Agile Arbeitsweisen eröffnen gute Chancen zur Vermittlung der Sinnperspektive

Stefan Dudas fragt auf computerwoche.de, wie es angesichts rasend schneller Technik-Entwicklungen um die Ressource Mensch in der digitalen Welt steht. Er konstatiert, die Probleme in der Arbeitswelt seien nicht weniger geworden, vielleicht anders, doch es sei keineswegs einfacher, mit ihnen umzugehen.

Bei einem ehrlichen Blick auf unseren Arbeitsalltag müssten wir konstatieren, so der Sutor, dass wir nicht glücklicher oder zufriedener geworden seien. Er verweist auf entsprechende Studien über Mitarbeitermotivation, Burnout und Stress und warnt davor, bei allen technischen Entwicklungen den Menschen als das Wesentlichste zu vergessen. So seien laut Gallup-Studie 70 Prozent der Menschen von ihrem Job nicht begeistert sind und würden nur „Dienst nach Vorschrift“ machen.

Doch wenn Menschen den Sinn von Modernisierungen nicht verstünden, führen wir alle Veränderungs-Maßnahmen gegen die Wand, wie notwendig sie auch sein mögen, heißt es weiter. Bei der Akzeptanz organisatorischer Änderungen gehe es auch um die Veränderung von Denkmustern, die uns ein Leben lang begleitet hätten. Wenn wir uns fragen, wie wir ticken, und was uns wirklich wichtig ist, so Stefan Dudas, sei Geld ein Faktor, aber bei weitem nicht der Wichtigste. Er hält fest:

„Menschen möchten Sinn erleben, in dem, was sie täglich tun. Menschen möchten „nützlich“ sein und dafür wertgeschätzt werden. Es darf also bei den Unternehmen nicht mehr nur um Umsatz, Wachstum und Rendite gehen. Es geht vielmehr darum, die Zeit, in der wir arbeiten, so spannend, kreativ und sinnstiftend wie möglich zu gestalten.“

Diese Aufgabe liege zu gleichen Teilen bei den Unternehmen und seinen Führungskräften als auch bei den einzelnen Mitarbeitenden. Die Realität sähe aber oft so aus, dassUnternehmen moderner und agiler werden wollten, viele Führungskräfte aber in ihren Denkmustern verharrten und einfach so weitermachten, wie sie es vor langer Zeit in teuren Managementseminaren gelernt hätten.

Doch der Autor beruft sich auf „einige wenige Unternehmen und Menschen, die sich Gedanken machen über das Leben und die Arbeit“. Beide Bereiche seien schon heute in vielen Fällen nicht mehr trennbar und in Zukunft vermutlich infolge der digitalen Transformation noch weit enger miteinander verknüpft. Für die Zusammengehörigkeit gibt er mehrere Gründe an:

1. Wer seine Arbeit mag, wird wesentlich bessere Ergebnisse liefern und sich stärker engagieren
2. Eine gute Stimmung im Unternehmen spricht sich, ebenso wie eine schlechte, schnell herum. Die „Mund zu Mund-Propaganda“ hat über das Internet bereits eine völlig neue Dimension erreicht.

Daraus schlussfolgert Dudas, dass ein wertschätzender Umgang mit Ressourcen, Mitarbeitern und Kunden tagtäglich gelebt werden müsse. Eine Fassade vorgetäuschter Wertschätzung würde infolge der Kontrolle durch Online-Kommentare schnell bröckeln. Alleine aus diesem Grund würden immer mehr Unternehmer die Art, wie sie führen, überdenken.

Viele Menschen definieren sich über ihre berufliche Stellung, heißt es abschließend. Ihr Selbstwertgefühl und ihr Ansehen in der Gesellschaft würden häufig durch ihren Job bestimmt. Dabei sollte es eigentlich selbstverständlich sein, dass ein Mensch sich nicht mit etwas beschäftigt, das ihn nicht interessiert. Dabei würden wir uns unter Wert verkaufen und unser Leben vergeuden, so Stefan Dudas.

Da dies aber offensichtlich immer noch weit verbreitet ist (siehe die Gallup-Studie oben), seien tiefgreifende Änderungen in Denkmustern und Verhaltensweisen nötig. Besonders wichtig sei, dass die Menschen in ihrer neuen Arbeitswelt sich selbst einen hohen Wert beimessen. Genau dies ist bei der Veränderung zu agilen Arbeitsweisen sehr gut möglich, wie auch die Erfahrung von FORTIS zeigt.

Kolumne zum Meistern der schwierigsten Hindernisse der agilen Transformation

In einer Kolumne auf t3n.de skizziert Daniel Konrad, ehemaliger Kommunikationsberater auf dem Weg zum agilen Transformationsgestalter, vier typische Probleme der digitalen Führung sowie Lösungsansätze dazu. Sein Beitrag soll dabei helfen, gute Vorsätze im neuen Jahr zur Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und der agilen Transformation auch gut umzusetzen. In Schlagworten lauten sie: Struktur behindert Kultur, Reduktion auf Technologie, Fehlentwicklungen durch falsche Anreize und das agile Mindset fehlt.

Struktur behindert Kultur

Der Ausgangspunkt ist: Anstatt zu kollaborieren, stehen die Abteilungen einer Organisation in Konkurrenz zueinander. Man spricht von Silo-Strukturen. Als Lösung schlägt der Autor eine Öffnung des Unternehmens und das Aufbrechen fester Strukturen vor, wobei es dennoch stabil und effizient bleiben müsse. Sein Vorschlag dazu lautet „Ambidextrie“ (lat. Beidhändigkeit), das heißt die Fähigkeit zugleich die bestehenden Kompetenzen zu optimieren als auch durch Forschung neue Fähigkeiten zu erwerben. Dies gelte es ausgewogen einzusetzen in Hinblick auf das Tagesgeschäft mit den aktuellen Bedürfnissen der Kunden sowie auf die innovative Neuausrichtung des Unternehmens auf die digitale Zukunft.

Reduktion auf Technologie

Obwohl Technologie zweifellos als Auslöser der digitalen Transformation gelten kann, sollte diese nicht auf Technologie und Software-Entwicklung reduziert werden. Dem Autoren zufolge begehen Unternehmen jedoch häufig genau diesen Fehler. Er räumt ein: Bei der Einführung einer neuen Software ist die Implementierung der neuen Technologie die Basis. Doch sie würde nicht funktionieren ohne Change-Management, das die Mitarbeitenden unter anderem mit dieser Technologie vertraut macht. Zugleich werde dadurch die Kollaboration gefördert und neue agile Arbeitsweisen eingeführt, als positive Rahmenbedingungen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und einer innovative Unternehmenskultur.

Fehlentwicklungen durch falsche Anreize

Anreizsysteme sind in vielen Unternehmen noch immer stark verbreitet, sie geben laut Daniel Konrad häufig viel Geld dafür aus. Doch anstatt Führungskräfte zu motivieren und auf gemeinsame Ziele einzuschwören, führten sie oft zu Fehlentwicklungen in Leadership, Teamentwicklung und Innovationstätigkeit. Als Alternative stellt er das System „Objectives und Key-Results“ (OKR) vor, das unter anderem bei Google, Trivago und Mymuesli angewendet wird. Bei diesem agilen Ansatz geht es darum, kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abzuleiten. Das sind maximal fünf wichtigsten Ziele (Objectives), denen jeweils bis zu vier Kernergebnisse (Key-Results) zugeordnet werden, die es zu erfüllen gilt. Neben einem OKR-Set für die gesamte Organisation können solche Sets auch für jede Abteilung, jedes Team und jede/n Mitarbeiter*in bestimmt werden. Dies führt zu realistischen Quartalszielen und einer neuen Unternehmenskultur.

Das agile Mindset fehlt

Trotz der Absicht das Geschäftsmodell zu digitalisieren, verharren viele (noch) erfolgreiche Unternehmen bei ihren etablierten Standardprozessen. Produkte und Routinen werden allenfalls schrittweise optimiert. Dann haben es Mitarbeitende schwer, ein agiles Mindset zu entwickeln oder dieses aufrecht zu erhalten. Denn es fehlen eine gesunde Fehlerkultur und der Raum für Innovationen. Der Autor hält das agile Mindset jedoch für „wichtig für das Denken der Zukunft“. Besonders hebt er hervor die Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Die ersten beiden bezeichnet er als Schlüsselfähigkeiten, um den Wandel als Chance zu begreifen, um innovativ und kreativ und kollaborativ zu sein. Dabei stehe jedoch der Kunde im Mittelpunkt. Zugleich sei für ein agiles Mindet der wertschätzende Umgang zentral für die Begegnung auf Augenhöhe. Daher könnten insbesondere Führungskräfte mit agilem Mindset die Motivation ihrer Mitarbeitenden steigern und Raum für Innovationen schaffen.

