Einklang von Kultur, Führung und Organisation

Servicezentrierte Organisationen können sowohl Agilität schaffen als auch Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden und Partner*innen erhöhen. Das zeigt ein kürzlich veröffentlichtes White-Paper des Hamburger Beratungsunternehmens Tisson & Company. Mithilfe einer digitalen Arbeitsplatz-Infrastruktur könnten New-Work-Ansätze sowie wichtige Governance- und Compliance-Ziele erreicht werden, heißt es darin. Bei steigender Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bilde ein Einklang von Kultur, Führung und Organisation die grundlegende Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit, so der Geschäftsführer Prof. Dr. Horst Tisson. Das White-Paper „Servicezentrierte Organisation – Innovation & Wettbewerbsfähigkeit durch Motivation, Agilität und digitale Arbeitsorganisation“ beleuchtet Ursachen des Veränderungsdruckes für Unternehmen, untersucht die neue Rolle der Mitarbeitenden und definiert die Service-Zentrierung als mögliche Organisationslösung.

Erfolgsfaktoren zur Anpassung des Geschäftsmodells

Technologie als Fundament der Digitalisierung bedarf mehrerer unterstützender Faktoren, um den Wandel erfolgreich zu machen. Das ergibt die aktuelle Studie „The Adaptable Business“ von Oracle und der WHU Otto Beisheim School of Management, über die Joachim Skura auf haufe.de berichtet. Befragt wurden 6.500 Führungskräfte aus weltweit 23 Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitenden. Die Studie nennt sieben Erfolgsfaktoren, um Technologie, Organisation und Produktivität optimal aufeinander anzupassen. Diese sind demnach: Datengestützte Entscheidungsfindung, Offenheit für Veränderung, Individuelle Lernkultur, Offene Kommunikation und Kollaboration, Digitale Vision und partizipative Führung, Unternehmer-Mindset sowie Kritisches Denken und Hinterfragen.

Die neue Rolle von CIOs als Innovatoren

Bisher wurden CIOs und ihre IT-Teams vor allem als verantwortlich dafür angesehen betriebliche Prozesse abzubilden und zu optimieren. Die Digitalisierung verändert nach Ansicht von Gregor Stöckler, der auf cio.de darüber schreibt, die Rolle und die Aufgaben des CIOs. Im Vordergrund stünden nunmehr Innovationen und die unmittelbaren Beiträge zur Wertschöpfung. Dazu müssten eingefahrene Strukturen, Denkmuster und Erfolgsrezepte der Vergangenheit überwunden werden. Dies würde unter anderem bedeuten, dass Informationstechnologie in Produkte oder Dienstleistungen wandert, wie es aktuell im Maschinen- und Automobilbau oder in der Medizintechnik zu beobachten sei. Der Autor nennt im weiteren Verlauf des Beitrags mehrere Handlungsempfehlungen, damit diese Neuorientierung funktioniert.

Lehren von Game of Thrones für die Digitalisierung

In einem launigen Beitrag auf businessinsider.de zieht Oliver Welte Parallelen zwischen der erfolgreichen Fantasy-Filmserie Game of Thrones und der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen. Das Motto des Epos „Winter is coming“ wird auf disruptive Technologien umgemünzt, die den digitalen Wandel vorantreiben. Als Hauptlehre aus der Serie bezeichnet der Autor die Erkenntnis, „dass es gefährlich ist, sich auf alte Methoden und Gepflogenheiten zu verlassen“. Weiter führt er aus: „Während bei „Game of Thrones“ Königreiche aufsteigen und zu Fall gebracht werden, ergeben sich aus dem daraus resultierenden Chaos Chancen für die Underdogs. Diese gilt es zu nutzen!“ Wie beim Wechsel der Machthaber in der Filmserie habe auch in der Wirtschaft niemand ein Monopol auf Erfolg.

Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Summerer und Maisberger punktet durch Praxisnähe

Eine Menge praxisorientierten Input zu neuen Formen erfolgreicher Zusammenarbeit im Unternehmen liefert das Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Alois Summerer und Paul Maisberger. Es wurde jüngst als eines der zehn besten deutschsprachigen Bücher für den getAbstract International Book Award 2019 nominiert.

