent) und mobile Webseiten oder Apps (49 Prozent). Vier von zehn Firmen (38 Prozent) rechnen mit höheren Ausgaben für Social-Media-Marketing, jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) für Software zum Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, CRM).

Zu den steigenden Investitionen in Kundeninteraktion passt, dass fast neun von zehn Unternehmen (88 Prozent) in der Digitalisierung ein großes Potenzial für einen besseren Kundenservice sehen. Auch setzen viele dabei auf Neukundengewinnung (73 Prozent) , gefolgt von Effizienzgewinnen (69 Prozent) und Kostensenkungen (54 Prozent).

Weitere Trends der Bitcom- und TCS-Studie: Auch bei den gesuchten Fachkräften steht IT-Sicherheit an erster Stelle: Drei von zehn Unternehmen (30 Prozent) wollen IT-Sicherheitsberater einstellen. Das sind doppelt so viele wie vor zwei Jahren (15 Prozent). Am zweithäufigsten werden Cloud-Experten genannt (19 Prozent), gefolgt von Virtual-Reality-Designern (13 Prozent) und Data Scientists (12 Prozent).

Externe Partnerschaften und agile Methoden

Zudem wird für die Digitalisierung die Zusammenarbeit über die Firmengrenzen hinweg weiter zunehmen. Acht von zehn Unternehmen (78 Prozent) arbeiten bereits mit externen Partnern zusammen. Das sind acht Prozent mehr als vor zwei Jahren. Knapp jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) plant künftig vor allem mit Zulieferern und Dienstleistern stärker zu kooperieren.

Im Projektmanagement nimmt der Anteil agiler Methoden weiter zu. Aktuell geben bereits 43 Prozent der Unternehmen an, manchmal, größtenteils oder immer agile Methoden einzusetzen. Ein Jahr zuvor waren es erst 35 Prozent. Nur ein Viertel (25 Prozent) verzichtet vollständig auf agiles Projektmanagement (2018: 36 Prozent). Bei Großunternehmen ab 500 Mitarbeitern setzt bereits mehr als jedes zweite (52 Prozent) vermehrt auf agile Methoden (2018: 42 Prozent). Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (53 Prozent) sieht im Beherrschen agiler Methoden eine wichtige Kompetenz für die digitale Transformation.

Agile Strukturen machen Unternehmen erfolgreicher

Dass Unternehmen mit agilen Strukturen erfolgreicher sind, bestätigt die aktuelle Studie „Future Organization Report 2019“ des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und der Management- und Technologieberatung Campana & Schott. Darüber berichtet die Seite marktforschung.de. Demnach gebe es dafür drei klare Erfolgsfaktoren: ein unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, empowerndes Verhalten der Führungskräfte und organisationales Engagement der Mitarbeitenden. Bislang würden agile Strukturen und Ansätze vorwiegend nur in einzelnen Abteilungen eingeführt. Eine offene, übergreifende Darstellung hingegen steigere die Motivation der Mitarbeitenden. Führungskräften komme dabei die Aufgabe zu, Verantwortung abzugeben und Freiräume zu schaffen. Dies geschieht bereits für rund zwei Drittel der befragten Mitarbeitenden. Diese fühlen sich zu 81 Prozent auch bereits gerüstet für neue Aufgaben im Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen.

Digitale Dividende für Innovationsbereitschaft

Milena Merten und David Rettig berichten im Handelsblatt über digitale Programme, unter anderem beim Agrarchemieunternehmen KWS Saat. Eva Kienle verantwortet dort als Finanzvorstand auch ein siebenköpfiges, internationales Digital Innovation Team, das Trendforschung in eigener Sache betreibt. Auch, wenn in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Zweifel an den fast siebenstelligen jährlichen Kosten für das Team aufkomme, wird ihre Entscheidung es beizubehalten, im Handelsblatt als „vernünftig“ bezeichnet. Wissenschaftler*innen seien in zahlreichen Studien zu dem eindeutigen Ergebnis gelangt, dass Unternehmen langfristig nicht belohnt würden, die bereits beim ersten Anzeichen einer Krise Investitionsprojekte stoppten. Im Gegenteilmüsse weiter investiert werden. Digitale Aktivitäten verbesserten auch den guten Ruf bei Investoren. Wer den Gang in die Zukunft konsequent angehe, heißt es, könne scheinbar fast „eine Art digitale Dividende einstreichen“. Dazu seien jedoch die seltenen Tugenden Mut, Geduld und Gelassenheit nötig.