Haltung zu Fehlern überdenken

Anlässlich der 4. Konferenz über Fehlermanagement in Organisationen vergangenen November hat Bärbel Schwertfeger für haufe.de Jan U. Hagen, Professor an der ESMT Business School in Berlin, interviewt. Er geht davon aus, dass zunehmende Unsicherheit zu mehr falschen Entscheidungen führe, jedoch nicht zu einem besseren Umgang damit. In der Wirtschaft fehle das „Debriefing“, um zu reflektieren, was passiert ist, warum und wie es künftig besser laufen könnte. Denn man lerne nicht aus Fehlern, sondern nur aus der Reflektion darüber. Als positives Beispiel, wie man aus Scheitern lernen könne, führt er die Pharmaindustrie an, wo vieles nicht funktioniere, Fehler aber reflektiert würden. Anstatt einer Glorifizierung von Fehlern würden ausführliche Fehlerreports, wie in der Luftfahrt üblich, deutlich weiterhelfen. Fragen zu stellen steigere stets die Performance von Teams.

Digital-Pioniere bedrohen jede zweite Firma

Fast jedes zweite Unternehmen in der DACH-Region (Deutschland, Österreich und die Schweiz) fühlt sich durch Digital-Projekte von Wettbewerbern aus der eigenen Branche bedroht. Marktfremde Konzerne wie spezialisierte Digital-Startups oder Amazon und Konsorten werden hingegen von rund 70 Prozent der Befragten nicht als Risiko für das eigene Geschäftsmodell angesehen. Im Gegenteil rechnet gut jede zweite Firma damit, von deren Know-how zu profitieren. Das sind Ergebnisse der DACH-Studie „Digitale Agenda 2019“ von DXC Technology, einem End-to-End IT-Dienstleister. Dafür wurden bereits zum vierten Mal 600 Entscheider in der DACH-Region befragt. Aktuell verfügen 71 Prozent der Befragten über eine digitale Agenda, das ist ein Plus von 20 Prozentpunkten im Vergleich zum Vorjahr.

Apple-Chef schielt auf DSGVO

Apple-Chef Tim Cook appelliert bereits seit Längerem für einen besseren Datenschutz für die Nutzer*innen. Nun hat er sogar einen Gastbeitrag für das „Time“-Magazin verfasst, worin er die Gründung einer neuen Datenschutzbehörde in den USA nach europäischem Vorbild vorschlägt, die das Sammeln und den Austausch von Nutzerdaten der Technologiekonzerne strenger kontrollieren soll. Darüber berichtet Benedikt Fuest auf welt.de. Cook warnt, dass ohne neue Regeln die Nutzenden ihr Vertrauen in die Technologiekonzerne verlieren könnten. Angesichts neuer Rekord-Datenleaks könnte seine Forderung Gehör finden, mutmaßt der Autor. Als Vorbild bezieht sich Tim Cook ausdrücklich auf die europäischen Datenschutzgrundregeln der DSGVO, die als Mittelweg zwischen einer zu geringen Regulierung in den USA und einer zu starken in Asien gelten.

Entmystifizierung der Digitalen Transformation

Eine Rückkehr zur Normalität fordert auf computerwoche.de Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company. Die strategisch schön ausgedachte Digitalwelt treffe unter Einsatz großer Investitionen auf die harte Umsetzungsrealität, schreibt er, auf Inspiration folge nun die Phase der Transpiration. Es reife die Erkenntnis, dass die digitale Transformation und speziell die Erneuerung der Customer Experience schwierig und kostspielig seien und immer auch mit Software zu tun hätten. Dazu fehle es jedoch häufig an Technologiekompetenz an der Unternehmensspitze. Sollte die Digitalisierung zur Verschärfung der Situation in vielen Unternehmen beigetragen haben, könne sie nun aber auch mit neuen Werkzeugen und Methoden zur Beherrschung der Komplexität für Abhilfe sorgen. Transparente Informationen seien der Schlüssel für Digitalisierungsprojekte, diese erlange man durch die Darstellung des Software Codes und aktueller Entwicklungsprozesse.

Digital Leaders sind Mangelware

Einer aktuellen Studie von Dell Technologies zufolge sind nur 5 Prozent aller weltweit befragten Unternehmen als Digital Leaders zu bezeichnen. Damit hat sich dieser Anteil gegenüber der Erstauflage von 2016 nicht verbessert. Darüber berichtet ibusiness.de. Gemäß „Dell Transformation Index“ steckt die Digitale Transformation weltweit in vielen Unternehmen noch in den Anfängen. 78 Prozent der 4.600 befragten Entscheider würden sich einen stärkeren Fortschritt bei der Digitalen Transformation in ihrem Unternehmen wünschen. Mehr als die Hälfte der Befragten befürchtet, in den kommenden Jahren Schwierigkeiten zu haben die sich ändernden Kundenanforderungen zu erfüllen. Fast jeder Dritte (30 Prozent) befürchtet, dass sein Unternehmen den Anschluss verpassen wird. Unternehmen in Schwellenländern bewerten ihre digitale Weiterentwickelt besser, wobei Indien, Brasilien und Thailand an der Spitze stehen. Sie sind zu mehr als der Hälfte zuversichtlich, „eher selbst disruptiv zu sein als disruptiert zu werden“ (53 Prozent), gegenüber nur 40 Prozent in den Industrieländern.

Mangelnde Abstimmung bei IT-Investitionen

Unternehmen und öffentliche Einrichtungen stimmen sich bei der Umsetzung ihrer digitalen Strategien nicht ausreichend mit ihren IT-Teams ab. Das ergibt eine Umfrage von Economist Intelligence Unit (EIU) und BMC Software. Dabei wurden weltweit mehr als 300 Fphrungsklörfte und Administratoren befragt. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de. Bei zwei Drittel (66 %) der befragten Einrichtungen kommt es vor, dass neue Systeme und Lösungen beschafft werden, ohne die IT-Abteilung einzubeziehen. Dennoch tragen laut 43 Prozent der Befragten ihre IT-Abteilungen die Verantwortung, wenn Maßnahmen zur Digitalen Transformation nicht greifen. Als Gründe für die mangelnde Zusammenarbeit wurden vor allem eine fehlende Abstimmung über Ziele und Zeitdruck genannt. Diejenigen Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, in denen IT und andere Abteilungen regelmäßig zusammenarbeiten, sind deutlich zuversichtlicher, die Herausforderungen der Digitalen Transformation zu meistern.

Digitalverband stößt Ethikdebatte an

Mit seinem Papier „Mensch, Moral, Maschine – digitale Ethik, Algorithmen und künstliche Intelligenz“ stößt der Bundesverbande digitaler Wirtschaft (BVDW) eine Diskussion über Grundsatzfragen digitaler Ethik an. Auf 51 Seiten werden neue ethische Herausforderungen thematisiert, die im Zuge von Künstlicher Intelligenz und Algorithmen an die Gesellschaft gestellt werden. Unter anderem fordert der BVDW gerichtliche Überprüfbarkeit algorithmischer Entscheidungen. Als Beispiel dazu werden Anwendung in der Medizin angeführt. Ärzte könnten demnach gegen ihre Sorgfaltspflicht verletzen, wenn sie in bestimmten Bereichen auf den Einsatz einer KI-Technologie verzichten, in denen der Nutzen nachgewiesen wurde. Weitere Fragen betreffen den Einfluss sozialer Medien auf die Demokratie, den Einfluss von Augmentierung auf die Privatsphäre, den Wert menschlicher Arbeit und die Entscheidungen automatisierter Autos in unlösbaren Unfallsituationen. Die Arbeit schließt mit dem Aufruf: „Die Folgen der Technologie sind abhängig davon, was wir daraus als Gesellschaft machen.“

Kleine Maßnahmen statt großer Visionen

Professor Dr. Gordon Müller-Seitz, der an der Technischen Universität Kaiserslautern (TUK) zu Strategie, Innovation und Kooperation forscht, hat im Vahlen-Verlag das Buch „Strategien zur Umsetzung der digitalen Transformation“ herausgebracht. Darüber berichtet idw-online.de. Zusammen mit Werner Weiss, einem Software-Unternehmer aus Kaiserslautern, plädiert der Autor für eine ganzheitliche Betrachtung der digitalen Transformation, unter besonderer Berücksichtigung sich ändernder Kundenwünsche. Dazu verweisen beide auf neue Unternehmensprozesse, die mit Ansätzen wie agiles Management oder Design Thinking zu in Gang zu bringen seien. Anstatt unter Beibehaltung alter Prozesse an großen Visionen zu tüfteln, seien vielmehr kleinere Maßnahmen entscheidend, die sich zudem zeitnah umsetzen ließen. Werner Weiss gibt in Seminaren regelmäßig Studierenden Einblick aus seiner beruflichen Praxis, sein Unternehmen entwickelt unter anderem neue Techniken für die Kunden-Kommunikation. 1

Die Philosophin Lisa Herzog hat im Hanser Verlag Berlin das Buch „Die Rettung der Arbeit. Ein politischer Aufruf“ veröffentlicht. Darin macht sie sich für einen gezielten Umbruch in der Arbeitswelt stark und formuliert den Begriff der „guten Arbeit“. Knut Cordsen hat im Bayerischen Rundfunk online ein Interview mit ihr geführt.

