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Digitalexpert*innen neu umwerben

Einer Studie der Beratung BCG und der Jobbörse Stepstone zufolge liegt Deutschland auf Rang zwei der weltweit beliebtesten Zielländer für hochqualifizierte Digitalkräfte. Allerdings müssten Arbeitgeber sich etwas einfallen lassen, um diese zu umwerben, behauptet personalpraxis24.de. Digitalexpert*innen könnten eigene Ansprüche stellen, ihren individuellen Arbeitsstil pflegen, zudem würden sie kaum regelmäßig Jobbörsen durchforsten. Daher müssten Unternehmen „active sourcing“ betreiben, das heißt digitale Talente dort ansprechen, wo sie sich aufhalten. Dies könnten zum Beispiel Konferenzen, Online-Communitys oder Startup-Hubs sein. Zudem könnte für die Umworbenen die Arbeitsorganisation und die Unternehmenskultur wichtiger sein als die Höhe der Bezahlung oder ein möglicher Karriereschub.

Agilität erfordert Kulturwandel

Die oft gehörte Forderung in etablierten Organisationen agiler werden zu müssen, bezieht sich häufig lediglich auf die Beweglichkeit in ihren Entscheidungsfindungen. Darauf weist Gerhard P. Krejci auf zoe-online.org hin. Allerdings reiche es nicht, einzelne, so genannte „heroische“ Führungskräfte zu schnelleren Entscheidungen anzutreiben. Vielmehr komme es auf definierte Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege an, die es ermöglichten, dass alle Beteiligten die richtigen Entscheidungen treffen könnten, vor allem in Krisensituationen. Dies sei insbesondere in Anbetracht unaufhaltsamer Internationalisierung, immer weniger vorhersagbarer und undurchsichtiger Märkte, vermehrt widersprüchlicher Signale und der steigenden Digitalisierung der Fall. Hinter der Einführung agiler Methoden müsse jedoch ein Kulturwandel stehen, der weder explizit planbar noch rasch durchführbar sei. Krejici schließt, um dies zu initiieren und zu begleiten, werde umso mehr Führung benötigt.

Wandel durch Kommunikation

80 Prozent der befragten Führungskräfte auf 13 Ländern sind zuversichtlich, dass sie den digitalen Wandel mit ihrem aktuellen Führungsteam erfolgreich umsetzen können. Das ist das Ergebnis einer Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleister Robert Half, über die Heidemarie Schuster auf it-business.de berichtet. Zugleich gaben jedoch 70 Prozent von ihnen an, es sei schwierig, Mitarbeitende in den neuen Technologien zu schulen. Die sich daraus ergebende Diskrepanz zwischen Führungsetage und anderen Abteilungen sei nur durch kluge und klare Kommunikation zu lösen, so die Studie. Mitarbeitende sollten von ihren Führungskräften motiviert und in den Change-Prozess mit eingebunden werden, heißt es weiter. Dazu sei Kommunikation „auf allen Ebenen“ nötig, „im Idealfall ganz analog von Mensch zu Mensch“.

Wertefragen zur Digitalisierung

Die Professorin an der Wirtschaftsuniversität Wien Sarah Spiekermann hinterfragt auf derstandard.de den Fortschrittsglauben, der sich mit der digitalen Transformation verbindet. Sie bezeichnet Digitalisierung zwar bis zu einem gewissen Grad als einen Segen. Bei zunehmenden Konfrontationen von Menschen mit fehlerhaften, unverständlichen und starren digitalen Maschinen lande man jedoch in einer frustrierenden und freiheitsberaubten Welt. Dies geschehe dann, wenn Digitalisierung nichts Wertvolles mehr erschaffe, sondern Werte zerstöre, wie etwa den Wert des Wissens oder den Wert der Freiheit. Um jedoch ein wertorientiertes Denken in Innovationsprozessen einzuführen, seien nicht mehr nur Gedanken darüber nötig, wie mit Digitalisierung Kosten zu sparen sind oder die Effizienz zu steigern sind, sondern wie digitale Systeme auf Schönheit, Qualität, Freude und Bereicherung für den Menschen getrimmt werden können. Dies werde jedoch teurer und daure länger. Die Autorin schließt mit der Frage, ob digital wirklich immer besser ist oder ob wir umdenken müssen.

Innovationsexperte und Buchautor Jens-Uwe Meyer gibt auf handelsblatt.com eine Anleitung in vier Schritten, wie disruptives Denken dabei helfen kann, die digitale Transformation zu meistern.