Führungskräfte auf der Suche nach praxisbewährten Vorgehensweisen finden darin eine Vielzahl von Tipps, Skills und Werkzeugen. Zahlreiche Arbeitsmaterialien zum Teamwork-Buch aus dem Hanser-Fachbuch-Verlag gibt es auf der Homepage zum Download. Auf 330 Seiten behandelt das Buch wirksame Wege und Methoden zu neuen Formen der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Kund*innen.

Die Autoren haben in ihrem beruflichen Alltag festgestellt, dass eine agile Zusammenarbeit Unternehmen einen messbaren Mehrwert bringt. Darüber hinaus haben sie erkannt, dass die Nachfrage zum Thema Agilität immer weiter steigt und dass Agilität in vielen Unternehmen mit stark unterschiedlichen Wissensständen präsent ist. Zu Beginn verdeutlichen sie, dass „agil light“ und der Einsatz einiger Tools nicht reichen. Vielmehr gehen sie das Thema systematisch an und bieten im Verlauf ihrer Antworten auf einige Kernfragen viele hilfreiche Arbeitsmaterialien an.

Im Rahmen der Kapitel beantworten sie unter anderem Fragen nach den fördernden Faktoren für agile Zusammenarbeit, nach den Formen des Coachings von Führungskräften und Mitarbeitenden, danach, wann es sinnvoll einen externen agilen Coach zu engagieren und vor allem nach den hilfreichen Einstellungen und Haltungen für die agile Zusammenarbeit und wie diese entwickelt werden können.

Von besonderer Bedeutung ist es dabei vor allem die mittleren Führungskräfte zu gewinnen und sie von den neuen Rollen zu überzeugen. Aber auch Kunden sollten für die agile Zusammenarbeit gewonnen werden. Summerer und Maisberger verdeutlichen, was sich im Führungsverhalten ändern muss, damit mehr Selbstverantwortung im Team entsteht. In ihrer Anleitung gehen sie auch darauf ein, in welchen Funktionsbereichen gestartet werden sollte und mit welchen Hindernissen zu rechnen ist und wie sie überwunden werden können.

Die Antworten des Mitmachbuchs sollen die Leser*innen dazu anregen, die Kapitelthemen zu reflektieren, um dann schrittweise die eigene Form der agilen Zusammenarbeit zu entwickeln. Das beinhaltet neben der Einführung im Unternehmen auch die ganz persönlichen Änderungen, die sich für Unternehmenschefs daraus ergeben.

Alois Summerer, Paul Maisberger: Teamwork agil gestalten – Das Mitmachbuch, Hanser, München, 2018, 331 Seiten, kostet als E-Book für den Kindle 27 Euro und als gebundene Ausgabe 34 Euro.

Großartiges Ereigniswochenende von FORT!S in Heiligendamm unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“

Fast die gesamte Belegschaft aus allen drei FORT!S-Standorten Hamburg, Bielefeld und Wolfsburg ist zum diesjährigen Ereigniswochenende in Heiligendamm an der Ostsee zusammengekommen. Zusammen mit Partnerinnen und Partnern wurde die Zeit bei strahlendem Sonnenschein wieder aktiv gestaltet und ausgiebig gefeiert. Das sehr gelungene Wochenende stand unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“

An einem Samstag im September trafen sich die FORTISIANER im Grandhotel Heiligendamm, wie immer ohne zu wissen, was sie genau erwarten würde. In diesem Jahr war das Ereigniswochenende wortwörtlich filmreif. Denn die Teilnehmenden fanden sich am Nachmittag aufgeteilt in zwölf Filmteams wieder. Diese wurden ausgestattet mit unterschiedlichen Requisiten. Die Aufgabenstellung war, ausgehend von den ausgegebenen Hilfsmitteln, einen Kurzfilm zum Thema „FORT!S ist…“ zu erstellen.

Dies erforderte von den zusammengewürfelten Gruppen eine klare Aufgabenteilung und anschließende Realisation in kurzer Zeit. Es galt eine Story zu entwerfen, diese filmisch in Szene zu setzen, mit Schauspielenden, einer Kameraperson und einem anschließenden, von Experten begleiteten Schnitt, bei dem der Film nicht nur montiert, sondern auch mit Musik unterlegt wurde. Das sonnige und warme Spätsommerwetter ermöglichte Drehs am Strand. Nach getaner Arbeit blieb auch Zeit, um beim Sonnenuntergang auf der Terrasse auf Liegen Sundowner zu genießen.