In Zeiten der digitalen Transformation wandeln sich Arbeitsfelder permanent, viele Menschen empfinden ihr Arbeitsverhältnis als unangemessen oder sogar als ungerecht. Demgegenüber betont die 35-jährige Lisa Herzog, Professorin für politische Philosophie und Theorie an der TU München, die „integrative Kraft“ der Arbeit und betrachtet Arbeit als „sozialen Kitt der Gesellschaft“. Gegenüber einer empfundenen Fremdbestimmung in der beruflichen Situation führt sie Fragen an, wer über Arbeitsumstände bestimmen kann, und wie wir zusammenarbeiten wollen, vor allem unter der Annahme, dass wir in einer Demokratie leben und durch eine sinnvolle Betätigung auch ein gutes Auskommen erwerben möchten.

Lisa Herzog beschreibt dabei eine Ausgangslage, die durch eine aktuelle Disruption gekennzeichnet ist, also anhaltende Veränderungen, die durch digitale Technologien auf uns zukommen. Ein permanenter Wandel des Arbeitsmarkts führt die traditionelle Vorstellung eines einmal ausgewählten Berufs, den wir ein Leben lang ausüben, ad absurdum. Neben der Forderung nach lebenslangem Lernen steht der demografische Wandel, der eine längere Lebensarbeitszeit mit sich bringt.

Demokratische Mitbestimmung stärken

Gleichzeitig sind jedoch die bürokratischen Strukturen, vor allem das Sozialversicherungssystem, an ehemals „normalen“ Arbeitsverhältnissen ausgerichtet. Für die Zukunft besteht der Philosophin zufolge die Gestaltungsherausforderung darin, eine immer stärkere Spaltung zwischen Beschäftigungsschichten in der Bevölkerung zu vermeiden. Auch dazu appelliert sie an die Grundprinzipien der Demokratie, gemeinsam über künftig gewollte und gesellschaftlich akzeptierte Formen der Beschäftigung zu entscheiden. Dabei thematisiert sie auch die Bedeutung der Machtverhältnisse zwischen internationalen Firmen und der deutschen und europäischen Politik. Unter diesen Voraussetzungen sei auch der nachfolgende Leitsatz zu betrachten:

„Was die Arbeit mit uns macht, hängt maßgeblich davon ab, was wir mit der Arbeit machen.“

In diesem Zusammenhang spricht Lisa Herzog davon, dass wir uns politisch die kollektive Fähigkeit wieder aneignen müssten, gemeinsam über die Zukunft Arbeit zu entscheiden.

„Insofern ist dieser Satz nicht individuell gemeint, sondern auf der politischen gemeinschaftlichen Ebene. Und da, denke ich, sind wir letztlich auch nicht so machtlos, wie man das manchmal vielleicht denken könnte. Die EU zeigt ja immer wieder, dass sie sich großen Firmen in den Weg stellen kann.“

Gute Arbeit ist sinnstiftend

Zur Verdeutlichung der Bedeutung von Beschäftigung führt sie den Begriff der „guten Arbeit“ ein. Auch wenn sich die Bewertung subjektiv stark unterscheiden kann, so werde „gute Arbeit“ in jedem Fall doch als sinnstiftend betrachtet. Daneben spielt auch soziale Anerkennung für wertvolle Tätigkeiten eine Rolle. Allerdings wirft sie dazu die nächste Frage auf: Wird weitgehend jeder/m ermöglicht, Zugang zu der für sie oder ihn als gut empfundenen Arbeit zu erlangen?

Zugleich wendet sie sich gegen die Glorifizierung Einzelner, ihnen einen Status als „Held*in der Arbeit“ zuzuschreiben, als hätten diese Menschen etwas erreicht, was andere nie erreichen könnten:

„Wenn man in die Geschichte der technischen, wissenschaftlichen Innovationen schaut, dann ist es ganz oft so, dass die gleichen Ideen von mehreren Individuen entdeckt und dann auch umgesetzt werden. Aber die öffentliche Wahrnehmung ist oft so, dass sich alles auf eine Person fokussiert.“

Zudem stünden auch die Einzelpersonen immer in einem sozialen Kontext, mit vielen Menschen um sich herum, die ihnen ermöglicht hätten, das zu tun, was sie dann tun konnten. Die Frage, ob Einzelne überragende Erfolge aus einer moralischen Perspektive heraus verdient hätten, sei nicht ganz angemessen. Gegenüber einem oft überbewerteten Talent oder einer starken Willenskraft spiele häufig auch das Glück eine entscheidende Rolle.

In Bezug auf die Arbeitseinstellung heißt es zuletzt, dass eine Reduktion der Arbeit auf nur noch 15 Stunden die Woche nicht das Ziel sein könne. Der Ökonom John Maynard Keynes hatte das in Bezug auf die Enkelkinder seiner Zuhörer prophezeit. Allerdings sei anzuzweifeln, ob Menschen tatsächlich nur 15 Stunden die Woche arbeiten wollten, wenn sie ihre Tätigkeit als sinnstiftend empfinden.

Denn auch das Führen eines Haushalts, häusliche Pflege oder ehrenamtliche Tätigkeiten seine Arbeit. Allerdings finde heute gerade für hoch engagierte Menschen eine oft fast nicht zumutbare Arbeitsverdichtung statt, während andere womöglich gar nicht mehr arbeiten müssten oder wollten. Daher plädiert sie abschließend erneut an die gesamtgesellschaftliche Verantwortung zur politischen Gestaltung, die in Summe erzielten Gewinne gerecht auf alle produktiven Menschen zu verteilen.

Agiles Arbeiten ist in aller Munde. Doch wenn Großunternehmen von schnellen Iterationen und einer neuen Teamstruktur sowie von Scrum und Sprints sprechen, herrschen oft Missverständnisse vor. Simon Tischer hat auf munich-startup.de mit den beiden Softwareentwicklern Christian Kroemer und Tobias Hingerl über den Sinn und die Grenzen des Einsatzes agiler Methoden gesprochen.

Laut ITK-Branchenverband Bitkom hat bereits mehr als jedes zweite Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern mit agilen Methoden gearbeitet. Den Zahlen aus dem vergangenen Herbst zufolge haben 79 Prozent der befragten Firmen dabei auf Scrum gesetzt. Häufig würden Unternehmen jedoch Agile mit Scrum gleichsetzen, berichtet Tobias Hingerl. Scrum ist jedoch nur eines von vielen möglichen Frameworks und damit eine von vielen agilen Vorgehensweisen. Christian Kroemer ergänzt, dass Agile als Mindset zu verstehen ist, das stark auf Lernen setzt. Dabei sei es immer sinnvoll Punkte zur Reflektion einzubauen:

„Agile macht deshalb eigentlich überall Sinn, wo mehr als zwei Personen zusammenarbeiten. Zumindest auf der zwischenmenschlichen Ebene kann man immer etwas verbessern.“

Als Grundlage des agilen Vorgehens bezeichnet Hingerl, seine Arbeit ständig zu hinterfragen. Allerdings eigne sich diese Herangehensweise für Start-Ups meist besser als für große Unternehmen. Um am Markt zu überleben, so Kroemer, sei es nötig, in möglichst kurzen Iterationen und Lernschleifen zu arbeiten. Im Unterschied zum Lean Startup, wo es darum geht sich möglichst nur auf das wirklich Wertstiftende zu konzentrieren, sieht er als Kern des Agilen schnell dazuzulernen.