In der Einleitung zu seinem Beitrag stellt er die Aufgabe sich vorzustellen, seinen Beruf noch einmal zu erlernen, eine Abteilung oder ein Team noch einmal neu aufzubauen oder ein Unternehmen noch einmal neu zu gründen. Seine Fragen dabei sind, wenn wir in drei bis fünf Jahren Zeit alle aktuellen digitalen Technologien nutzen könnten: Würden wir dasselbe lernen wie früher? Würden wir das Team genauso aufbauen wie zuvor? Und würde das Unternehmen dann die gleichen Strukturen und Angebote aufweisen?

Mithilfe dieses Gedankenspiels versucht er die Vorzüge disruptiven Denkens aufzuzeigen. Als ersten Schritt in diese Richtung empfiehlt er „Heilige Kühe zu schlachten“, das heißt sich zu überlegen, wie das eigene Geschäft anzugreifen wäre. Bestehendes infrage zu stellen, ist eine Grundübung von Start-ups, die dabei aber auch nichts zu verlieren haben. Etablierte Unternehmen müssen hingegen die bestehende Kundenbasis bedienen und daneben möglichst kompromisslos Neues vorantreiben. Wann immer eine alte Struktur als unzeitgemäß identifiziert wirr, sollte eine Änderung des Zustands angestrebt werden.

Der zweite Grundsatz lautet: Digitale Anwendungen aus anderen Branchen auf die eigene übertragen. Das disruptive Element besteht darin, den Blick über den Tellerrand der eigenen Branche zu heben. Dabei plädiert der Autor dazu, eine gelungene Lösung nicht eins zu eins übernehmen zu wollen, sondern sich zu überlegen, wie diese im eigenen Geschäftsumfeld adaptiert werden könnte. Im dritten Schritt sollte dann der schonungslose Angriff auf das eigene Geschäftsmodell erfolgen. Jens-Uwe Meyer fragt: „Was würden Sie tun, um Ihr bestehendes Geschäftsmodell kompromisslos anzugreifen?“ Entscheidend dabei ist, dass keine Rücksicht auf das bestehende Geschäft genommen wird. Anstatt aus der Verteidigung heraus auf Angriff spielen!

Viertens und letztens seien dann die neuen Ideen auf das bestehende Geschäft zu übertragen, beziehungsweise in das Geschäft hineinzutragen. Dabei gilt es die üblichen Bedenken zu entkräften, dass das „momentan“ nicht gehe, dass es sich mit dem sonstigen Geschäft nicht vertrage oder dass es keine kurzfristigen Gewinne abwerfen werde. Wenn eine Umsetzung in den bestehenden Strukturen erfolglos erscheint, könnte zum Beispiel ein Innovation Lab entstehen oder sogar eine Ausgründung erfolgen. Disruptives Denken, schließt der Autor, helfe nicht nur dabei Scheuklappen abzulegen, sondern sei genau das, was digitale Gewinner erfolgreich mache.

Bei sommerlichen Temperaturen fand an zwei Tagen Anfang August in Hamburg der 13. MOPO Team-Staffellauf statt. Mit dabei waren erstmals drei FORTIS-Teams, eines bei den Damen, „FORTIS Ladys“, eines bei den Herren, „FORTIS Movere“ und eines in der Mixed-Wertung, „FORTIS Athletae“.

An beiden Tagen wurden jeweils rund 5.000 Läuferinnen und Läufer in je 1.000 Teams über die Strecke im Hamburger Stadtpark geschickt. Jeder legte fünf Kilometer zurück und übergab dann den Staffelstab an die oder den nächsten aus dem Team. Letztlich sprechen die Organisatoren nur von 10.000 Gewinnern. Denn mit der Live-Moderation, der antreibenden Musik und den Zuschauenden glich der gesamte Stadtpark einer einzigen Party-Meile.

Dementsprechend zählte vor allem der olympische Gedanke: „Wir kämpfen nicht vorrangig, um zu gewinnen, sondern zur Überwindung der eigenen Grenzen!“ Das FORTIS Mixed-Team freute sich darüber hinaus über den hervorragenden 19. Platz in der Mixed-Wertung und Platz 51 in der Gesamtwertung.

