Gespaltene Meinung über digitale Plattformen in Deutschland

Knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen sieht digitale Plattformen als Bedrohung für das eigene Geschäft. 24 Prozent spüren bereits heute den härteren Wettbewerb, 23 Prozent rechnen in den kommenden Jahren mit Verlusten. Das ergibt die „Potenzialanalyse Digitale Plattformen“ von Sopra Steria Consulting unter 355 Entscheider*innen aus verschiedenen Branchen. Die andere Hälfte der Unternehmen (52 Prozent) verspricht sich von den Plattformen erhebliche Vorteile, vor allem durch Kosteneinsparungen sowie im Vertrieb. Unter den Skeptiker*innen gaben 73 Prozent an, dass ihnen Branchen- und Nischenplattformen das Leben schwermachen. Zudem befürchten sie eine Abhängigkeit von einer oder mehreren Betreibern. Immer noch 58 Prozent betrachten die großen Tech-Plattformen Google, Amazon, Facebook und Apple als geschäftsschädigende Wettbewerber. Weiterhin sieht rund ein Drittel der Befragten die Gefahr, dass Vergleichsportale wie Check24 und Verifox die direkte Verbindung zum Kunden kappen und in absehbarer Zeit eigene digitale Produkte anbieten werden.

Schwankende Digitalisierungs-Kenntnisse in Deutschland

Die Digitalisierungs-Kenntnisse der Mitarbeitenden in deutschen Unternehmen schwanken zwischen präzisen Vorstellungen und der völligen Unkenntnis des Begriffs. Das ergibt eine Umfrage des amerikanischen Tech-Anbieters Cherwell Software, die Michael Kroker unter blog.wiwo.de veröffentlicht hat. Befragt wurden 555 Arbeitnehmende aus 13 verschiedenen Branchen in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden. Demnach kennt eine oder einer von zehn Beschäftigten in Deutschland den Begriff „digitale Transformation“ nicht. Oben stehen die Ergebnisse dieser zentralen Frage als Ranking. Nur sieben Prozent der Studienteilnehmer*innen bezeichnen ihre Arbeitgeber als Innovatoren, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Immerhin 18 Prozent zählen ihre Unternehmen zu den „Early Adopters“, die neue Technologien meist sehr früh anwenden. Die Mehrheit der Unternehmen (55 Prozent) warte jedoch, bis Technologie allgemein verfügbar sei (30 Prozent) oder bereits flächendeckend eingesetzt werde (25 Prozent).

Neues Institut für digitale Transformation in München

Mit einer Tagung über den Umgang mit Daten hat das neue Bayerische Institut für digitale Transformation (BIDT) in München seine Arbeit aufgenommen. Darüber berichtet Rieke C. Harmsen in sonntagsblatt.de. Die Forschungseinrichtung unter dem Dach der Bayerischen Akademie der Wissenschaften forscht künftig umfassend und interdisziplinär über die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Gesellschaft, wie der bayerische Wissenschaftsminister Bernd Sibler bei der Eröffnung erklärte. Die Einrichtung soll den Digitalisierungsprozess in Deutschland begleiten, mit einem Budget von 6,2 Millionen Euro jährlich und mehr als zwanzig Wissenschaftler*innen und Expert*innen.

Die Digitalisierung kann ein wertvolles Instrument zur Gestaltung einer nachhaltigen globalen Entwicklung sein.

Das ergibt der einhundert Seiten starke Bericht „The Digital Revolution and Sustainable Development: Opportunities and Challenges“, der Mitte Juli bei der UNO in New York präsentiert wurde. Bislang spielen die neuen Technologien weder in den Nachhaltigen Entwicklungszielen (SDG) der UNO noch im Pariser Weltklimavertrag eine tragende Rolle in Hinblick auf Umwelt- und Naturschutz.

Stattdessen habe die Digitalisierung wirtschaftliche Prozesse beschleunigt, die weiterhin auf fossilen Energien und der Ausbeutung von Ressourcen beruhen. Digitalisierung könnte jedoch auch dazu dienen die Wissensbasis zu verbreitern, Ressourcen effizienter zu nutzen oder auch die Biodiversität besser zu managen. Weiter heißt es im Bericht:

„Wenn die Digitalisierung nicht auf die Nachhaltigen Entwicklungsziele hin ausgerichtet wird, könnte sie die bestehenden Probleme sogar verstärken.“

Daher wird im Bericht eine Trendumkehr gefordert. Er analysiert systematisch die möglichen Anwendungen und Folgen digitaler Technologien in Sektoren wie Gesundheit, Bildung, Produktion, Energieerzeugung, Landwirtschaft, Natur- und Klimaschutz, Stadtplanung oder Architektur.