Das sehr schmackhafte Dinner ging fließend in die Nacht der Preis-Verleihungen über. In insgesamt fünf Kategorien wurden jeweils drei nominierte Filme vorgestellt, aus denen dann jeweils einer mit der begehrten Trophäe ausgezeichnet wurde. Dies bedeutete natürlich einige Vorarbeit der Jury. Im Zuge der Verleihungen wurden so alle Kurzfilme vorgeführt, die bei den Kolleg*innen und Partner*innen für einiges Aufsehen sorgten. Die Stimmung und die Spannung können durchaus als „hollywoodreif“ bezeichnet werden.

Was den Abend so besonders machte, waren die ganz unterschiedlich umgesetzten Filme, die kreativen Ideen und Geschichten, die mit folgenden fünf Preise gewürdigt wurden: Auszeichnungen gab es für den besten Film, das beste Drehbuch, die beste Kamera, die beste Darstellerin oder den besten Darsteller, sowie für die beste künstlerische Produktion. Äußerst kurzweilig ging die Verleihungszeremonie zu Ende und reibungslos in die After-Show-Party über. Die nicht nur die jüngere Generation tanzte und feierte ausgelassen bis in die frühen Morgenstunden.

Daneben diente das Ereigniswochenende natürlich auch dem niederlassungsübergreifenden Austausch. Mindestens einmal im Jahr sollen alle FORTISIANER samt Partner*innen zusammenkommen, ist die Idee. Dies ist gerade auch für ganz neue Kolleginnen und Kollegen eine tolle Chance zum fachlichen und persönlichen Austausch, um Bekanntschaften zu schließen und sich im Unternehmen besser orientieren zu können. Übrigens wurden auch diejenigen mit eingeladen, die erst in Zukunft bei FORT!S anfangen werden. Wenn die persönlichen Kontakte erst einmal hergestellt sind, fällt es anschließend viel leichter, über die internen Kommunikationstools miteinander den Austausch zu pflegen.

Am Sonntag bestand für Frühaufsteher die Möglichkeit an einer Bootstour mitzumachen. Andere begnügten sich mit dem ausgiebigen Festtagsbrunch, inklusive Lunchpaket für die Heimfahrt. Gut angekommen erinnert alle Teilnehmenden zu Hause noch lange das diesjährige passende FORT!S-T-Shirt an das „filmreife“ Ereigniswochenende.

Digitale Suffizienz als Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Die Gastautor*innen Steffen Lange, Tilman Santarius und Angelika Zahrnt haben auf netzpolitik.org die Frage behandelt, wie die „positiven ökologischen Potenziale der Digitalisierung zu aktivieren“ wären. . Digitale Geräte und Strukturen erzeugen einen erheblichen Energie- und Ressourcenverbrauch und dienen zugleich als „Effizienzmaschine“. Der Beitrag unter dem Titel „Bits & Bäume: Von der Effizienz zur digitalen Suffizienz“ erläutert die Begriffe Effizienz, Suffizienz und Konsistenz im Zusammenhang der Nachhaltigkeitsdebatte seit den 1980er Jahren. Digitale Suffizienz als rechtes Maß der digitalen Geräte-Ausstattung könne durch eine deutliche Reduktion der globalen Ressourcen- und Energieverbräuche zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Weiter unterscheiden sie Technik-, Daten-, Nutzungs- und ökonomische Suffizienz, wobei Digitalisierung dazu genutzt wird, um das Wirtschaftswachstum einzugrenzen, den Naturverbrauch radikal zu senken und die Lebensqualität­ der­ Menschen zu steigern.