Das Wichtigste aber war, alle sind im Ziel angekommen und hatten großen Spaß dabei! Wie immer war das Riesenevent hervorragend organisiert und dank des guten Wetters auch sehr gut besucht. Den Ausklang der Veranstaltung bildete wie in jedem Jahr eine Party. FORTIS hatte ein Zelt gemietet, in dem Läufer*innen und Besucher*innen miteinander feierten, grillten und sich mit viel Spaß über das schöne Laufevent austauschten.

In einem Blogbeitrag auf lifepr.de zählt Oliver Hofmann von der Kölner Faircoach GmbH sieben Stolpersteine auf, die typischerweise bei agilen Transformationen auftauchen.

Kurz gefasst heißen diese: „agiler Wasserfall“, Beseitigung von Hierarchien, fehlende Befähigung von Mitarbeitenden, das Beibehalten von Managementpraktiken, eine veraltete Architektur und Infrastruktur, Politik und fehlende Transparenz sowie ein Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte.

Von außen und retrospektiv betrachtet erschienen diese Hürden des Erfolgs nachvollziehbar und logisch, würden im Wirbel der Veränderung jedoch häufig zu spät erkannt. Indem eine Sensibilisierung auf diese Themen sowie regelmäßige Selbstchecks stattfänden, könnten diese Stolpersteine jedoch umgangen und die Agile Transformation gemeistert werden, so der Autor.

Mit „agiler Wasserfall“ beschreibt er das Phänomen, dass zwar Änderungen angestrebt werden, doch aus Angst vor dem Unbekannten am liebsten die alten Arbeitsweisen beibehalten werden und „agil“ nur darübergeschrieben wird. Stattdessen sollte bewusst das Verhaltensmuster der Mitarbeitenden verändert, das heißt, Mindset und Arbeitskultur transformiert werden.

Die Beseitigung von Hierarchien solle gut durchdacht und nur soweit vollzogen werden, wie sinnvoll, rät Oliver Hofmann. Zwar stimme die Grundannahme, dass Hierarchiestufen Entscheidungen verlangsamten. Doch auch in einer selbstorganisierten und eigenverantwortlichen Arbeitskultur müsse gezielt kommuniziert werden. Ansonsten drohten „Überkommunikation“ und Chaos. Daher sollten vor der Abschaffung von Hierarchiestufen die neuen Rahmenbedingungen und Wegweiser kommuniziert werden.

Testfahrten vor Einführung neuer Fahrräder

Die oft fehlende Befähigung von Mitarbeitenden illustriert der Autor mit dem Bild eines Unternehmens, dessen Mitarbeitende bisher Dreirad fuhren und in Zukunft Fahrrad fahren sollen. Neue Radwege werden designt, Luftpumpen verteilt, Dreiradmanager entlassen und es wurde sogar ein neues, maßgeschneidertes Fahrrad in Auftrag gegeben. Nun haben alle ein neues Fahrrad, aber es wurde vergessen das Fahrradfahren beizubringen und zu üben.

Eine klassische Hürde entsteht, wenn die Teams agiles Arbeiten verinnerlicht haben, iterativ liefern und ganz kundenorientiert arbeiten, dieses Vorgehen dann jedoch an bestehenden Managementpraktiken scheitert. So müssen etwa manche Teams um die Budgetvergabe für das kommende Geschäftsjahr kämpfen und dazu eine konkrete Lieferung festzusagen, von der sie jetzt schon wissen, dass das realitätsfern ist. Alternativ sollte das mittlere und Topmanagement in agilen Organisationen befähigt werden agil zu führen und das agile Mindset mit Mut vorleben.

Vor allem in softwareorientierten Projekten stellen eine veraltete Architektur und Infrastruktur einen typischen Stolperstein dar, der sich häufig erst mit fortschreitender Transformation auswirkt. Beides, Infrastruktur und Architektur, wurde im vorherigen System prozessorientiert entwickelt. Spätestens, sobald die Organisation anfängt produktorientiert zu arbeiten, stoßen diese Subsysteme auf produktorientierte Teams und behindern sich gegenseitig. Besser ist daher, frühzeitig davon auszugehen, dass eine agile Transformation auch Konsequenzen für die technische Architektur und Infrastruktur haben wird.