So wie im Agilen Manifest ein funktionierendes Produkt einer sehr ausführlichen Dokumentation vorgezogen wird, gestatte ein Produkt zudem auch es als rudimentären Prototypen anderen zeigen und Feedback einholen zu können. Tobias Hingerl ergänzt, dass Agile noch mehr bedeute als iterativ zu arbeiten, nämlich das Weglassen eher hinderlicher Overhead-Prozesse. Wenn es jedoch kein komplexes und adaptives Produkt zu entwickeln gelte, sei weder Scrum noch vielleicht überhaupt eine agile Methode notwendig, führt er weiter aus.

Anschließend kommen die beiden Entwickler auf Rollen in Scrum-Teams zu sprechen, die vor allem selbstorganisiert und cross-funktional sein sollten. Während der Product Owner häufig vom Kunden gestellt werde und die Idee hinter dem Produkt und das Budget verantworte, sei die Rolle des Scrum Master eher unterstützend und coachend, um das Team zum kontinuierlichen Lernen und Sich-Verbessern anzuhalten. Dazu habe jeder Scrum Master über mehrere Jahre Erfahrung seinen eigenen Stil zu finden.

Daraufhin werden auch Fragen nach der Weisungsbefugnis im Scrum-Team beantwortet. So zeuge es von falschem Verständnis, wenn Unternehmen, die aus klassischen Strukturen kommen, den bisherigen Teamleiter zum Scrum Master und den Abteilungsleiter zum Product Owner machten. Christian Krömer geht noch einen Schritt weiter und stellt fest:

„Wichtig ist nur, dass die Entscheidung aus dem Team herauskommt und nicht vom Vorgesetzten. Das Team muss aber auch in der Lage sein, dem Entwickler zu sagen, wenn er nicht mehr der Richtige dafür ist.“

Weiter werden Formen von Review-Runden bei Scrum behandelt, die nach einem Sprint stattfinden, meist im Format eines Review-Meetings oder einer Retrospektive. Beim Review-Meeting wird ein Produkt daraufhin untersucht, inwieweit es bereits allen Erwartungen entspricht. Die Retrospektive wird dagegen als teaminterne Feedback-Schleife bezeichnet, wie Dinge umgesetzt werden sollen, üblicherweise moderiert vom Scrum Master.

Als entscheidende Vorteile von agilem Arbeiten werden die Anpassungsfähigkeit, das frühere Feedback und dadurch die Verbesserung der Ergebnisse genannt. Daneben fühlten sich viele Mitarbeitende in agilen Teams deutlich wohler. Zwar gebe es Kunden, so Krömer, mit denen agiles Arbeiten keinen Sinn ergebe. Doch Tobias Hingerl konstatiert, dass bei vielen Unternehmen bereits ein Umdenken stattgefunden habe:

„Ich kenne nicht mehr viele Kunden, die sagen: Kommt in einem Jahr wieder und zeigt mir das Ergebnis. Die Leute sehen ja selbst, dass das nicht funktioniert.“

Zuletzt wird bei der Frage, ob es wichtig sei, dass Scrum genau wie vorgegeben umgesetzt werde, betont, dass das eigentlich egal sei. Wenn eine andere agile Arbeitsweise besser funktioniere: Umso besser! Wichtig sei nur, dass die Bezeichnung stimme und Klarheit darüber herrsche, wie vorgegangen werde. Unabhängig davon, wie das Vorgehen heißt, hält Christian Kroemer als wichtigste Leitlinie fest: Es ist wichtig, Dinge explizit zu machen und sie kontinuierlich zu verbessern. &sj_s

Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 6: Erwünschte Nebenwirkungen eigenverantwortlichen Handelns

In den bisherigen Beiträgen dieser Reihe ging es vor allem um die Organisation der autonomen Business-Teams und um die Selbstorganisation Einzelner. Der abschließende Teil behandelt die erwünschten Nebenwirkungen einer freudigen Grundhaltung, die sich aus Eigenverantwortung und weitgehender Selbstbestimmung ergibt. Der sechste Teil beschließt die Serie zu Aspekten der agilen Arbeitsweise bei FORTIS. Teil 1 im Februar 2018 befasste sich mit Sinnhaftigkeit, Teil 2 im April 2018 mit Kundennähe, Teil 3 im Juni 2018 mit dem Alltag autonomer Teams, Teil 4 im August 2018 mit der Rekrutierung innerhalb der Teams und Teil 5 im November 2018 mit der Eigenverantwortung.

Übersicht über Bedingungen

Im vorigen Beitrag wurde die Erwartungshaltung beleuchtet, die Mitarbeitende von FORTIS mitbringen könnten, damit sie sich im Umfeld heterogener agiler Teams wohl fühlen. Von Vorteil ist, wenn ich mir darüber bewusst bin, was mich erwartet. Oder ich sollte mir im Verlauf einer Beschäftigung klar machen, was diese Organisationsform für mich bedeutet, das heißt, mit was für einer Haltung ich gute Aussichten habe mich darin wohlzufühlen. Im fünften Beitrag der Serie wurde festgehalten, dass dazu folgende Punkte gehören:

• Bereit sein neben meinem fachlichen Kerngebiet auch Zusatzaufgaben zu übernehmen
• Ein Mindestmaß an unternehmerischem Denken ausbilden
• Interesse für die Autonomie des eigenen Teams entwickeln
• Eine Offenheit für andere Sichtweisen mitbringen
• Kommunikativ fähig sein mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen
• Andersartigkeit wertschätzen und als bereichernd wahrnehmen
• Dafür offen sein, mich selbst weiterbilden zu wollen

Diese Haltung ist weder bei Interessenten und Neuanfangenden noch bei langjährigen Mitarbeitenden gleich ausgeprägt. Das muss und soll sie auch nicht sein. Dennoch stellen die oben genannten Punkte mögliche Bedingungen dafür dar, sich auf längere Zeit in diesem Arbeitsumfeld wohlzufühlen. Menschen ändern sich, entsprechend ändert sich je nach Lebensabschnitt möglicherweise auch ihr Anspruch an die berufliche Situation.

Im Kern besteht die Anforderung jedoch vor allem darin, meine eigene Arbeit sehr gerne und fachlich kompetent zu verrichten und zugleich eine Offenheit dafür zu haben, was sich über mein Fachgebiet hinaus abspielt – sei es im selben Projekt, sei es im agilen Team oder sei es im eigenen Unternehmen (FORTIS) oder im jeweiligen Kundenunternehmen. Häufig befinden sich die agilen Teams von FORTIS vor Ort in den Räumlichkeiten des auftraggebenden Unternehmens. Diese doppelte Zugehörigkeit ist ebenfalls eine gewisse Herausforderung für das Selbstverständnis und das Verhalten.

Lebenslanges Lernen erwünscht

Heutige Human Resources Manager*innen sind sich weitgehend darin einig, dass lebenslanges Lernen ein Ziel von hohem Wert ist. Die meisten Biografien spielen sich nicht mehr in einem einzigen Anstellungsverhältnis ab. Häufiger als früher finden Berufswechsel und auch Quereinstiege zu gänzlich neuen Aufgabengebieten statt. FORTIS unterstützt seine Mitarbeitenden darin, sich weiter zu entwickeln und wurde für seine Vorgehensweisen bereits mehrfach als Great Place to Work ausgezeichnet.

Mit der Freude als erwünschter Folge einer Organisation in agilen Teams, unter der Bedingung einer geeigneten Haltung, schließt sich der Kreis dieser Beitragsserie. Im ersten Teil aus dem Februar 2018 wurde eine Prämisse zur agilen Arbeitsweise bei FORTIS benannt:

„Wir sind erfolgreich, wenn die Menschen Spaß an ihrer Arbeit haben und Sinn darin sehen, was sie tun.“

Die sinnstiftenden Elemente finden sich auch in der obigen Aufzählung wieder: in meinem Fachgebiet erfolgreich zu arbeiten, auch fachfremde Aufgaben zu übernehmen und gemäß einem gemeinsamen Wertekanon zusammen zu arbeiten. Im zweiten Teil, betitelt „Das Ohr am Kunden“, wurde die räumliche Nähe zur auftraggebenden Organisation als passende Grundlage der Tätigkeit aus dem Agilen Manifest hergeleitet. Daraufhin beschrieb der dritte Beitrag, wie der Alltag bewältigt werden kann, indem die Teams und ihre Mitglieder die „Veränderungsbereitschaft erhalten“, so der Titel.