Erfolg durch Teams, agile Prozesse und Technologie

Über den Zusammenhang von IT-Planung und Unternehmensstrategie berichtet Steffen Hellmann auf t3n.de. Zur Digitalisierung eines Unternehmens sei grundsätzlich eine effektive IT nötig, die auf drei Säulen ruhe: „Cross-funktionale Teams, agile Prozesse und die richtige Technologie“. Dies bereite insbesondere solchen Unternehmen Schwierigkeiten, deren eigentlicher Kern nicht technologisch ist, aber bereits auf digitalen Prozessen fußt. Selbstverantwortliche Teams bildeten das „digitale Rückgrat“ des Unternehmens, wobei Führungskraft in die Lage gebracht werden müssen zu delegieren. Noch wichtiger als die Rolle des Product Owners und den Tech Leads sei für sie diejenige des People Leads, als Ansprechpartner und Coach. Zur Verbesserung der agilen Prozesse müssten zwingend auf verschiedenen Ebenen häufige Feedback-Schleifen eingerichtet werden. In Bezug auf die Technologie-Lösung schließlich wird die Faustregel gegeben: Technologie, die den Kern der Unternehmensstrategie betrifft, sei zu erwerben, andere Dienstleistungen können als Services gekauft werden.

Hohe Selbsteinschätzung zum digitalen Transformations-Erfolg

87 Prozent der deutschen Führungskräfte halten ihr Unternehmen für erfolgreich bei der Umsetzung seiner digitalen Transformations-Strategie. Das ergibt eine Studie von Wipro Digital, über die Michael Kroker auf blog.wiwo.de berichtet. Vor zwei Jahren lag dieser Wert nur bei der Hälfte der befragten Unternehmen. Ganze 92 Prozent der Befragten in Deutschland sehen in ihren Unternehmen Einigkeit darüber, was „Digitale Transformation” bedeutet. Demgegenüber gaben vor zwei Jahren noch rund 25 Prozent ein mangelndes gemeinsames Verständnis als wesentliche Erfolgsbarriere an. Dennoch klagen 54 Prozent der Befragten in Deutschland über mangelnde Unterstützung aus der Führungsebene. Und 60 Prozent von ihnen gaben an, daran zu scheitern, ihren Teams neue Technologien, Methoden oder Prozesse nahezubringen. Bei der Frage, wozu die digitale Transformation vorrangig dienen soll, wurden hauptsächlich Wachstumsziele genannt, wie die Erschließung neuer Märkte, Umsatzsteigerung, mehr Agilität sowie schnellere Markteinführungen und Kostensenkungen.

Obwohl die Grundstimmung zum Thema Digitale Transformation positiv ist, kämpfen 87% der deutschen Unternehmen mit verschiedensten Herausforderungen bei der Umsetzung.

Das ist das zentrale Ergebnis einer aktuellen Erhebung von Couchbase, die auf openpr.de veröffentlicht wurde. „Eine erfolgreiche Transformation hängt letztlich von der richtigen Kombination aus unternehmerischem Engagement und Next-Generation-Technologie ab.“, erklärt Wolfgang Fresser, Country Manager DACH bei Couchbase, und fordert, dass Unternehmen die seit Jahren bestehenden Herausforderungen jetzt angehen müssten:

„Die Digitale Transformation muss vom kompletten Unternehmen als strategischer Imperativ angegangen werden und darf nicht alleine in den Händen der IT-Abteilung liegen.“

Die Bemühungen sich für die Zukunft zu rüsten, würden oft durch frühe Rückschläge verhindert, wie geplatzte Projekte oder Verzögerungen, die Abhängigkeit von Legacy-Systemen, die Komplexität bei der Implementierung und das Fehlen von Ressourcen und Skills. Daher fehle verbreitet der Mut zur Transformation. Für den aktuellen Couchbase-Report wurden Verantwortliche für die Digitale Transformation in 100 Unternehmen aus Deutschland mit 1.000 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Einige Eckdaten im Überblick:

Zwar gaben 67% der deutschen Studienteilnehmer an, dass sie durch digitale Innovationen deutliche oder spürbare Verbesserungen der End-User Experience in ihrem Unternehmen erzielt haben. Allerdings ist in 82% der deutschen Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten ein Projekt zur digitalen Transformation gescheitert, hat sich erheblich verzögert oder wurde herunterskaliert. Dabei hat insbesondere die Abhängigkeit von relationalen Datenbanken bei 55% der Befragten ihre Fähigkeit zur Umsetzung entsprechender Projekte „etwas“ eingeschränkt, bei 21% sogar „stark“. Insgesamt liegen nach eigenen Angaben 41% der Befragten bei ihrem wichtigsten Projekt zur digitalen Transformation hinter dem Zeitplan oder drohen in Verzug zu geraten.