Die Einschätzung zur nachhaltigen Nutzung digitaler Technologien entstand im Rahmen der Initiative „The World in 2050“ unter Mitwirkung von 45 Autoren aus 20 Forschungseinrichtungen aus aller Welt. Federführend war das Institut für Angewandte Systemanalyse (IIASA) im österreichischen Laxenburg, wie Martin Kugler in diepresse.com berichtet.

Wenn es um Orientierungshilfe zur Beurteilung der Charakteristik eines Projekts geht, kann die sogenannte Stacey-Matrix dabei helfen, verschiedene Managementrealitäten darzustellen. Darüber berichtet Sebastian Delp auf borisgloger.com.

Innerhalb dieser Matrix lassen sich Projekte in die Kategorien „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ oder „chaotisch“ einordnen. Die X-Achse verdeutlicht, wie ausgeprägt das Wissen um die Art der technologischen Umsetzung ist. Die Y-Achse stellt den Schwierigkeitsgrad der Ziele und Anforderungen dar, die erreicht oder erfüllt werden sollen.

Situationen: Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch

Als „einfach“ kann die Entscheidungssituation gelten, wenn sowohl die Ziele und Anforderungen an ein Projekt, als auch die Art seiner technologischen Umsetzung bekannt sind. Dabei könne vorzugsweise mit klassischen Verfahren wie dem Wasserfallmodell gearbeitet werden. Der Grund liegt darin, dass bereits viel Routine vorhanden ist entsprechende Aufgaben zu lösen und der Ablauf damit einem etablierten Standardprozess gleichkommt.

„Kompliziert“ wird die Entscheidungssituation, wenn sich das Projektmanagement auf einer der beiden Achsen in einem eher unbekannten Bereich bewegt. Dann eigne sich vor allem die Arbeit mit Lean-Ansätzen wie Kanban, heißt es. Im Gegensatz zur klassischen Wasserfallmethode zielt Kanban auf eine Prozessoptimierung in kleinen Schritten ab. Dazu wird die im System befindliche Arbeit visualisiert und limitiert. Dies soll ermöglichen, auftretende Probleme schnell zu identifizieren und zu beheben.

Eine „komplexe“ Entscheidungssituation liegt dann vor, wenn sowohl große Teile der Anforderungen als auch des Wissens um die Art der Umsetzung unbekannt sind. Dazu empfehle es sich, auf agile Methoden wie Scrum zurückgreifen, rät Sebastian Delp. Mit ihrer iterativen Herangehensweise könnten diese Methoden dem unklaren Projektcharakter am besten gerecht werden. Dazu dient bei Scrum vor allem die Arbeit in regelmäßigen Sprints mit festgelegter Dauer. Durch regelmäßiges Feedback tastet sich das Team an die Lösung einer neuartigen Aufgabe heran.

„Chaotisch“ wird die Entscheidungssituation jedoch dann, wenn sowohl Anforderungen als auch die Art und Weise der Umsetzung zu Beginn völlig unbekannt sind. Um mit dieser Ausgangslage fertig zu werden, könnten Kreativmethoden wie Design Thinking genutzt werden, empfiehlt der Autor. Diese Methode zeichnet sich durch einen nutzerzentrierten und lösungsoffenen Charakter aus, der dabei hilft, Probleme und die ihnen eigenen Herausforderungen zu verstehen und dafür Lösungsideen zu entwickeln.

Der Autor rät abschließend denjenigen Projektmanagement-Ansatz zu wählen, mit der sich das Vorhaben effizient bewältigen lässt. Dabei könne im Verlauf eines Projekts auch die Methode wechseln, wenn sich der Projekt-Charakter mit der Zeit verändert. Nachdem einige Projekte eher chaotisch begonnen haben, könne sich im Laufe der Zeit der Raum an Möglichkeiten erweitern, je mehr Know-how in der Umsetzung gewonnen werde.