Vertrauen bereitet Freude

Über den vierten Beitrag „Teamstärke entscheidet“ und die Frage, wie sich die Teams intern entwickeln und auch personell durch Rekrutierung verändern, führte die Serie schließlich zu der Frage, welche individuellen Voraussetzungen für das „Empowerment zu Verantwortung“ (Titel) hilfreich sind. Darin kommt auch das wichtige Stichwort des Vertrauens zur Sprache: Das Vermeiden von Fehlern hängt stark damit zusammen, a) dass ich mir selbst Entscheidungen zu treffen zutraue und b) dass ich mich damit wohlfühle Entscheidungen zu treffen. FORTIS vertraut darauf, dass die Einzelnen sich trauen Entscheidungen zu treffen, und dass sie sich damit wohlfühlen.

„Vertrauen erzeugt Selbstvertrauen“, sagt Alexander Boehnke von FORTIS IT-Services. „Wenn die Teams den Rückhalt und das Vertrauen sowohl des Kunden als auch des eigenen Managements spüren, dann haben sie den Freiraum über ihre Organisation als Team und ihre Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe selbst zu bestimmen. Und genau das führt gewöhnlich zu Zufriedenheit.“

Persönliches Wohlfühlen ist dabei von zentraler Wichtigkeit. Wenn sich die Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit wohlfühlen, in ihrem Team wohlfühlen und mit dem zugestandenen Freiheitsgrad bei Entscheidungen, dann ist das eine der wichtigsten Voraussetzungen für Zufriedenheit. Wenn die Kunden dann mit der geleisteten Arbeit nicht nur zufrieden, sondern möglicherweise davon sogar begeistert sind, dann ist das auch für FORTIS ein zusätzlicher Grund zur Freude.

Die Freude bei der Arbeit ergibt sich somit infolge einer sinnstiftenden Tätigkeit, bei der Arbeit für einen Kunden vor Ort, in weitgehend autonomen Teams, die auch für ihre eigene personelle Weiterentwicklung mit verantwortlich sind, durch Empowerment zu unternehmerischer Verantwortung. Häufige, freundschaftliche Beziehungen unter den Mitarbeitenden von FORTIS sind dann noch das I-Tüpfelchen. Insofern ist Freude nicht unbedingt das oberste Ziel der Arbeit für FORTIS, jedoch eine besonders gerne gesehene und sehr willkommene Konsequenz.

Buchautor und Berater Lutz Klaus definiert sieben Kernkompetenzen, die für das Gelingen eines Transformationsprozesses elementar sind. In seinem Buch „Data-Driven Marketing und der Erfolgsfaktor Mensch“ bezieht er sich auf seine Erfahrung in der Beratung von etablierten Unternehmen und Start-Ups. Irmela Schwab fasst auf lead-digital.de zusammen: „Wahre Transformation kommt von innen“.

Die sieben Punkte in der Übersicht: 1. Agilität steigern, 2. Analytisch denken, 3. Integration fördern, 4. Kundenorientierung leben, 5. Neugierig sein, 6. Storytelling beherrschen und 7. Unternehmerisch handeln. Zusammenfassend lässt sich sagen: Unternehmen müssen in der zunehmend digitalisierten Welt datengetriebene Ansätze verfolgen. Dabei sollten sie jedoch den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen.

1. Da viele Unternehmensprozesse heute noch analog geprägt sind, müsse der Agilitätsgrad erhöht werden. Lutz Klaus ist davon überzeugt, dass wer die Gesetzmäßigkeiten der digitalen Welt nicht kennt, nicht mitspielt und deshalb auch nicht gewinnen kann. Um mit einer Idee, die man morgens hat, nachmittags auf den Markt kommen zu können, müssten Innovationsprozesse deutlich schneller ablaufen als etwa in mehreren Monaten. Das gehe nur, wenn klare Entscheidungsbefugnisse auf mehreren Ebenen bestehen.

2. Das analytische Denken wird oft vom Bauchgefühl ausgebremst, das sich auf Erfahrungen in der Vergangenheit bezieht. Obwohl es auch seine Berechtigung hat, ermöglicht die Digitalisierung das Bauchgefühl heute über Daten überprüfen zu können. Eine Aussage ohne Datengrundlage gilt demnach nur als eine Meinung. Der Autor empfiehlt Kennzahlentreiberbäume, um Zusammenhänge zu erkennen und Reifegradmodelle, um den Status Quo zu bestimmen. Die autonome Analytik übernimmt die Verantwortung für Zukunftsprognosen.

3. Integration bedeutet das Gegenteil von Silodenken. Kundenrelevante Aspekte seien in den Mittelpunkt zu stellen und dafür abteilungsübergreifende Ziele zu definieren. Während man früher Macht hatte, wenn man sein Wissen für sich behalten hat, heißt es, ist es heute anders rum. Wer sein Wissen teile, habe viele Follower und damit Macht. Interdisziplinäres Denken könne zum Beispiel durch dauerhafte Kreativräume geschaffen werden, die von allen Mitarbeitenden genutzt werden sollten.

4. Lutz Klaus leitet die Kundenorientierung von der Erwartung der Menschen ab, dass sie „gekannt“ werden wollten. Daher sei der Marktführer Amazon mit personalisierten Seiten so erfolgreich. Im analogen Kaufprozess legten Kund*innen 70 Prozent der Wegstrecke zurück, ehe sie das Unternehmen kontaktieren. Social Media-Portale von Facebook bis LinkedIn seien dazu zwar wertvolle Zubringerkanäle. Doch es sei noch wichtiger, eigene Primärdaten sammeln und diese in eine eigene Plattform speisen.

5. Neugier wird als Motor der Innovation bezeichnet. Sie müsse gefördert werden, etwa durch Data Discovery Programme. Datenexperten müssten Mitarbeiter*innen befragen, was sie schon immer einmal wissen wollten. Eine Fragekultur zu schaffen stelle den Schlüssel dafür das, datengetriebene Ideen zu bewerten. Auch gelte es Hemmungen zu überwinden und so lange nachzufragen, bis neue Vorschläge oder Muster verstanden wurden.

6. Die Fähigkeit des Storytelling wird als entscheidend beschrieben, da Menschen zunächst emotional entschieden, ehe sie rationalisierten. Was zunächst als Widerspruch zur datengetriebenen Analyse klingt, ist doch der Auslöser um bei Menschen Interesse für neue Ideen oder Produkte zu generieren. Daten dienten der Unterstützung, sie stünden jedoch nicht im Vordergrund.

7. Unternehmerisches Handeln umfasst einerseits die Fähigkeit, neue Geschäftspotenziale zu erkennen und andererseits diejenige, den wirtschaftlichen Wertbeitrag dieses Potenzials darstellen zu können. Mitarbeitende sollten ermuntert werden als Intrapreneure zu agieren. Auch dazu gehöre, einen geschützten Raum zu schaffen, indem sie kreativ sein und datengestützte Ideen umsetzen, das heißt Aktivitäten in wirtschaftlichen Mehrwert übersetzen zu können.

Gegenüber einer oft undifferenzierten öffentlichen Diskussion plädiert Thomas Hess in einem neuen Sachbuch für konkrete Frameworks, Vorgehensmodelle und Instrumente

Die öffentliche Diskussion über die digitale Transformation ist oft von schillernden Schlagworten und scheinbar alternativlosen Kochrezepten geprägt. Professor Dr. Thomas Hess ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien der Ludwigs-Maximilians-Universität München. In seinem neuen Buch „Digitale Transformation strategisch steuern“ beschäftigt er sich vor allem mit Ergebnissen der Forschungsgruppe „Managementkonzepte und Digitalisierung“ seines Instituts aus den vergangenen fünf Jahren. Darüber berichten Springer Fachmeiden auf pressebox.de.

Mit der Veröffentlichung möchte er dazu anregen, vom Zufallstreffer zum systematischen Vorgehen zu kommen und empfiehlt dazu ein „Digital Transformation Management Framework“. Entsprechende Frameworks, Vorgehensmodelle und Instrumente seien in den vergangenen Jahren zwar durchaus entwickelt und erprobt worden, bisher seien diese aber noch nicht in ein Gesamtkonzept zusammengeführt worden. Diese Lücke möchte er mit seiner Publikation schließen.