Zugleich sind sich die Unternehmen auch der Risiken bewusst, die mit verpassten Chancen zur digitalen Innovationen einhergehen: 42% der Befragten befürchten, im Markt an Relevanz zu verlieren, 43% sehen die Gefahr IT-Mitarbeitende an innovativere Wettbewerber zu verlieren. Laut der Studie ist ein Schlüssel zum Erzielen greifbarer Vorteile die passgenaue Abstimmung der digitalen Transformations-Strategie auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Viele der deutschen Befragten (41%) verfolgen jedoch eine Strategie, die von der IT-Abteilung und nicht von der Unternehmensleitung festgelegt wurde. Die strategische Tragweite und ihr grundlegender Einfluss auf das Unternehmen wurden demnach offenbar häufig noch nicht erkannt.

In einer aktuellen Umfrage werden typische Verhaltensweisen von Wissensarbeitenden aufgezeigt und in drei verschiedene Mustertypen eingeteilt: Traditionalisten, Aufgeschlossene und Begeisterte.

Darüber berichtet Sebastian Halm auf ibusiness.de. Die Unterschiede werden vor allem in Hinblick auf die Digitalisierung des Arbeitsplatzes untersucht. Die Studie von Cytrix rät dazu, die Unterschiede der Belegschaft hinsichtlich ihrer Haltung zur Digitalisierung bei der Ansprache zu berücksichtigen.

Übergreifend lässt sich festhalten, 44 Prozent der Befragten schicken sich selbst Dateien an ihre private E-Mail-Adresse, um außerhalb des Büros darauf zuzugreifen. 12 Prozent legen Dokumente auf dem Desktop ab. Und auch nur 12 Prozent nutzen einen Online-Speicher. 36 Prozent kontaktieren andere Mitarbeitenden bevorzugt per Telefon, 32 Prozent per E-Mail. Nur sechs Prozent nutzen interne Messenger-Lösungen.

Traditionalisten

Damit zu den unterschiedlichen Typen von Wissensarbeitenden. Die Traditionalisten halten am liebsten an bewährten Methoden fest und möchten sich mit IT-Fragen so wenig wie möglich beschäftigen. Das sind diejenigen, die sich Dokumente an die eigene E-Mail-Adresse schicken oder Dateien auf dem Desktop speichern. Bei der Kontaktaufnahme unter Kolleg*innen bevorzugen sie das Telefon.

Den Traditionalisten fehlt meist auch der Antrieb sich unaufgefordert mit neuer Technologie zu beschäftigen. Bei der Einführung neuer Lösungen muss die IT-Abteilung bei dieser Gruppe die größte Überzeugungsarbeit leisten, und stößt am Ehesten auf Widerstände. Ein Unternehmen ist gut beraten die Vorbehalte in dieser Gruppe ernst zu nehmen und eine Überzeugungsstrategie zu erarbeiten. Ist der Nutzen nachvollziehbar, dann kann das IT-Team auch diese Mitarbeitenden mit einfachen Schritt-für-Schritt-Trainings in die Nutzung neuer Programme einführen.

Aufgeschlossene

Die Aufgeschlossenen erkennen die Vorteile neuer Technologien, erleben sie aber auch als Herausforderung. Sie sind bereit sich eine Zeit lang mit IT-Themen zu beschäftigen, wenn ihnen der Nutzen klar ist und die Anwendung relativ einfach ist. So sind sie etwa dazu bereit, geschäftlicher Kontakte im Mobiltelefon zu verwalten, oder einen firmeneigenen Share Point zu bedienen. Diese Mitarbeitenden ziehen eine schnelle E-Mail einem Telefonat oft vor.

Wenn die Aufgeschlossenen erkennen, dass eine bestimmte Aufgabe ein neues Tool erforderlich macht, dann fragen sie bei der IT-Abteilung an. Diese Gruppe ist für nützliche Tools zu haben, mit denen sie Zeit sparen können. Mitarbeitende dieser Gruppe wünschen sich Schulungen und Hilfestellungen zu bestimmten Themen, ohne dass sie dabei mit bereits Bekanntem gelangweilt würden. Am liebsten möchten sie sich einzelne Trainings je nach Wissensstand aussuchen.