Ungewisse Zukunft von CIO und CDO

Andreas Wartenberg und Jürgen Schreier behandeln auf industry-of-things.de die Frage, welche Rolle im Unternehmen in der Zukunft bestehen bleiben wird: Die des Chief Information Officers (CIO) oder die des Chief Digital Officers (CDO)? Vor Beginn der digitalen Transformation sei alleine der CIO für Technologie und IT-Strategie verantwortlich gewesen, im Verlauf dieser Transformation sei in vielen Unternehmen ein CDO hinzugekommen, der als Digital Leader frischen Wind gebracht, die Transformation verantwortet und mit Nachdruck vorangetrieben hätte. Wenn diese Umstellung weiter fortgeschritten sei, gebe es drei verschiedene Zukunftsszenarien. Entweder erweise sich die Rolle des CDO als Übergangsphänomen, oder der CDO werde auf unbestimmte Frist aufgewertet und übernehme mehr und mehr Aufgaben des CIO, oder beide, CIO und CDO, blieben gleichwertig nebeneinander bestehen und bekämen eine übergeordnete Berichtsstelle, etwa die eines „CIDO“. Gute und erfahrene IT-Manager blieben jedoch Mangelware und hätten künftig so oder so stets beste Karten auf dem Arbeitsmarkt.

Bitkom-Studie belegt Zunahme von Change Management und agilen Projektmethoden

Der Anteil größerer Unternehmen, die im Rahmen der Digitalisierung Change-Management-Methoden einsetzen, ist deutlich angestiegen. Das hat eine aktuelle Umfrage von Bitkom Research gegeben. Demnach griff vor zwei Jahren nur gut jedes dritte Unternehmen mit 100 oder mehr Beschäftigten auf Change-Management-Methoden zurück (36 %). Aktuell ist es bereits fast jedes zweite Unternehmen (47%).

Bei Großunternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitenden beträgt dieser Anteil sogar 57 Prozent. Dabei wird der Veränderungsprozess am häufigsten von eigenen Digitalisierungseinheiten oder vom Chief Digital Officer (CDO) verantwortet (35 %). In rund jedem vierten Unternehmen ist dafür die Geschäftsführung, der Vorstand (26 %) oder die interne Unternehmenskommunikation (23 %) zuständig. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de.

Hauptziele des Change Managements sind Strukturen an die Digitalisierung anzupassen und die Belegschaft dabei mitzunehmen. Entsprechend betont Dr. Axel Pols, Geschäftsführer von Bitkom Research:

„Die Studie zeigt, dass sich in den vergangenen Jahren die Erkenntnis immer weiterverbreitet hat, dass Digitalisierung nur zusammen mit den Mitarbeitern gelingen kann. Gut ausgebildete Fachkräfte sind kostbar für Unternehmen.“

Passend dazu steigt auch der Anteil an Unternehmen, die von ihren Mitarbeitenden Digitalkompetenzen erwarten, um die Digitalisierung zu gestalten. Dies fordern 84 Prozent der befragten Unternehmen, gegenüber 74 Prozent vor einem Jahr und nur 66 Prozent im Jahr 2017. Dazu geben 81 Prozent der Befragten an, dass sie die Digitalkompetenz der Mitarbeitenden gezielt fördern. 2018 waren das 77 Prozent, 2017 waren es 75 Prozent.

In Hinblick auf die Akzeptanz neuer Technologien gibt jedes zweite Unternehmen an, dass die Mitarbeitenden diese schnell annehmen (50 Prozent). Fast genauso viele beklagen jedoch auch, dass der Aufwand sehr groß ist, die Mitarbeitenden vom Einsatz neuer Technologien zu überzeugen (44 Prozent). Die deutliche Mehrheit von zwei Drittel der Unternehmen bildet (66 %) ihre Mitarbeitenden denn auch gezielt zum Einsatz neuer Technologien weiter.