Dabei legt er den Fokus auf das Management der digitalen Transformation und richtet sich speziell an Manager*innen und Digitalisierungsexpert*innen, die sich dieser Frage systematisch und mit einem wissenschaftlich abgesicherten Hintergrund annehmen möchten. Das Gefälle in dieser Entwicklung sei groß; viele Unternehmen hätten bereits eine Reihe von Digitalisierungsprojekten gestartet, andere stünden noch vor dem ersten größeren Projekt. Jedoch könne diese Aufgabe nicht delegiert werden, da Digitalisierung alle Unternehmensbereiche betreffe. Als Orientierungsrahmen dient dem Autoren das Digital Transformation Management Framework, das die in einer digitalen Transformation anfallenden Aufgaben strukturiert, so Thomas Hess:

„Es adressiert drei zentrale Themenfelder – eine Transformationsstrategie entwickeln, die Wertschöpfungsprozesse verändern und die konkreten Voraussetzungen für die digitale Transformation schaffen.“

Thomas Hess gehört laut Wirtschaftswoche-Ranking zu den führenden Wirtschaftsinformatikern im deutschsprachigen Raum. Er beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit dem digitalen Wandel von Unternehmen und betrachtet die Nutzung digitaler Technologien aus einer Managementperspektive. Unter anderem war er Vorsitzender des Verbands der Wirtschaftsinformatik-Professoren, Mitglied im Aufsichtsrat eines MDax-Unternehmens und Autor zahlreicher praxisnaher Publikationen.

Auch diese Publikation verspricht Praxisnähe und soll Manager*innen und Unternehmer*innen dabei helfen, in ihrer Organisation Strukturen aufzusetzen, die es erlauben, den digitalen Wandel systematisch anzugehen. Das Themenspektrum reicht von der Konfiguration von Digitalisierungsstrategien über neue Managementrollen wie die eines Chief Digital Officers bis hin zur Bedeutung von IT-Infrastrukturen, dem HR-Management und der Unternehmenskultur als „Enabler“ des digitalen Wandels.

Thomas Hess: „Digitale Transformation strategisch steuern“, Wiesbaden 2019, 238 S., ist erschienen als Hardcover und als eBook und kostet in Deutschland jeweils 24,99 Euro.

Mehr als die Hälfte erklärt den digitalen Bankrott

Sechs von zehn deutschen Führungskräften haben keine klare Digitalisierungsstrategie. Darüber hinaus gibt mehr als die Hälfte von ihnen an, dass ihre bisherigen Transformationsprogramme Zeitverschwendung waren. Das berichtet Michael Kroker auf blog.wiwo.de unter Bezug auf eine Studie des Münchner Softwarehauses Celonis. Demnach ist der Druck auf die Unternehmen weiter gestiegen, sich systematisch mit der digitalen Transformation zu beschäftigen. Stattdessen überhasteten viele jedoch ihre Initiativen und handelten ohne Plan. 58 Prozent der Befragten gaben an nicht zu wissen, wo sie bei der Entwicklung ihrer Transformationsstrategie ansetzen sollen. Weiter verdeutlicht die Umfrage, dass die Führungsriege bei der Umsetzung häufig nicht auf das Wissen ihrer ausführenden Mitarbeiter zurückgreift.

Digitalisierung gleicht Operation am offenen Herzen

Eine aktuelle Lünendonk-Studie behandelt die Schwierigkeiten mit einer digitalen Transformation verbundenen IT-Modernisierung. Darüber berichtet Wolfgang Herrmann auf cio.de. Mario Zillmann, Partner beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Lünendonk & Hossenfelder, vergleicht die Anstrengungen mit Infrastruktur-Großprojekten wie Stuttgart21, wo im laufenden Betrieb eine komplett neue Verkehrsinfrastruktur entstehe – quasi als Operation am offenen Herzen. Vergleichbar dazu müssten während der Digitalisierung von Kernprozessen wie ERP, CRM oder MES die Prozesse und IT-Systeme stabil laufen und weiter das Kerngeschäft unterstützen. Neue E-Business-Anwendungen und digitale Plattformen dürften daher nicht separat ausgerollt, sondern müssten eng mit den IT-Kernsystemen verzahnt werden. Lünendonk befragte zusammen mit Arvato Systems, kobaltblau Management Consultants und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Warth & Klein Grant IT-Führungskräfte aus 122 großen mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

Digitaler Wandel befördert Arbeitsgerechtigkeit

Die digitale Transformation und die damit verbundenen Veränderungsprozesse können gerade für Frauen enorme Chancen für eine gerechte Gestaltung der Arbeitswelt mit sich bringen. Das berichtet cio.de unter Verweis auf den „Woman Power Congress“ am 4. Und 5. April 2019 im Rahmen der Hannover Messe. Erwähnt wird die Handlungsbroschüre „Frauen in der digitalen Arbeitswelt“ von Soziologin Dr. Kira Marrs und Anja Bultemeier. Demnach sollten Frauen in bislang männerdominierten Branchen künftig besser Fuß fassen können, da in Zukunft vor allem kaufmännische Kenntnisse, Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten sowie soziale Kompetenzen benötigt würden. Dazu passe auch der Wandel von fachlicher Autorität und strengen Hierarchien zu mehr Teamorientierung.

Digitale Transformation in der Schule

Arno Rolf, Informatik-Professor an der Universität Hamburg, schreibt in einem Gastbeitrag im Abendblatt über den geplanten „Hamburger Weg“, wonach Schülerinnen und Schüler auf sämtliche unterrichtsbezogene Inhalte in einer Bildungscloud zugreifen können sollen. Er zitiert den Medienpädagogen Ralf Lankau, wonach höchst fragwürdig erscheine, wenn jeder Mausklick von Schüler*innen ausgewertet würde. Damit erinnere die Schulcloud an kalifornische Datenmetropole. Der ehemalige SAP-Vorsitzende Jost Kagermann betont dagegen, es gehe nicht darum, dass alle Schüler*innen zu programmieren lernten, sondern dass sie die Grundlagen der Algorithmen verstehen. Denn die digitale Transformation werde ihr Leben und alle Bereiche der Gesellschaft verändern. Digitale Bildung müsse daher Querschnittsaufgabe für alle Schulfächer werden, heißt es weiter.

Bei seiner sechsten Teilnahme am ITK-Branchenwettbewerb von Great Place to Work hat die FORTIS IT-Services GmbH den 7. Platz von 82 ausgezeichneten Unternehmen erreicht. Die feierliche Verleihung der Preise des ITK-Branchenwettbewerbs fand Mitte März in München statt. Bereits zuvor war FORTIS (bei seiner fünften Teilnahme) an die 14. Stelle unter die besten 100 Arbeitgeber in Deutschland gewählt worden.

Insgesamt haben sich 167 ITK-Unternehmen am aktuellen Benchmarking beteiligt und ihre Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber freiwillig auf den unabhängigen Prüfstand gestellt. Rund 37.000 Beschäftigte wurden ausführlich zur erlebten Arbeitsplatzqualität im eigenen Unternehmen befragt. Zugleich wurden die Qualität, Vielfalt und Nachhaltigkeit der Personalarbeit der ITK-Unternehmen beurteilt.

Die 82 ausgezeichneten ITK-Unternehmen erhielten eine Anerkennung für ihre besonderen Leistungen bei der Gestaltung attraktiver und zukunftsorientierter Arbeitsplätze und für ihre engagierte Personalarbeit. Die Digitalbranche ist mittlerweile der größte Arbeitgeber in Deutschland. Im Vergleich mit anderen Branchen zeigt sie ein überdurchschnittliches Qualitätsniveau als Arbeitgeber.

91 Prozent der Beschäftigten aller Preisträger beurteilen ihr Unternehmen als sehr guten Arbeitsplatz (ITK-Branchendurchschnitt: 65%). Besonders gelobt werden unter anderem die hohe Anerkennung für gute Arbeit, die gute Unterstützung der beruflichen Entwicklung, das kompetente Führungsverhalten, die Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden und, dass im Unternehmen alle an einem Strang ziehen. Darüber hinaus sind die Beschäftigten der Preisträger in weit höherem Maße bereit, ihr Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen.

Verliehen wurden die Arbeitgeber-Awards vom Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work® gemeinsam mit dem Digitalverband Bitkom, der Fachzeitschrift Computerwoche und dem Onlineportal ChannelPartner. Andreas Schubert, Geschäftsführer bei Great Place to Work Deutschland, sagte anlässlich der Preisverleihung:

„Die Auszeichnung steht für ein glaubwürdiges Management, das fair und respektvoll mit den Beschäftigten zusammenarbeitet, für eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden und für einen starken Teamgeist im Unternehmen.“

Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen mit Standorten in 52 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatz-, Vertrauens- und Unternehmenskultur unterstützt. Das deutsche Great Place to Work® Institut wurde 2002 gegründet und beschäftigt am Standort Köln derzeit rund 90 Mitarbeitende. Die komplette Liste „Beste Arbeitgeber ITK 2019“ mit allen ausgezeichneten Unternehmen ist hier zu finden.