Der Hernstein Management Report 1/2019 behandelt die scheinbaren Widersprüche Hierarchie und Flexibilität sowie Führen und Freude

Der aktuelle Hernstein Management Report untersucht den Status von Leadership Stil und Skills im Wirtschafts- und Berufsleben in Deutschland und Österreich, wie borse-express.com berichtet. Auf einer Freude-Skala von 1 bis 100 liegt der Mittelwert der aktuellen Befragung bei 78,5, was eine große Freude an Führungsaufgaben zum Ausdruck bringt. Entsprechend betont Michaela Kreitmayer, Leiterin Hernstein Institut für Management und Leadership:

„Führung darf Freude machen. Die Ergebnisse belegen, dass diese mit der Erfahrung ansteigt. Je länger – desto lieber! Leadership Skills bilden sich über die Jahre heraus. Unterstützt wird diese Entwicklung durch ständige Arbeit an sich selbst.“

Lernfeld Emotionale Kompetenz

Der Studie zufolge ist Emotion im Leadership gerade in Hinblick auf die Mitarbeitenden ein essenzielles Thema. Zwei Drittel der Befragten können gut mit deren Emotionen umgehen, wohingegen ein Drittel diesen Umgang noch lernen muss. Emotionale Kompetenz gilt somit als wichtiges Lernfeld für die Weiterentwicklung von Führungskräften. Dass aber bereits jetzt Emotionen in das aktuelle Führungsverständnis hineinpassen, belegt der Wert, wonach sich 70% wenigstens eher als emotionale Führungskraft sehen.

Immerhin meinen 41 Prozent jedoch, dass Emotionen und Führung nicht zusammenpassen. Wenn eine Führungskraft ab und zu Gefühle zeigt, betrachten das immerhin 86 Prozent als „unschädlich“. Bei der Frage ob sich die Führungskräfte „in gewissen Situationen“ auf ihr Bauchgefühl verlassen, antworteten 25 Prozent, sie täten dies „sehr“, weitere 53 Prozent „eher“.

Vertrauen in Hierarchie und Flexibilität

In Hinblick auf die Unternehmensstruktur betrachten 53 Prozent der befragten Führungskräfte Hierarchien als wichtig für Mitarbeitende, um Leistung erbringen zu können. Zugleich sind fast drei Viertel der Befragten (74 Prozent) der Meinung, dass Hierarchie und Flexibilität keinen Widerspruch darstellen, und bezeichnen ihr Unternehmen als flexibel und anpassungsfähig.

Das eigene Unternehmen halten insgesamt 56 Prozent der Führungskräfte für hierarchisch strukturiert, davon 14 Prozent „sehr“ und 42 Prozent „eher hierarchisch“. Insgesamt 82 Prozent zeigen sich damit zufrieden, 29 Prozent sind „absolut“, weitere 53 Prozent „eher einverstanden“. Mit 75 Prozent ist die Zahl derer, die ihr Unternehmen für flexibel und anpassungsfähig halten, bereits sehr groß. In Bezug auf die eigene Abteilung oder das eigene Team sind es sogar 88 Prozent. Nur vier Prozent finden das eigene Unternehmen ausdrücklich „starr“, die eigene Abteilung oder das eigene Team sogar nur ein Prozent.

Zum Selbstbild der Flexibilität passt, dass genau ein Drittel der Führungskräfte den eigenen Führungsstil als „sehr agil“ einschätzt, weitere 58 Prozent als „eher agil“. Agilität sei als Attribut folglich nicht nur im Projektmanagement, sondern auch im regulären Führungsverhalten angekommen, schlussfolgert die Studie.

Der Hernstein Management Report erhebt seit mehr als 20 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften. Aktuell wurden im April 2019 mehr als 1.500 Personen befragt, davon etwa zwei Drittel aus Deutschland und ein Drittel aus Österreich.

DGB sucht Diskussion über digitale Transformation

Für Samstag, 29. Juni 2019, hat die IG Metall zu einer großen Kundgebung am Brandenburger Tor für eine gerechte Transformation aufgerufen. Nach einer Befragung hatte die Gewerkschaft jüngst kritisiert, dass viele Industriebetriebe nicht auf den digitalen und ökologischen Wandel vorbereitet seien. Vor diesem Hintergrund hat der Chef des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) in Baden-Württemberg, Martin Kunzmann, einen ehrlichen Austausch über die Veränderungen in der deutschen Wirtschaft gefordert. Darüber berichtet unter anderem heise.de. Infolge der Veränderungen durch Megatrends wie der Digitalisierung forderte er die Zusammenarbeit von Betriebsräten und Arbeitgebern. Laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung könnten durch künftige Entwicklungen bis 2035 rund 1,46 Millionen Arbeitsplätze wegfallen. Der IAB-Prognose zufolge werden gleichzeitig aber auch 1,4 Millionen neue Jobs geschaffen.