Vermehrt agile Projektmanagement-Methoden

Auffällig ist weiterhin, dass die Unternehmen beim Projektmanagement verstärkt auf agile Methoden setzen. Inzwischen geben 43 Prozent der Unternehmen an, manchmal, größtenteils oder immer agile Methoden einzusetzen. Vor einem Jahr waren es nur 35 Prozent. Aktuell verzichtet nur jedes vierte der befragten Unternehmen (25 Prozent) vollständig auf agiles Projektmanagement (2018: 36 Prozent). Auch hier liegen Großunternehmen ab 500 Mitarbeitenden vorne. Bei ihnen setzen 52 Prozent vermehrt auf agile Methoden, das bedeutet eine Zunahme von zehn Prozentpunkten gegenüber 2018. Unverändert nutzen 18 Prozent keine agilen Methoden.

Bitkom Research hat Mitte des Jahres im Auftrag der IT-Beratung Tata Consultancy Services Digitalisierungs-Verantwortliche aus 953 Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Es handelt sich um die vierte gemeinsame Studie von TCS und Bitkom, die ihren Urhebern zufolge repräsentativ für die deutsche Gesamtwirtschaft ab 100 Mitarbeitenden ist.

Benötigte Kompetenzen für agile Projektteams sind mit motivorientierter Führung zu verbinden

Die Studie „Soft Skills for Talent“ der Manpower Group hat die wichtigsten Kompetenzen aus Sicht von Arbeitgebern in Deutschland ermittelt. Für die passende Personalauswahl von agilen Projektteams sei zusätzlich jedoch eine besondere Menschenkenntnis notwendig. Führungskräfte müssten als Coaches ein klares Bewusstsein für die Motive der Mitarbeitenden sowie für ihre persönlichen Stärken und Fähigkeiten entwickeln. Darüber berichtet Katja Gose-Krüger auf computerwoche.de.

Neben den Fähigkeiten spielten auch die Bedürfnisse und verborgenen Motive der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle, um beurteilen zu können, wie und wo sie zielführend ins Team integriert werden könnten. Motiviert sei, wer sich in seinen inneren Motiven angesprochen und in seinen Bedürfnissen befriedigt fühle. Daher gehe es darum, das Potenzial der einzelnen Mitarbeitenden freizusetzen, damit sie ihr Können entfalten könnten und wollten.

Das motivorientierte Führen schaffe eine bewusste Verbindung zwischen der Persönlichkeit der Führungskraft und der Persönlichkeit der oder des Mitarbeitenden. Dabei müsse die Führungskraft akzeptieren, dass Mitglieder ihres Teams andere Wege zur Leistungsentfaltung haben als sie selbst. Mehr denn je sei daher individuelle Führung gefragt.

Führungskräfte werden eher Coaches als Chefs

Genau in dieser Berücksichtigung von Individualität liege der Schlüssel für persönliche Bestleistungen, die in Zeiten des schnellen Wandels mehr denn je in Unternehmen benötigt seien. Nur durch dieses Matching in Verbindung mit profunden Kompetenzprofilen sei zu beurteilen, ob und wie sich die jeweiligen Kolleg*innen optimal in ein Team integrieren ließen. Als wichtigste Kompetenzen aus Sicht des Arbeitgebers werden genannt: Problemlösung, Entscheidungskompetenz, Belastbarkeit und Zielorientierung.

In der Konsequenz benötigten die agilen Teams dann nur wenig Führung. Es gelte, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. Diese könnten dann im Netzwerk, teils auch an unterschiedlichen Arbeitsorten, dennoch effektiv kunden- und nutzenorientiert arbeiten. Zeitgemäßes Coaching-Know-how erfordere, dass Vorgesetzte eher Coaches als Chefs und eher Mentor*innen als Kontrolleur*innen seien. Von Führungskräften werde verlangt, die Persönlichkeit der Mitarbeitenden zu entschlüsseln, um die besten Voraussetzungen und ein gutes Klima im Team zu schaffen.

Im Weiteren behandelt der Beitrag auf computerwoche.de unterschiedliche Motivationslagen wie Wettbewerbsorientierung, Ziel- und Zweckorientierung, soziale Akzeptanz und Bewunderung sowie der Wunsch nach Veränderung und Abwechslung. Abhängig von der jeweiligen Motivationslage müsse die Führungskraft lernen diese Personen zu verstehen und ihren Werten und Absichten entsprechend sie so im unternehmerischen Umfeld einzubinden, dass die jeweilige Motivation berücksichtigt werde und zum gemeinsamen Erfolg beitrage.