Transparenz, Fehlerkultur und agiles Mindset

Politik und fehlende Transparenz beschreibt der Autor als „schleichende Killer“ jeder agilen Transformation. Einzelpersonen verfolgen als sogenannte „hidden agenda“ individuelle Ziele, zur Absicherung ihres Status` und ihrer Macht. Zudem werden Entscheidungen im Hintergrund gefällt und nicht für alle transparent gemacht. Der Ursprung für diese Verhaltensweisen liegt ebenfalls in der Organisationskultur, die gerade in Großunternehmen häufig von Fehlervermeidung geprägt ist. Eine größtmögliche Transparenz und eine wertschätzende Fehlerkultur bilden jedoch die Grundlage für Zughörigkeit und Identifikation. Gerade während einer Transformation kommen viele bisher unterschwellige Konflikte ans Licht, die in diesem Zuge bereinigt werden können.

Zuletzt kritisiert der Autor den falschen Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte. Es gehe nicht darum, welches Tool benutzt werde oder wieviel Spalten das Taskboard habe, sondern darum, was damit erreicht werden solle. Dazu seien eine klare Vision, ein klares Verständnis der Kunden sowie eine klare Vorstellung des Produktes nötig. Deshalb sei es elementar, mit dem Wichtigen anzufangen: Wie sollen die Unternehmenskultur und das Mindset der Mitarbeitenden in fünf bis zehn Jahren aussehen? Durch Trainings, Sparrings und eine aktive interne Community sollten die Teams und das Management dazu befähigt werden, Verständnis für ein agiles Mindset und eine Produktsicht aufzubauen.

Gespaltene Meinung über digitale Plattformen in Deutschland

Knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen sieht digitale Plattformen als Bedrohung für das eigene Geschäft. 24 Prozent spüren bereits heute den härteren Wettbewerb, 23 Prozent rechnen in den kommenden Jahren mit Verlusten. Das ergibt die „Potenzialanalyse Digitale Plattformen“ von Sopra Steria Consulting unter 355 Entscheider*innen aus verschiedenen Branchen. Die andere Hälfte der Unternehmen (52 Prozent) verspricht sich von den Plattformen erhebliche Vorteile, vor allem durch Kosteneinsparungen sowie im Vertrieb. Unter den Skeptiker*innen gaben 73 Prozent an, dass ihnen Branchen- und Nischenplattformen das Leben schwermachen. Zudem befürchten sie eine Abhängigkeit von einer oder mehreren Betreibern. Immer noch 58 Prozent betrachten die großen Tech-Plattformen Google, Amazon, Facebook und Apple als geschäftsschädigende Wettbewerber. Weiterhin sieht rund ein Drittel der Befragten die Gefahr, dass Vergleichsportale wie Check24 und Verifox die direkte Verbindung zum Kunden kappen und in absehbarer Zeit eigene digitale Produkte anbieten werden.

Schwankende Digitalisierungs-Kenntnisse in Deutschland

Die Digitalisierungs-Kenntnisse der Mitarbeitenden in deutschen Unternehmen schwanken zwischen präzisen Vorstellungen und der völligen Unkenntnis des Begriffs. Das ergibt eine Umfrage des amerikanischen Tech-Anbieters Cherwell Software, die Michael Kroker unter blog.wiwo.de veröffentlicht hat. Befragt wurden 555 Arbeitnehmende aus 13 verschiedenen Branchen in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden. Demnach kennt eine oder einer von zehn Beschäftigten in Deutschland den Begriff „digitale Transformation“ nicht. Oben stehen die Ergebnisse dieser zentralen Frage als Ranking. Nur sieben Prozent der Studienteilnehmer*innen bezeichnen ihre Arbeitgeber als Innovatoren, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Immerhin 18 Prozent zählen ihre Unternehmen zu den „Early Adopters“, die neue Technologien meist sehr früh anwenden. Die Mehrheit der Unternehmen (55 Prozent) warte jedoch, bis Technologie allgemein verfügbar sei (30 Prozent) oder bereits flächendeckend eingesetzt werde (25 Prozent).

Neues Institut für digitale Transformation in München

Mit einer Tagung über den Umgang mit Daten hat das neue Bayerische Institut für digitale Transformation (BIDT) in München seine Arbeit aufgenommen. Darüber berichtet Rieke C. Harmsen in sonntagsblatt.de. Die Forschungseinrichtung unter dem Dach der Bayerischen Akademie der Wissenschaften forscht künftig umfassend und interdisziplinär über die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Gesellschaft, wie der bayerische Wissenschaftsminister Bernd Sibler bei der Eröffnung erklärte. Die Einrichtung soll den Digitalisierungsprozess in Deutschland begleiten, mit einem Budget von 6,2 Millionen Euro jährlich und mehr als zwanzig Wissenschaftler*innen und Expert*innen.