Neue Berufsbilder: Chief-IoT Officer und Cloud Builder

Im Zuge der digitalen Transformation entstehen neue Job-Rollen, wie eine Studie von Robert Half zeigt. Die gleichnamige Personalberatung hat eine Befragung unter mehr als 700 Entscheidern in Deutschland, darunter 201 CIOs durchgeführt. Die größten Investitionen tätigten Unternehmen demnach aktuell für Projekte rund um Sicherheit, Künstliche Intelligenz und die Digitale Transformation bereit. Dies wirke sich auf die jetzige und die künftige Belegschaft aus, schreibt Christiane Pütter auf cio.de. Die befragten CIOs nannten als künftige Berufsbilder vor allem Chief IoT Officer (32 Prozent), Cloud Builder, Cloud Computing Engineers oder Security-Strategen (28 Prozent) sowie Data Scientisten (26 Prozent) und andere mehr. CIOs raten Berufseinsteigern daher, sich auf IT-Sicherheit und künstliche Intelligenz (KI) zu konzentrieren.

Interimsmanager profitieren von Digitalisierungs-Defiziten

Viele insbesondere kleinere Betriebe sind damit überfordert, eine passende Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Wenn ihnen nach der ersten Bestandsaufnahme die Luft ausgeht, um die Digitalisierung tatsächlich voranzutreiben, werden häufig Interimsmanager eingesetzt. Das hat eine repräsentative Erhebung im Auftrag von Microsoft ergeben, über die das pt-magazin.de berichtet. Die befristet beschäftigten Führungskräfte gelten dabei aufgrund ihrer Erfahrungen aus diversen Betrieben auch als Experten des Change Managements. Der Studie zufolge stehen bei der digitalen Transformation zunächst meist technische Prozesse im Fokus, wohingegen die zunehmende Komplexität hinsichtlich der Arbeitsprozesse und die Führungskultur eher selten Thema sind. Doch auch dafür seien die Manager auf Zeit infolge ihrer Unabhängigkeit bestens geeignet. Um langfristig angelegte Digitalisierungspläne auch nach dem Weggang des Interimsmanagers umsetzen zu können, wird empfohlen, festangestellte Mitarbeitende von diesen weiterbilden oder anweisen zu lassen.

KI Alfred optimiert ThyssenKrupp-Logistik

Seit Anfang des Jahres nutzt der Werkstoff-Händler und -Dienstleister Thyssenkrupp Materials Services die KI „alfred“, um seine Logistik zu optimieren. Darüber berichtet bigdata-insider.de. Die Künstliche Intelligenz ist nach Alfred Krupp benannt und soll unter anderem dazu beitragen, die mehr als 250.000 Kunden des Unternehmens weltweit besser zu bedienen. Dazu optimiert sie unter anderem die Auslastung von Maschinen und Transportern, um Materialien schneller an die richtigen Standorte zu verteilen. Als Grundlage dienen zahlreiche Informationen, wie Bestelldaten, Liefergeschwindigkeiten der Standorte, Bündelmöglichkeiten der Lieferungen sowie aktuelle Umgebungsdaten wie Staus und Wetter. Zitiert wird Axel Berger, Head of Digital Transformation, wonach „alfred“ unter anderem auch als Data Lake für sämtliche Transaktionsdaten des Unternehmens fungiert. Damit sei erstmals an einem zentralen Ort auf alle Daten im Wertschöpfungsprozess zugreifbar. Ein Team von IT-Experten, Ingenieuren und Business-Koordinatoren arbeitete rund 1,5 Jahre lang an „alfred“. Als Entwicklungsgrundlage diente Microsoft Azure in Verbindung mit selbstlernenden Algorithmen.

Das Institut für Führung im digitalen Zeitalter (IFIDZ) hat eine Metastudie über Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter erstellt.

Obwohl diese vielschichtiger und komplexer werden, bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch doch der entscheidende Erfolgsfaktor, berichtet die werbewoche.ch.

Für die Metastudie wurden 61 Studien und Umfragen zum Thema aus den vergangenen sechs Jahren ausgewertet. Insgesamt wurden dabei mehr als 100.000 Teilnehmende befragt, neben Führungskräften auch Mitarbeitende und Wissenschaftler*innen. Entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung wurde ein Kompetenz-Ranking erstellt, ohne jedoch ein abschließendes Bild zeichnen zu wollen. Vielmehr veränderten sich das Umfeld und die Diskussion darüber ständig.