Nach Industrie-Zeitalter und Wissensgesellschaft erfordere das jetzige digitale Zeitalter eine neue Art des Führungsstils, als ein Führen durch Reputation. Darüber schreibt der Speaker und Autor Jörg Hawlitzeck, Managing Partner von Business Culture, auf cio.de.

Menschen reagieren unterschiedlich auf die derzeitig exponentiellen technologischen Entwicklungen, schickt der Autor voraus. Während die einen die Chancen mit Euphorie begrüßen, sehen die anderen vor allem die Gefahren und spüren Unbehagen oder sogar Angst. Jedoch würde Führung heute leider oft noch an das Industrie-Zeitalter erinnern. Autorität, Kontrolle und Androhung von Strafen sollten dafür sorgen, dass Mitarbeitende pünktlich, fleißig und diszipliniert sind, möglichst ohne unnötigen Austausch untereinander. Im Laufe der Wissensgesellschaft habe sich die Einsicht durchgesetzt, dass emotionale Intelligenz benötigt werde, aus Führen durch Macht sei Führen durch Beeinflussung geworden:

„In der Wissensgesellschaft sind nicht mehr die tüchtigsten Hände, sondern die klügsten Köpfe gefragt. Und die wollen mitgenommen und eingebunden werden. Also wird beeinflusst, was das Zeug hält.“

Aus Manager*innen seien Motivator*innen, manchmal Manipulator*innen und Coaches geworden. Hauptaufgabe sei geworden, wie Einstellungen, Denken und Handeln bestmöglich mit den Unternehmenszielen zur Deckung gebracht werden könnten. Doch sei auch dabei der innerste Kern der Mitarbeitenden nicht erreicht worden. Heute stehe nun das Internet für eine schnelle, weltweite Vernetzung von Gleichgesinnten:

„Binnen kürzester Zeit entstehen neue Märkte jenseits traditioneller Absatzkanäle. Revolutionäre Geschäftsmodelle disruptieren traditionelle Player innerhalb eines Augenaufschlags. Diese veränderte Ausgangslage erfordert ein neues Denken und neue Formen des sozialen Umgangs: Wir brauchen eine höhere geistige Flexibilität.“

Jörg Hawlitzek erklärt, Führen durch Reputation bedeute für ihn, neben dem Kopf auch das Herz der Mitarbeitenden anzusprechen. Manager*innen von morgen müssten mehr Ermöglichende statt Allwissende sein. Sie stünden in der Verantwortung, Prozesse zur Lösungsfindung unter Einbeziehung aller bestmöglich zu organisieren. Dazu seien echtes Interesse und exzellente Fragen die Kernkompetenzen. Und Demut werde zur wichtigsten Tugend jenseits aller Hierarchien und Positionen.

Führungskräfte der digitalen Zukunft prägten die Unternehmens-Kultur durch vorbildliches Verhalten untereinander. Der Autor nennt die Stichworte Vertrauen, Ehrlichkeit und Integrität. Wenn Querdenken nicht nur erlaubt, sondern auch gefordert sei und Spaß bereite, werde auch die persönliche Weiterentwicklung selbstverständlich. Die Motivation komme von Innen und dennoch bestehe eine Motivation mit dem Unternehmen, da es Freiheit für die Eigenverantwortung schaffe. Als inspirierendes Vorbild nennt er das Unternehmen Netflix, das sieben entsprechende Kulturgrundsätze formuliert habe. Diese Art hochwertiger Führung ermögliche die freie Entfaltung menschlicher Schaffenskraft und werde auch im Zeitalter künstlicher Intelligenz nicht hinfällig.

Bestehende Geschäftsabläufe zu digitalisieren, nur num die Effizienz zu steigern, ist keine gute Voraussetzung für eine gelungene Digitalisierung. Dabei müssten stattdessen vor allem Werte im Vordergrund stehen, die eine Neuerfindung der Produkte ermöglichten. Das schreiben Eric Schaeffer und David Sovie, Senior Managing Directors bei Accenture, auf produktion.de.

Die beiden Buchautoren sehen in Erzeugnissen wie Autos, Haushaltsgeräten oder Industriemaschinen schon bald keine statischen, in Massen gefertigten Produkte mehr. Sondern auch diese würden wie hochgradig personalisierbar und einer ständigen Verbesserung unterzogen. Dazu würden die digitalen Dienste ständig weiterentwickelt und den Präferenzen ihrer Nutzer angepasst. Diese Auffassung stelle das bloße Verständnis davon, was ein Produkt ist, in Frage – und damit auch die Art und Weise, wie Forschung und Entwicklung, Engineering, Fertigung und Produkt-„Betrieb“ zusammenspielten.

Hersteller seien zum Umdenken gezwungen. Denn auch die Digitalisierung könne sich nicht mehr darauf beschränken, digitale Lösungen in Front-, Middle- und Back-Office einzuführen, sondern sie rücke nun die eigentliche Wertschöpfung der Betriebe in den Vordergrund. Dabei böten Stichworte wie Sensorik, IoT, Cloud und Big Data neue Wege in der Produkt- und Lösungsentwicklung. Das bedeutet, dass es nicht nur um eine Steigerung der Effizienz geht, sondern darum neues Wachstum zu erschließen. Erst die Verbindung von digitalisierten Geschäfts- mit neuen, digitalen Arbeitsabläufen erlaube das Entwickeln gänzlich neuer Geschäftsfelder.

Die Accenture-Manager benennen fünf Treiber, die das Produktgeschäft vorrangig veränderten: 1. Software, Algorithmen und KI halten Einzug in die Produkte und bilden bis zu 90 Prozent des Kundenwerts. 2. Services, Services, Services: „Smart Products“ bilden die Grundlage für neue, digital gestützte Dienstleistungen. 3. Verändertes Käufer-Verhalten: für reine Hardware-Produkte ohne digitale Features würden sich bald kaum noch Abnehmer finden. 4. Siegeszug der Plattformen: Viele Smart Products werden künftig Teil von Service-Plattformen werden. Und 5. Neue Abläufe, überall: Die vier erstgenannten führten Treiber zu grundlegenden Veränderungen von Entwicklungs-, Fertigungs-, Verkaufs- und Betreuungsabläufen.

Um diese Veränderungen zu bewältigen, empfehlen die Autoren den Unternehmen Agile, iterative Methoden für Produkt- und Service-Entwicklung sowie -Herstellung sowie geschlossene Informations-Kreisläufe zwischen Entwicklung, Engineering, Marketing und Aftersales. Daneben verändere sich aber auch die Beziehung zwischen Hersteller und Produkt. Denn Hardware werde nicht nur verkauft, sondern smarte Produkte spielten in zunehmendem Maße Betriebsdaten an ihre Hersteller zurück. Die Hersteller müssten sich also von Produkt-Verkäufern zu Produkt-Betreuern wandeln, und ihre Kunden dauerhaft begleiten.

Abschließend wird eingeräumt, dass dieser Wandel keine Kleinigkeit sei, sondern tiefgreifende Veränderungen bei Geschäftsmodell, Strategie, Kultur und Abläufen erfordere. Daher sollten Unternehmen zwar zügig vorgehen, aber auch strategisch und mit Umsicht.

Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company schreibt auf cio.de in Bezug auf agiles Arbeiten über die große Gefahr von Dilettanten. Zwar würden inzwischen selbst viele große Unternehmen vorleben, wie eine ganzheitliche agile Transformation den Wandel zum digitalen Business ermögliche. Dennoch seien agile Methoden und Werkzeuge nur der Anfang einer großen Veränderung, die beim agilen Führen des Managements beginne und sich über liquide Netzwerkstrukturen und agile Prozesse bis zu Geschäftsarchitekturen fortsetze.

Sein Beitrag zielt darauf ab, das Handwerkszeug richtig zu verstehen und umzusetzen, um klassische Fallstricke zu umgehen. Dazu unterscheidet er zwischen the Good, the Bad und the Ugly Agile. Zur Zeit der Entstehung des agilen Manifests im Jahr 2001 sei noch niemandem klar gewesen, welche wirtschaftliche Bedeutung dem Thema einmal zukommen würde. Er nimmt die vier Hauptaussagen unter die Lupen, bei denen jeweils zwei Seiten einander gegenübergestellt werden. Allerdings weist er vorab darauf hin, dass die Formulierung jeweils lautet „A over B“ und nicht etwa „A instead of B“. Daher sei eine Interpretation für die Praxis von großer Bedeutung.