Die Digitalisierung kann ein wertvolles Instrument zur Gestaltung einer nachhaltigen globalen Entwicklung sein.

Das ergibt der einhundert Seiten starke Bericht „The Digital Revolution and Sustainable Development: Opportunities and Challenges“, der Mitte Juli bei der UNO in New York präsentiert wurde. Bislang spielen die neuen Technologien weder in den Nachhaltigen Entwicklungszielen (SDG) der UNO noch im Pariser Weltklimavertrag eine tragende Rolle in Hinblick auf Umwelt- und Naturschutz.

Stattdessen habe die Digitalisierung wirtschaftliche Prozesse beschleunigt, die weiterhin auf fossilen Energien und der Ausbeutung von Ressourcen beruhen. Digitalisierung könnte jedoch auch dazu dienen die Wissensbasis zu verbreitern, Ressourcen effizienter zu nutzen oder auch die Biodiversität besser zu managen. Weiter heißt es im Bericht:

„Wenn die Digitalisierung nicht auf die Nachhaltigen Entwicklungsziele hin ausgerichtet wird, könnte sie die bestehenden Probleme sogar verstärken.“

Daher wird im Bericht eine Trendumkehr gefordert. Er analysiert systematisch die möglichen Anwendungen und Folgen digitaler Technologien in Sektoren wie Gesundheit, Bildung, Produktion, Energieerzeugung, Landwirtschaft, Natur- und Klimaschutz, Stadtplanung oder Architektur.

Die Einschätzung zur nachhaltigen Nutzung digitaler Technologien entstand im Rahmen der Initiative „The World in 2050“ unter Mitwirkung von 45 Autoren aus 20 Forschungseinrichtungen aus aller Welt. Federführend war das Institut für Angewandte Systemanalyse (IIASA) im österreichischen Laxenburg, wie Martin Kugler in diepresse.com berichtet.

Wenn es um Orientierungshilfe zur Beurteilung der Charakteristik eines Projekts geht, kann die sogenannte Stacey-Matrix dabei helfen, verschiedene Managementrealitäten darzustellen. Darüber berichtet Sebastian Delp auf borisgloger.com.

Innerhalb dieser Matrix lassen sich Projekte in die Kategorien „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ oder „chaotisch“ einordnen. Die X-Achse verdeutlicht, wie ausgeprägt das Wissen um die Art der technologischen Umsetzung ist. Die Y-Achse stellt den Schwierigkeitsgrad der Ziele und Anforderungen dar, die erreicht oder erfüllt werden sollen.

Situationen: Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch

Als „einfach“ kann die Entscheidungssituation gelten, wenn sowohl die Ziele und Anforderungen an ein Projekt, als auch die Art seiner technologischen Umsetzung bekannt sind. Dabei könne vorzugsweise mit klassischen Verfahren wie dem Wasserfallmodell gearbeitet werden. Der Grund liegt darin, dass bereits viel Routine vorhanden ist entsprechende Aufgaben zu lösen und der Ablauf damit einem etablierten Standardprozess gleichkommt.

„Kompliziert“ wird die Entscheidungssituation, wenn sich das Projektmanagement auf einer der beiden Achsen in einem eher unbekannten Bereich bewegt. Dann eigne sich vor allem die Arbeit mit Lean-Ansätzen wie Kanban, heißt es. Im Gegensatz zur klassischen Wasserfallmethode zielt Kanban auf eine Prozessoptimierung in kleinen Schritten ab. Dazu wird die im System befindliche Arbeit visualisiert und limitiert. Dies soll ermöglichen, auftretende Probleme schnell zu identifizieren und zu beheben.

Eine „komplexe“ Entscheidungssituation liegt dann vor, wenn sowohl große Teile der Anforderungen als auch des Wissens um die Art der Umsetzung unbekannt sind. Dazu empfehle es sich, auf agile Methoden wie Scrum zurückgreifen, rät Sebastian Delp. Mit ihrer iterativen Herangehensweise könnten diese Methoden dem unklaren Projektcharakter am besten gerecht werden. Dazu dient bei Scrum vor allem die Arbeit in regelmäßigen Sprints mit festgelegter Dauer. Durch regelmäßiges Feedback tastet sich das Team an die Lösung einer neuartigen Aufgabe heran.