Kommunikation, Change und Wertschätzung

Da beispielsweise in den Studien der Jahre 2012 bis 2015 die Begriffe Agilität, Ambidextrie und Disruption noch eher selten verwendet wurden, erscheinen sie in der Metastudie nicht in den Top 20 der am häufigsten genannten Kompetenzen. Seit 2016 spiele der Begriff Agilität jedoch fast durchgängig eine wichtige Rolle. Insgesamt listet das Ranking 86 für den Führungserfolg relevante Kompetenzen auf. Die drei meistgenannten sind Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent), Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) sowie Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).

Die Metastudie unterscheidet jedoch weitergehend zwischen „analogen“, quasi althergebrachten Kompetenzen aus dem vordigitalen Zeitalter (etwa Veränderungsfähigkeit, Wertschätzung und Innovationsfähigkeit), „analogitalen“ Kompetenzen, die sich im Verlauf der Digitalisierung deutlich verändert haben (wie Kommunikationsfähigkeit, Netzwerkfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit) sowie rein „digitale“, somit neu entstandene Kompetenzen (wie Transparenzorientierung, Digital-/IT-Kompetenz und Heterarchiefähigkeit).

Führungskräfte keine „Master of the Universe“

Infolge der Vielzahl und Komplexität aller genannten Kompetenzen, erscheine die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“, heißt es. Jedoch sei zu beachten, dass viele der Kompetenzen, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale in einer Wechselbeziehung zueinander stünden. Bei der mit Abstand am meisten genannten Kommunikation werden vor allem „dialogische Fähigkeiten, wie etwa Feedback geben, zuhören und coachen, als erfolgsrelevant betrachtet. Die zweit meist genannte Kompetenz der Veränderungsfähigkeit. Zieht ihre hohe Bedeutung aus dem permanenten Wandel im digitalen Zeitalter, der für Führungskräfte eine der größten Herausforderungen darstellt.

Wertschätzung und Mitarbeiterorientierung auf Rang 3 verdeutliche, dass stets Menschen im Zentrum von Führungsprozessen stünden. Daher solle der Fokus des Führungshandelns stärker auf den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie auf deren Potenzialen, Stärken und Schwächen liegen. Dies unterstreicht auch die Transparenzorientierung mit 31 Prozent auf Rang 4, wonach in den Beziehungen zu Mitarbeitenden stets Transparenz bestehen solle, vor allem im Hinblick auf Werte und Ziele. Die Digitalkompetenz schließlich, mit 28 Prozent auf Rang 7 im Kompetenz-Ranking, sei zwar wichtig, aber doch nicht am wichtigsten, da Führung auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger Prozess bleibe, in dem der Faktor Vertrauen eine zentrale Rolle spiele.

Acht FORTIS-Mitarbeitende und zwei Partner bestritten den Sparrenburg-Firmenlauf

Die sechste Auflage des Firmenlaufs in Bielefeld am 12. Juni 2019 stand unter einem neuen Namen. Nach fünf Jahren „Rund um die Schüco-Arena“ wurde mit der Sparrenburg eine neue Strecke für den Firmenlauf gefunden, die eine wunderschöne Promenade sowie einen herrlichen Ausblick auf die Stadt bietet. Zum dritten Mal schon war FORTIS mit dabei.

Insgesamt nahmen 1663 Firmenläuferinnen und -läufer teil, davon rund drei Fünftel Männer und zwei Fünftel Frauen. 4,8 Kilometer waren zu bewältigen, was dem schnellsten Mann in ganz knapp unter 17 Minuten gelang (16:59,9 min). Die schnellste Frau benötigte 20:53 Minuten. Nur wenig danach kamen die besten FORTIS-Teilnehmer ins Ziel, Martin landete mit 24:49 min. auf Rang 199, Kilian, mit 25:38 min. auf Rang 262 und Karsten mit 27:50 min. bereits auf Rang 438.

Doch wie bei den meisten, insbesondere bei Firmen-Sportwettbewerben, galt auch hier das olympische Motto: „Dabei sein ist alles!“ Darüber hinaus kam noch eine Teamwertung zur Geltung. Lediglich zwei Teams gelang es, in der Summe der drei Laufzeiten unter einer Stunde zu bleiben. Das FORTIS-Team mit Kilian und zweimal Martin belegte in 1:16:45 h den 81. Platz. Das FORTIS-Team mit Karsten, Robin und Peter kam in 1:33:21 h auf Platz 214. Bei den Frauen erreichte das FORTIS-Team mit Heike, Karin und Manuela in 2:05:13 h Rang 185.