Begeisterte

Die Begeisterten schließlich sind technologische Vorreiter, mit gängigen Tools bestens vertraut und stets auf der Suche nach Verbesserungen. Sie nutzen auch im privaten Alltag häufig neue Technologien. Ihre bevorzugten Kommunikationskanäle sind Messenger wie Slack oder Skype. Die Begeisterten speichern ihre Dokumente selbstverständlich in der Cloud, um von überall darauf zugreifen zu können.

Diese Gruppe informiert sich selbstständig über neue und bessere Anwendungen und installiert diese dann selber oder fordert die IT dazu auf. Diesen Kolleg*innen ist bei neuen Lösungen meistens nicht mehr viel zu erklären. Doch die IT-Abteilung muss aufpassen, dass die Begeisterung nicht zum Sicherheitsrisiko für das Unternehmen wird, etwa falls ein unsicherer Cloud-Speicher genutzt oder Software selbst installiert wird.

Bereits zum 24. Mal fanden am 25. August 2019 die EuroEyes Cyclassics in Hamburg statt: ein Radrennen für alle mit drei unterschiedlichen Distanzen über 60, 100 und 160 Kilometer. Zum zweiten Mal war FORTIS mit am Start, mit je einem Team über 60 und über 100 Kilometer.

Insgesamt nahmen elf FORTISIANER*INNEN teil, von denen drei eigens aus Bielefeld angereist sind. Es traten sieben über die 60 km-Strecke an, darunter drei Frauen, vier Männer nahmen die 100 Kilometer in Angriff. Alle Strecken führten über komplett für den öffentlichen Verkehr gesperrte Straßen, durch die Elbmetropole und Schleswig-Holstein. Die sportliche Krönung bildet die Zieleinfahrt mit Gänsehaut unter dem Jubel tausender Zuschauer auf der Mönckebergstraße. Das Wichtigste vorab: Alle Teilnehmenden sind unverletzt und mit sehr guten Zeiten ins Ziel gekommen!

Das Teamevent beinhaltete bereits tags zuvor ein gemeinsames „Kohlenhydrate auftanken“, wobei im WbJ auf der Terrasse ordentlich Pasta geschlemmt wurde. Am Sonntag wurde es dann frühmorgens ernst: Für die kürzere Strecke hieß es, ab 7:00 Uhr am entsprechenden Startblock zu erscheinen, sodass alle gemeinsam um 7:35 Uhr ab Alsterglacis starten konnten. Die Teilnehmenden über 100 Kilometer mussten erst ab 8:15 Uhr eintreffen. Ihr Start war um 8:55 Uhr an der Alster.

Anschließend waren alle Fahrerinnen und Fahrer auf sich gestellt und mussten ihre eigene Geschwindigkeit finden, um die Strecke gut zu bewältigen. Die FORTIS-Zielzeiten konnten sich sehen lassen. Für die sieben Teilnehmenden über 60 km lagen sie zwischen 1:35 Stunde und 2:05 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 35,42 km/h bis immer noch 27,12 km/h. Die vier 100 Kilometer-Radrennfahrer erreichten Zeiten zwischen 2:37 Stunden und 2:56 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 38,84 km/h und 34,59 km/h.

Zum Vergleich: Die Bestzeiten lagen über 60 Kilometer bei 1:20 Stunde und über 100 Kilometer bei 2:22 Stunden. Nach der Zieleinkunft der Hobbyfahrerinnen und -fahrer konnten diese noch das Rennen von mehr als 160 Weltklasseprofis verfolgen. Dabei machte Elia Viviani aus Italien seinen dritten Sieg in Folge perfekt. Weitere Informationen unter https://www.cyclassics-hamburg.de/.

Digitalexpert*innen neu umwerben

Einer Studie der Beratung BCG und der Jobbörse Stepstone zufolge liegt Deutschland auf Rang zwei der weltweit beliebtesten Zielländer für hochqualifizierte Digitalkräfte. Allerdings müssten Arbeitgeber sich etwas einfallen lassen, um diese zu umwerben, behauptet personalpraxis24.de. Digitalexpert*innen könnten eigene Ansprüche stellen, ihren individuellen Arbeitsstil pflegen, zudem würden sie kaum regelmäßig Jobbörsen durchforsten. Daher müssten Unternehmen „active sourcing“ betreiben, das heißt digitale Talente dort ansprechen, wo sie sich aufhalten. Dies könnten zum Beispiel Konferenzen, Online-Communitys oder Startup-Hubs sein. Zudem könnte für die Umworbenen die Arbeitsorganisation und die Unternehmenskultur wichtiger sein als die Höhe der Bezahlung oder ein möglicher Karriereschub.