„Chaotisch“ wird die Entscheidungssituation jedoch dann, wenn sowohl Anforderungen als auch die Art und Weise der Umsetzung zu Beginn völlig unbekannt sind. Um mit dieser Ausgangslage fertig zu werden, könnten Kreativmethoden wie Design Thinking genutzt werden, empfiehlt der Autor. Diese Methode zeichnet sich durch einen nutzerzentrierten und lösungsoffenen Charakter aus, der dabei hilft, Probleme und die ihnen eigenen Herausforderungen zu verstehen und dafür Lösungsideen zu entwickeln.

Der Autor rät abschließend denjenigen Projektmanagement-Ansatz zu wählen, mit der sich das Vorhaben effizient bewältigen lässt. Dabei könne im Verlauf eines Projekts auch die Methode wechseln, wenn sich der Projekt-Charakter mit der Zeit verändert. Nachdem einige Projekte eher chaotisch begonnen haben, könne sich im Laufe der Zeit der Raum an Möglichkeiten erweitern, je mehr Know-how in der Umsetzung gewonnen werde.

Der Hernstein Management Report 1/2019 behandelt die scheinbaren Widersprüche Hierarchie und Flexibilität sowie Führen und Freude

Der aktuelle Hernstein Management Report untersucht den Status von Leadership Stil und Skills im Wirtschafts- und Berufsleben in Deutschland und Österreich, wie borse-express.com berichtet. Auf einer Freude-Skala von 1 bis 100 liegt der Mittelwert der aktuellen Befragung bei 78,5, was eine große Freude an Führungsaufgaben zum Ausdruck bringt. Entsprechend betont Michaela Kreitmayer, Leiterin Hernstein Institut für Management und Leadership:

„Führung darf Freude machen. Die Ergebnisse belegen, dass diese mit der Erfahrung ansteigt. Je länger – desto lieber! Leadership Skills bilden sich über die Jahre heraus. Unterstützt wird diese Entwicklung durch ständige Arbeit an sich selbst.“

Lernfeld Emotionale Kompetenz

Der Studie zufolge ist Emotion im Leadership gerade in Hinblick auf die Mitarbeitenden ein essenzielles Thema. Zwei Drittel der Befragten können gut mit deren Emotionen umgehen, wohingegen ein Drittel diesen Umgang noch lernen muss. Emotionale Kompetenz gilt somit als wichtiges Lernfeld für die Weiterentwicklung von Führungskräften. Dass aber bereits jetzt Emotionen in das aktuelle Führungsverständnis hineinpassen, belegt der Wert, wonach sich 70% wenigstens eher als emotionale Führungskraft sehen.

Immerhin meinen 41 Prozent jedoch, dass Emotionen und Führung nicht zusammenpassen. Wenn eine Führungskraft ab und zu Gefühle zeigt, betrachten das immerhin 86 Prozent als „unschädlich“. Bei der Frage ob sich die Führungskräfte „in gewissen Situationen“ auf ihr Bauchgefühl verlassen, antworteten 25 Prozent, sie täten dies „sehr“, weitere 53 Prozent „eher“.

Vertrauen in Hierarchie und Flexibilität

In Hinblick auf die Unternehmensstruktur betrachten 53 Prozent der befragten Führungskräfte Hierarchien als wichtig für Mitarbeitende, um Leistung erbringen zu können. Zugleich sind fast drei Viertel der Befragten (74 Prozent) der Meinung, dass Hierarchie und Flexibilität keinen Widerspruch darstellen, und bezeichnen ihr Unternehmen als flexibel und anpassungsfähig.

Das eigene Unternehmen halten insgesamt 56 Prozent der Führungskräfte für hierarchisch strukturiert, davon 14 Prozent „sehr“ und 42 Prozent „eher hierarchisch“. Insgesamt 82 Prozent zeigen sich damit zufrieden, 29 Prozent sind „absolut“, weitere 53 Prozent „eher einverstanden“. Mit 75 Prozent ist die Zahl derer, die ihr Unternehmen für flexibel und anpassungsfähig halten, bereits sehr groß. In Bezug auf die eigene Abteilung oder das eigene Team sind es sogar 88 Prozent. Nur vier Prozent finden das eigene Unternehmen ausdrücklich „starr“, die eigene Abteilung oder das eigene Team sogar nur ein Prozent.