Dabei ist insbesondere Manuela über sich hinausgewachsen und hat den Lauf durchgezogen bis zum Schluss. Und obwohl sie als Letzte die Ziellinie überquerte, wurde sie von allen gefeiert wie eine Siegerin! In der Teamwertung konnte die FORTIS-Frauen sogar noch fünf Frauenteams und zwei Männerteams übertreffen. Insgesamt hat die Teilnahme an der Veranstaltung allen sehr viel Spaß gemacht und soll im kommenden Jahr voraussichtlich wiederholt werden. Alle Ergebnisse unter http://firmenlauf-bielefeld.de/?p=111.

Martin Recke, Corporate Editor bei SinnerSchrader, hat bei wuv.de ein Essay über digitale Innovation und digitales Marketing veröffentlicht. Im Rahmen eines Specials zu Parallelwelten sagt er voraus, dass „die Konsumgesellschaft endet, und mit ihr die Regeln, auf denen sie beruhte“.

Eingangs bezeichnet er Innovation als „Wette auf zukünftiges Nutzerverhalten“. Aufgrund des damit verbundenen Risikos scheiterten die meisten Innovationsversuche. Es werde keine Brücke in die Zukunft geschlagen. Bezogen auf unsere heutige Situation sieht er die Menschheit noch gefangen im Industriezeitalter. Weltsicht, Werte, Strukturen und Prozesse seien noch „zutiefst geprägt von 500 Jahren Moderne, 250 Jahren industrieller Revolution und 100 Jahren Massenproduktion, -konsum und -kommunikation“.

Dieses Modell habe nie gekannten Wohlstand beschert, doch es werde aktuell durch etwas Neues ersetzt. Zwar würde weiterhin massenhaft produziert, konsumiert und kommuniziert. Doch neue Wertschöpfung entstehe künftig woanders. Er vergleicht den epochalen Umbruch mit der industriellen Revolution. Davor wurde die Bruttowertschöpfung ganz überwiegend durch die Landwirtschaft erbracht. Heute mache sie nicht einmal mehr ein Prozent des BIP aus und dennoch müsse hierzulande niemand hungern.

Das Paradigma der Massenproduktion sei nun jedoch ausgereizt. Dabei geht es nicht etwa um die fehlende Nachhaltigkeit der Entwicklung, sondern:

„Innovation und Wachstum – also neue, bis dato unbekannte Wertschöpfung – lassen sich damit tendenziell nicht mehr erzielen. Das Spiel um Effizienz und Kosteneinsparungen ist vorbei. Künftig geht es wieder um das Produkt, und das heißt um Marketing und Innovation. Und neue Geschäftsmodelle.“

Um jedoch in den Bereichen Marketing und Innovation Effizienz und Kostensenkung zu erzielen, sei ein anderer Ansatz erforderlich. Marketing und Innovation müssten digital transformiert werden, ist Martin Recke überzeugt. Digitale Innovation und digitales Marketing seien getrieben von der Nutzererfahrung und nicht in erster Linie technologiegetrieben. es für ein Missverständnis, dass die digitale Transformation sei. Einem klassischen Ausspruch von Steve Jobs zufolge müsse von der Nutzererfahrung ausgehend rückwärts bis zur Technologie gearbeitet werden. Die Technologie sei wichtig, aber nicht der Ausgangspunkt. Recke schreibt:

„Erfolgreiche Innovation im digitalen Zeitalter schafft systemisch Wert. Das griffigste Beispiel dafür sind die wohlbekannten Netzwerkeffekte: Gemäß Metcalfe’s Law wächst der Wert eines Netzwerkes mit dem Quadrat der Anzahl seiner Nutzer.“

Dazu fordert der Autor „einen unermüdlichen Fokus auf den Nutzer und seine wahren Probleme, Bedürfnisse und Wünsche“. Das neue benötigte Modell für Marketing, das „dynamisch und eng mit der Produktentwicklung verbunden sein“ müsse, gebe es aber noch nicht. Dabei betrachtet er es als „größtes Risiko“, dass Marketing und Innovation wie alle anderen Kosten treibenden Unternehmensfunktionen behandelt würden:

„Wenn wir sie wie Kosten behandeln, gehen beide den Bach runter. Bei Marketing und Innovation geht es in erster Linie um Qualität, nicht um Quantität. Unternehmen können ihre Marketingausgaben oder ihr F&E-Budget erhöhen, nur um noch schlechtere Ergebnisse als zuvor zu erzielen.“

Dazu führt er eine Zahl aus der Couchbase-Studie 2018 an, wonach nur 6 Prozent aller Transformationsbemühungen zu völlig revolutionären, in ihrer Branche einzigartigen Nutzererlebnissen führten, und fragt, was hingegen mit den anderen 94 Prozent passiere? Immerhin würden im Jahr 2019 weltweit 12,5 Billionen Dollar für die digitale Transformation ausgegeben.

Abschließend formuliert er griffig: „Marketing besitzt den Schlüssel zum Königreich“, denn Marketing sei mehr als Werbung und umfasse auch das Produkt, das ein anderer Name für Innovation sei. Daher sollte der Chief Marketing Officer auch einen Platz am Vorstandstisch haben. Auch wenn beim Marketing Geld verschwendet würde, sei es gut angelegt, da sonst erforderliche Lernprozesse nicht stattfänden. Kostensenkung und Effizienz würden nicht dabei helfen, großartige Nutzererlebnisse zu schaffen. Um die digitale Transformation voranzutreiben, eigne sich Marketing auch deshalb am besten, „da es aus Erfahrung weiß, wie man mit der jeder Kreativität innewohnenden Unsicherheit umgeht“.

Wie in den Jahren zuvor hat FORTIS auch in diesem Jahr Ende Mai wieder an der Firmenkontaktmesse bonding an der Braunschweiger Universität teilgenommen. Dabei erwies sich neuerlich, dass die bonding stets eine sehr lohnenswerte Veranstaltung ist, auf der sich in jedem Jahr zahlreiche gute Kontakte ergeben.

Immerhin handelt es sich bei der bonding, die bereits zum 31. Mal stattfand, um die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Norddeutschland. Auf rund 2.000 Quadratmetern Fläche haben sich an zwei Tagen insgesamt mehr als 120 ausstellende Firmen präsentiert. Außer beim Ausstellungstag war FORTIS auch mit dem gesamten Wolfsburger Team bei der vorgelagerten Abendveranstaltung dabei.

Am Messetag selber standen Nadja und Jasmin vom FORTIS HR-Management Team sowie Klaus-Martin und zwei Thomasse als Ansprechpartner zur Verfügung. Einer von ihnen war im Vorjahr bei derselben Veranstaltung auf FORTIS aufmerksam geworden und hatte sich erfolgreich beworben. Er konnte nun in Gesprächen sehr gut auf die Perspektive der Studierenden und Absolvent*innen eingehen und ihre Fragen authentisch beantworten.

Geschäftsführer Olaf besuchte ebenfalls die Messe und komplettierte das Messeteam. Am Stand von FORTIS wurden zahlreiche gute und ausführliche Gespräche geführt. Die meisten Interessierten stammten aus den Bereichen Informatik und Wirtschaftsinformatik. Daneben waren auch Studierende aus den Bereichen Mathematik, Luft- und Raumfahrt und Maschinenbau am Stand. Der Messetag wurde vom FORTIS-Team einhellig sehr positiv bewertet:

„Firmenkontaktmessen wie die bonding sind für uns eine äußerst wertvolle Bereicherung. Indem wir uns bei den Mitarbeitenden von morgen präsentieren, knüpfen wir nicht nur neue Kontakte, sondern wir bewahren uns auch ein offenes Ohr für die Bedürfnisse und Interessen der Studierenden!“

Nun ist im Nachgang zunächst abzuwarten, wie viele Bewerbungen infolge der Messe eingehen werden, die anschließend auszuwerten sind. Gemäß den Erfahrungen der Vorjahre und aufgrund der vielen interessierten Gespräche werden auch einige vielversprechende Rückmeldungen erwartet.

FORTIS hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Kundenbezogenes und eigenverantwortliches Arbeiten wird von Anfang an gefördert, indem neue Mitarbeitende sofort in Projektteams eingebunden werden, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Diese Eingewöhnung findet unter dem Begriff K.N.U.T. statt – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.