Agilität erfordert Kulturwandel

Die oft gehörte Forderung in etablierten Organisationen agiler werden zu müssen, bezieht sich häufig lediglich auf die Beweglichkeit in ihren Entscheidungsfindungen. Darauf weist Gerhard P. Krejci auf zoe-online.org hin. Allerdings reiche es nicht, einzelne, so genannte „heroische“ Führungskräfte zu schnelleren Entscheidungen anzutreiben. Vielmehr komme es auf definierte Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege an, die es ermöglichten, dass alle Beteiligten die richtigen Entscheidungen treffen könnten, vor allem in Krisensituationen. Dies sei insbesondere in Anbetracht unaufhaltsamer Internationalisierung, immer weniger vorhersagbarer und undurchsichtiger Märkte, vermehrt widersprüchlicher Signale und der steigenden Digitalisierung der Fall. Hinter der Einführung agiler Methoden müsse jedoch ein Kulturwandel stehen, der weder explizit planbar noch rasch durchführbar sei. Krejici schließt, um dies zu initiieren und zu begleiten, werde umso mehr Führung benötigt.

Wandel durch Kommunikation

80 Prozent der befragten Führungskräfte auf 13 Ländern sind zuversichtlich, dass sie den digitalen Wandel mit ihrem aktuellen Führungsteam erfolgreich umsetzen können. Das ist das Ergebnis einer Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleister Robert Half, über die Heidemarie Schuster auf it-business.de berichtet. Zugleich gaben jedoch 70 Prozent von ihnen an, es sei schwierig, Mitarbeitende in den neuen Technologien zu schulen. Die sich daraus ergebende Diskrepanz zwischen Führungsetage und anderen Abteilungen sei nur durch kluge und klare Kommunikation zu lösen, so die Studie. Mitarbeitende sollten von ihren Führungskräften motiviert und in den Change-Prozess mit eingebunden werden, heißt es weiter. Dazu sei Kommunikation „auf allen Ebenen“ nötig, „im Idealfall ganz analog von Mensch zu Mensch“.

Wertefragen zur Digitalisierung

Die Professorin an der Wirtschaftsuniversität Wien Sarah Spiekermann hinterfragt auf derstandard.de den Fortschrittsglauben, der sich mit der digitalen Transformation verbindet. Sie bezeichnet Digitalisierung zwar bis zu einem gewissen Grad als einen Segen. Bei zunehmenden Konfrontationen von Menschen mit fehlerhaften, unverständlichen und starren digitalen Maschinen lande man jedoch in einer frustrierenden und freiheitsberaubten Welt. Dies geschehe dann, wenn Digitalisierung nichts Wertvolles mehr erschaffe, sondern Werte zerstöre, wie etwa den Wert des Wissens oder den Wert der Freiheit. Um jedoch ein wertorientiertes Denken in Innovationsprozessen einzuführen, seien nicht mehr nur Gedanken darüber nötig, wie mit Digitalisierung Kosten zu sparen sind oder die Effizienz zu steigern sind, sondern wie digitale Systeme auf Schönheit, Qualität, Freude und Bereicherung für den Menschen getrimmt werden können. Dies werde jedoch teurer und daure länger. Die Autorin schließt mit der Frage, ob digital wirklich immer besser ist oder ob wir umdenken müssen.

Innovationsexperte und Buchautor Jens-Uwe Meyer gibt auf handelsblatt.com eine Anleitung in vier Schritten, wie disruptives Denken dabei helfen kann, die digitale Transformation zu meistern.

In der Einleitung zu seinem Beitrag stellt er die Aufgabe sich vorzustellen, seinen Beruf noch einmal zu erlernen, eine Abteilung oder ein Team noch einmal neu aufzubauen oder ein Unternehmen noch einmal neu zu gründen. Seine Fragen dabei sind, wenn wir in drei bis fünf Jahren Zeit alle aktuellen digitalen Technologien nutzen könnten: Würden wir dasselbe lernen wie früher? Würden wir das Team genauso aufbauen wie zuvor? Und würde das Unternehmen dann die gleichen Strukturen und Angebote aufweisen?