Zum Selbstbild der Flexibilität passt, dass genau ein Drittel der Führungskräfte den eigenen Führungsstil als „sehr agil“ einschätzt, weitere 58 Prozent als „eher agil“. Agilität sei als Attribut folglich nicht nur im Projektmanagement, sondern auch im regulären Führungsverhalten angekommen, schlussfolgert die Studie.

Der Hernstein Management Report erhebt seit mehr als 20 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften. Aktuell wurden im April 2019 mehr als 1.500 Personen befragt, davon etwa zwei Drittel aus Deutschland und ein Drittel aus Österreich.

DGB sucht Diskussion über digitale Transformation

Für Samstag, 29. Juni 2019, hat die IG Metall zu einer großen Kundgebung am Brandenburger Tor für eine gerechte Transformation aufgerufen. Nach einer Befragung hatte die Gewerkschaft jüngst kritisiert, dass viele Industriebetriebe nicht auf den digitalen und ökologischen Wandel vorbereitet seien. Vor diesem Hintergrund hat der Chef des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) in Baden-Württemberg, Martin Kunzmann, einen ehrlichen Austausch über die Veränderungen in der deutschen Wirtschaft gefordert. Darüber berichtet unter anderem heise.de. Infolge der Veränderungen durch Megatrends wie der Digitalisierung forderte er die Zusammenarbeit von Betriebsräten und Arbeitgebern. Laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung könnten durch künftige Entwicklungen bis 2035 rund 1,46 Millionen Arbeitsplätze wegfallen. Der IAB-Prognose zufolge werden gleichzeitig aber auch 1,4 Millionen neue Jobs geschaffen.

Neue Berufsbilder: Chief-IoT Officer und Cloud Builder

Im Zuge der digitalen Transformation entstehen neue Job-Rollen, wie eine Studie von Robert Half zeigt. Die gleichnamige Personalberatung hat eine Befragung unter mehr als 700 Entscheidern in Deutschland, darunter 201 CIOs durchgeführt. Die größten Investitionen tätigten Unternehmen demnach aktuell für Projekte rund um Sicherheit, Künstliche Intelligenz und die Digitale Transformation bereit. Dies wirke sich auf die jetzige und die künftige Belegschaft aus, schreibt Christiane Pütter auf cio.de. Die befragten CIOs nannten als künftige Berufsbilder vor allem Chief IoT Officer (32 Prozent), Cloud Builder, Cloud Computing Engineers oder Security-Strategen (28 Prozent) sowie Data Scientisten (26 Prozent) und andere mehr. CIOs raten Berufseinsteigern daher, sich auf IT-Sicherheit und künstliche Intelligenz (KI) zu konzentrieren.

Interimsmanager profitieren von Digitalisierungs-Defiziten

Viele insbesondere kleinere Betriebe sind damit überfordert, eine passende Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Wenn ihnen nach der ersten Bestandsaufnahme die Luft ausgeht, um die Digitalisierung tatsächlich voranzutreiben, werden häufig Interimsmanager eingesetzt. Das hat eine repräsentative Erhebung im Auftrag von Microsoft ergeben, über die das pt-magazin.de berichtet. Die befristet beschäftigten Führungskräfte gelten dabei aufgrund ihrer Erfahrungen aus diversen Betrieben auch als Experten des Change Managements. Der Studie zufolge stehen bei der digitalen Transformation zunächst meist technische Prozesse im Fokus, wohingegen die zunehmende Komplexität hinsichtlich der Arbeitsprozesse und die Führungskultur eher selten Thema sind. Doch auch dafür seien die Manager auf Zeit infolge ihrer Unabhängigkeit bestens geeignet. Um langfristig angelegte Digitalisierungspläne auch nach dem Weggang des Interimsmanagers umsetzen zu können, wird empfohlen, festangestellte Mitarbeitende von diesen weiterbilden oder anweisen zu lassen.