Jeder dritte CDO ohne digitale Strategie

Nur zwei von drei deutschen CDOs haben eine digitale Strategie. Das ist die Hauptaussage der Studie „CDO Insights“, die das Berliner Digital-Unternehmen diva-e unter deutschen Chief Digital Officer (CDO) durchgeführt hat. Befragt wurde eine nicht genannte Anzahl von Mitgliedern des CDO Executive Circle mit rund 40 Prozent aller deutschen CDOs aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden. Rund drei Viertel der Befragten (72 %) bezeichnen die Formulierung einer klaren, übergreifenden Digitalstrategie für das Unternehmen als ihre Hauptaufgabe. Allerdings fehlt diese noch in 28 Prozent der Unternehmen. Etwa 40 Prozent der CDOs steht für ihre Ziele ein Jahresbudget von einer bis zehn Millionen Euro zur Verfügung, weitere 32 Prozent verantworten mehr als zehn Millionen. Bei rund der Hälfte der Befragten stieg das Budget um rund 10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Als größte Herausforderungen bezeichnen 71 Prozent der CDOs die fehlenden digitalen Fähigkeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften. Rund zwei Drittel der Befragten halten die herrschenden Unternehmensstrukturen nach wie vor für zu starr.

Achtung vor Agilitäts-Stress

Miriam Hoffmeyer und Martina Annuscheit schreiben auf elektronikpraxis.vogel.de über das Beispiel, wie agile Methoden bei Bosch eingeführt und dabei „ganze Abteilungen umgekrempelt“ wurden. Die Graswurzelbewegung habe sich zum Management-Megatrend gewandelt. Im Kern gehe es um Selbstorganisation der Teams und um eine kurzfristige, realistischere Planung und Planungsanpassung. Dennoch fragen die Autorinnen: „Wird mit bunten Zetteln wirklich alles besser?“ Am Beispiel Bosch Power Tools wird die Reduzierung der Hierarchie-Ebenen, das Auflösen einzelner Abteilungen und stattdessen das Bilden crossfunktionaler Teams beschrieben. Doch obwohl die Belegschaft früh einbezogen wurde, seien nicht alle Mitarbeitenden mitgegangen. Gewarnt wird vor „digitaler Fließbandarbeit“ in den kürzeren Fristen und vor dennoch sehr hoher Arbeitsbelastung. Zwei externe Experten werden zitiert, wonach Agilität jedoch, wenn sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur entsprechend ändere, zu weniger Stress und mehr Spaß an der Arbeit führen könne.

Trennschärfe in Digitalisierungs-Begriffen erwünscht

Freddy Staudt berichtet auf computerwoche.de über den Auftritt von Professor August-Wilhelm Scheer auf der Hannover Messe Industrie (HMI) in diesem Jahr. Auch wenn die beiden Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation im alltäglichen Sprachgebrauch häufig synonym verwendet würden, beschreiben sie für den Prozessspezialisten, Wissenschaftler und Unternehmer „zwei grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen“. Wenn Betriebe lediglich bestehende Prozesse digital abbildeten, handele es sich noch längst nicht um eine Transformation des Geschäftsmodells. Die Digitale Transformation eines Unternehmens stelle mehr dar als nur eine Digitalisierung auf Prozessebene, ihr lägen strategische Überlegungen zugrunde und sie sei von disruptiven Veränderungen geprägt. Bei der Digitalen Transformation gehe also nicht nur um die Frage, ob ein Prozess automatisiert werden könne, sondern darum, ob der Prozess in der aktuellen Form überhaupt noch sinnvoll oder ganz neu zu entwickeln sei.

Führung und Strategie synchronisieren

Der Berater und Coach Reinhard F. Leiter schreibt auf unternehmen-heute.de über das „Führen in Zeiten der Ungewissheit“. In Anbetracht allgegenwärtiger politischer, technologischer und wirtschaftlicher Ungewissheit rät er dazu, sich auf die wesentlichen Merkmale einer guten Strategie zu besinnen. Diese müsse mit der Führung synchronisiert werden, da Führung ohne Strategie blind, Strategie ohne Führung jedoch ziellos sei. Gründliche Analysen lieferten die Erkenntnis neuer Zusammenhänge, wobei sich das Top-Management auf loyale Experten aus dem eigenen Haus verlassen müsse. Nach ethischen Werten zu agieren schaffe die Grundlage, in guten Zeiten bescheiden und in schweren Zeiten mutig zu sein. Das Ziel eines potenzialorientierten Coachings mit psychologischen Methoden sei es, in der Unternehmensspitze die richtige Mischung aus Kompetenz und Empathie zu befördern.