Mithilfe dieses Gedankenspiels versucht er die Vorzüge disruptiven Denkens aufzuzeigen. Als ersten Schritt in diese Richtung empfiehlt er „Heilige Kühe zu schlachten“, das heißt sich zu überlegen, wie das eigene Geschäft anzugreifen wäre. Bestehendes infrage zu stellen, ist eine Grundübung von Start-ups, die dabei aber auch nichts zu verlieren haben. Etablierte Unternehmen müssen hingegen die bestehende Kundenbasis bedienen und daneben möglichst kompromisslos Neues vorantreiben. Wann immer eine alte Struktur als unzeitgemäß identifiziert wirr, sollte eine Änderung des Zustands angestrebt werden.

Der zweite Grundsatz lautet: Digitale Anwendungen aus anderen Branchen auf die eigene übertragen. Das disruptive Element besteht darin, den Blick über den Tellerrand der eigenen Branche zu heben. Dabei plädiert der Autor dazu, eine gelungene Lösung nicht eins zu eins übernehmen zu wollen, sondern sich zu überlegen, wie diese im eigenen Geschäftsumfeld adaptiert werden könnte. Im dritten Schritt sollte dann der schonungslose Angriff auf das eigene Geschäftsmodell erfolgen. Jens-Uwe Meyer fragt: „Was würden Sie tun, um Ihr bestehendes Geschäftsmodell kompromisslos anzugreifen?“ Entscheidend dabei ist, dass keine Rücksicht auf das bestehende Geschäft genommen wird. Anstatt aus der Verteidigung heraus auf Angriff spielen!

Viertens und letztens seien dann die neuen Ideen auf das bestehende Geschäft zu übertragen, beziehungsweise in das Geschäft hineinzutragen. Dabei gilt es die üblichen Bedenken zu entkräften, dass das „momentan“ nicht gehe, dass es sich mit dem sonstigen Geschäft nicht vertrage oder dass es keine kurzfristigen Gewinne abwerfen werde. Wenn eine Umsetzung in den bestehenden Strukturen erfolglos erscheint, könnte zum Beispiel ein Innovation Lab entstehen oder sogar eine Ausgründung erfolgen. Disruptives Denken, schließt der Autor, helfe nicht nur dabei Scheuklappen abzulegen, sondern sei genau das, was digitale Gewinner erfolgreich mache.

Bei sommerlichen Temperaturen fand an zwei Tagen Anfang August in Hamburg der 13. MOPO Team-Staffellauf statt. Mit dabei waren erstmals drei FORTIS-Teams, eines bei den Damen, „FORTIS Ladys“, eines bei den Herren, „FORTIS Movere“ und eines in der Mixed-Wertung, „FORTIS Athletae“.

An beiden Tagen wurden jeweils rund 5.000 Läuferinnen und Läufer in je 1.000 Teams über die Strecke im Hamburger Stadtpark geschickt. Jeder legte fünf Kilometer zurück und übergab dann den Staffelstab an die oder den nächsten aus dem Team. Letztlich sprechen die Organisatoren nur von 10.000 Gewinnern. Denn mit der Live-Moderation, der antreibenden Musik und den Zuschauenden glich der gesamte Stadtpark einer einzigen Party-Meile.

Dementsprechend zählte vor allem der olympische Gedanke: „Wir kämpfen nicht vorrangig, um zu gewinnen, sondern zur Überwindung der eigenen Grenzen!“ Das FORTIS Mixed-Team freute sich darüber hinaus über den hervorragenden 19. Platz in der Mixed-Wertung und Platz 51 in der Gesamtwertung.

Das Wichtigste aber war, alle sind im Ziel angekommen und hatten großen Spaß dabei! Wie immer war das Riesenevent hervorragend organisiert und dank des guten Wetters auch sehr gut besucht. Den Ausklang der Veranstaltung bildete wie in jedem Jahr eine Party. FORTIS hatte ein Zelt gemietet, in dem Läufer*innen und Besucher*innen miteinander feierten, grillten und sich mit viel Spaß über das schöne Laufevent austauschten.