KI Alfred optimiert ThyssenKrupp-Logistik

Seit Anfang des Jahres nutzt der Werkstoff-Händler und -Dienstleister Thyssenkrupp Materials Services die KI „alfred“, um seine Logistik zu optimieren. Darüber berichtet bigdata-insider.de. Die Künstliche Intelligenz ist nach Alfred Krupp benannt und soll unter anderem dazu beitragen, die mehr als 250.000 Kunden des Unternehmens weltweit besser zu bedienen. Dazu optimiert sie unter anderem die Auslastung von Maschinen und Transportern, um Materialien schneller an die richtigen Standorte zu verteilen. Als Grundlage dienen zahlreiche Informationen, wie Bestelldaten, Liefergeschwindigkeiten der Standorte, Bündelmöglichkeiten der Lieferungen sowie aktuelle Umgebungsdaten wie Staus und Wetter. Zitiert wird Axel Berger, Head of Digital Transformation, wonach „alfred“ unter anderem auch als Data Lake für sämtliche Transaktionsdaten des Unternehmens fungiert. Damit sei erstmals an einem zentralen Ort auf alle Daten im Wertschöpfungsprozess zugreifbar. Ein Team von IT-Experten, Ingenieuren und Business-Koordinatoren arbeitete rund 1,5 Jahre lang an „alfred“. Als Entwicklungsgrundlage diente Microsoft Azure in Verbindung mit selbstlernenden Algorithmen.

Das Institut für Führung im digitalen Zeitalter (IFIDZ) hat eine Metastudie über Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter erstellt.

Obwohl diese vielschichtiger und komplexer werden, bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch doch der entscheidende Erfolgsfaktor, berichtet die werbewoche.ch.

Für die Metastudie wurden 61 Studien und Umfragen zum Thema aus den vergangenen sechs Jahren ausgewertet. Insgesamt wurden dabei mehr als 100.000 Teilnehmende befragt, neben Führungskräften auch Mitarbeitende und Wissenschaftler*innen. Entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung wurde ein Kompetenz-Ranking erstellt, ohne jedoch ein abschließendes Bild zeichnen zu wollen. Vielmehr veränderten sich das Umfeld und die Diskussion darüber ständig.

Kommunikation, Change und Wertschätzung

Da beispielsweise in den Studien der Jahre 2012 bis 2015 die Begriffe Agilität, Ambidextrie und Disruption noch eher selten verwendet wurden, erscheinen sie in der Metastudie nicht in den Top 20 der am häufigsten genannten Kompetenzen. Seit 2016 spiele der Begriff Agilität jedoch fast durchgängig eine wichtige Rolle. Insgesamt listet das Ranking 86 für den Führungserfolg relevante Kompetenzen auf. Die drei meistgenannten sind Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent), Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) sowie Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).

Die Metastudie unterscheidet jedoch weitergehend zwischen „analogen“, quasi althergebrachten Kompetenzen aus dem vordigitalen Zeitalter (etwa Veränderungsfähigkeit, Wertschätzung und Innovationsfähigkeit), „analogitalen“ Kompetenzen, die sich im Verlauf der Digitalisierung deutlich verändert haben (wie Kommunikationsfähigkeit, Netzwerkfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit) sowie rein „digitale“, somit neu entstandene Kompetenzen (wie Transparenzorientierung, Digital-/IT-Kompetenz und Heterarchiefähigkeit).

Führungskräfte keine „Master of the Universe“

Infolge der Vielzahl und Komplexität aller genannten Kompetenzen, erscheine die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“, heißt es. Jedoch sei zu beachten, dass viele der Kompetenzen, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale in einer Wechselbeziehung zueinander stünden. Bei der mit Abstand am meisten genannten Kommunikation werden vor allem „dialogische Fähigkeiten, wie etwa Feedback geben, zuhören und coachen, als erfolgsrelevant betrachtet. Die zweit meist genannte Kompetenz der Veränderungsfähigkeit. Zieht ihre hohe Bedeutung aus dem permanenten Wandel im digitalen Zeitalter, der für Führungskräfte eine der größten Herausforderungen darstellt.

Wertschätzung und Mitarbeiterorientierung auf Rang 3 verdeutliche, dass stets Menschen im Zentrum von Führungsprozessen stünden. Daher solle der Fokus des Führungshandelns stärker auf den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie auf deren Potenzialen, Stärken und Schwächen liegen. Dies unterstreicht auch die Transparenzorientierung mit 31 Prozent auf Rang 4, wonach in den Beziehungen zu Mitarbeitenden stets Transparenz bestehen solle, vor allem im Hinblick auf Werte und Ziele. Die Digitalkompetenz schließlich, mit 28 Prozent auf Rang 7 im Kompetenz-Ranking, sei zwar wichtig, aber doch nicht am wichtigsten, da Führung auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger Prozess bleibe, in dem der Faktor Vertrauen eine zentrale Rolle spiele.