Die erste Aussage stellt den Wert von Menschen und Kommunikation über denjenigen von Prozessen und Werkzeugen. In den meisten Unternehmen sei bei allen „Prozessoptimierungen“ qualifiziertes Personal erst in den vergangenen beiden Jahren wieder in den Blickpunkt gerückt. Die erste Aussage reflektiere jedoch genau, dass zementierte Silostrukturen durch autonome, interdisziplinäre Teams zu ersetzen seien.

Die zweite Aussage beschäftigt sich mit funktionierenden Lösungen und deren Dokumentation. Oliver Laitenberger verdeutlicht: „Die Landkarte ist nicht das Gebiet“. Wenn für beabsichtigte Digitalisierungsstrategien Millionenbudgets eingesetzt werden, könnten diese Unternehmen das Geld genauso gut einem sinnvollen Zweck spenden. Stattdessen sei es hilfreicher, bereits mit einem Stück einer funktionierenden Lösung auf die Kunden zuzugehen:

„Wenn die digitale Transformation eines gelehrt hat, dann ist es die Gnadenlosigkeit der Kundenorientierung. Die Ausrichtung am Kunden – obwohl auch in der Vergangenheit viel gepriesen – ist heute mehr denn je Realität. Wer dies aus den Augen verliert, wird im Markt oft gnadenlos disrupiert.“

Weiter erklärt er, wenn Veränderung wichtiger ist, als einen Plan zu haben, würde das nicht bedeuten, dass man keinen Plan benötige. Ohne Plan oder Vision wüssten die Teams jedoch nicht, in welche Richtung sie gehen und wie sie priorisieren sollten.

„Agiles Vorgehen ist von solcher Transparenz bezüglich Einzelleistung geprägt, dass den Mitarbeitern oft schwindelig wird. Alle zwei bis drei Wochen ist ein Ergebnis abzuliefern. Das Verfehlen dieses Zieles ist unmittelbar transparent und nicht, wie früher, am Ende mehrerer Jahre. Wegducken geht nicht.“

Basierend auf diesen Betrachtungen schreibt der Autor, könne man die linke Seite des agilen Manifests als „Good Agile“ und die rechte Seite als „Bad Agile“ titulieren. – oder besser gesagt “Bad Everything” steht. Noch schlimmer als die Missinterpretation der Leitsätze (wenn die rechte Seite in Wirklichkeit doch stärker betont wird als die linke) sei die Negierung der rechten Seite, im Sinne von „ein Zeitplan ist nicht nötig“. Das nennt der Autor „Ugly Agile“.

Er fasst zusammen, agile Transformation bedeutet immer mehr als nur ein Projekt mit Hilfe einer agilen Methodik durchzuführen. Doch wie immer müssten Führungskräfte im Unternehmen den Anfang machen, erklären, wohin die Reise geht und sich dann auf ihre im Kern selbst organisierten Teams verlassen. Er zitiert Ron Jeffries, der das Management nicht für dumm, sondern ihr Handeln als abhängig von den vorliegenden Informationen erklärt. Dass das Management bei den Teams in eine Diskussion über Prototypen oder Lösungen einsteigt, erfordere einen kulturellen Wandel.

Zugleich sei auch andere Art der Kollaboration mit Kunden nötig. Die Kunden-Interaktion werde dann vereinfacht, wenn es ein kleines Team gibt, das sich um Kundenerfahrungen kümmert. Um das Kundenerlebnis permanent zu verbessern, müsse ein ständiges, interdisziplinäres Gespräch stattfinden.

KfW: Behutsamer Digitalisierungs-Fortschritt im Mittelstand

Der Fortschritt der Digitalisierung um deutschen Mittelstand schreitet nur langsam voran. Darüber berichtet Andrea Amerland auf springerprofessional.de und beruft sich auf den aktuellen KfW-Digitalisierungsbericht 2018. Befürchtet wird demnach eine Spaltung des Mittelstands in große, stark digitalisierte Unternehmen und kleine, bei der Digitalisierung abgehängte Unternehmen. Die Anzahl der Mittelständler, die Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen konnten, hat demnach im Laufe eines Jahres um vier Prozent auf 30 Prozent zugenommen. Demnach wurden im Mittelstand im Jahr 2017 rund 15 Milliarden Euro in die digitale Transformation investiert, eine Milliarde Euro mehr als im Vorjahr. Allerdings trieben bis jetzt vor allem die großen Mittelständler (49 Prozent) sowie wissensbasierte Dienstleister (37 Prozent) den digitalen Wandel voran. Ebenfalls als Vorreiter agierten international aufgestellte Unternehmen und solche mit einer eigenen Forschungsabteilung.

Nur jedes achte Unternehmen priorisiert die Digitalisierung

Trotz digitaler Anstrengungen hat erst ein Viertel der deutschen Unternehmen dadurch seinen Umsatz gesteigert. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Potenzialanalyse Transformation erfolgreich managen“ von Sopra Steria Consulting und dem FAZ-Institut, wie unter anderem markenartikel-magazin.de berichtet. Die Studie vermutet, dass die noch geringen positiven Effekte der Digitalisierung auf das Wachstum einer der Hauptgründe dafür ist, dass der Digitalisierung kein Vorrang eingeräumt wird. Nur zwölf Prozent der befragten Unternehmen bezeichneten den digitalen Umbau als wichtigste Aufgabe. Für 81 Prozent ist er zwar wichtig, gilt aber nur als eine Aufgabe unter vielen. Zwar haben schon 46 Prozent der Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickelt, die Mehrheit ist mit dem Erreichten jedoch nicht zufrieden. 354 Spitzenmanager*innen, Führungskräfte und Spezialist*innen deutscher Unternehmen wurden befragt.

Erfahrene Entwickler*innen setzen eher auf Agilität

Die Verwendung agiler Methoden hängt stark mit dem individuellen Erfahrungslevel zusammen. Das ergibt die 16. Ausgabe des „State of the Developer Nation“-Reports von Slashdata, wie Florian Roos auf jaxenter.de berichtet. Die Befragten hatten anzugeben, welche Methoden sie mit steigender Erfahrung häufiger oder weniger häufig nutzten. Zu letzteren zählen adaptive Softwareentwicklung, dynamische Systementwicklung sowie die vollständige Nichtnutzung spezifischer Ansätze. Arbeitsweisen, die kaum vom Erfahrungsgrad beeinflusst werden, sind demnach die Wasserfall-Entwicklung, Lean und extreme programming. Je größer die Entwicklungs-Erfahrung, desto häufiger werden jedoch folgende agile Methoden verwendet: Scrum, Kanban, Feature-Driven-Development, Scrumban und Wasserfall-Agile-Mittelwege. Entwickler mit mindestens dreijähriger Erfahrung setzen fast in der Hälfte der Fälle auf Scrum. Bei der Frage nach den eingesetzten Agile-Spielarten wird Scrum mit Abstand als meistgenutzte Methode genannt (37%), gefolgt von Hybriden aus Wasserfallmodellen und agiler Entwicklung (21%) und Kanban (20%). Befragt wurden mehr als 19.000 Entwickler aus 165 Ländern.

Der lange Weg zu New Work

Über den aktuellen Status des Trends „New Work“ in Deutschland berichtet Elena Geiger auf humanresourcesmanager.de. Der Sammelbegriff New Work beinhaltet eine flexible Arbeitsplatz-Gestaltung, flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und viel Eigenverantwortung, Agilität, Digitalisierung, Individualität und neue Bürokonzepte, die die Kreativität fördern sollen. In Bezug auf diese Faktoren hat Otto basierend auf mehreren aktuellen Umfragen eine Infografik zum Thema erstellt. Bei den Branchenvergleichen zeigen sich große Unterschiede und erhebliche Verbesserungspotenziale. Spitzenreiter bei einer flexiblen Arbeitsgestaltung ist die Versicherungsbranche, als besonders „lernagil“ gelten Führungskräfte in Pharma-, Technologie- und Handelsunternehmen, flache Hierarchien sind vor am ehesten bei IT- Unternehmen anzutreffen, ebenso wie eine strategische Verankerung der Digitalisierung.

Vier FORTIS-Paare nahmen am 7. Hamburger Tischtennis-Firmencup teil

Am 14. April 2019 hieß es für sportliche Mitarbeitende aus Hamburg und Umgebung bereits zum siebten Mal “ran an die Platten”. An insgesamt 20 Tischtennistischen traten 196 Teilnehmer*innen aus 33 Unternehmen im Doppel gegeneinander an, darunter auch vier FORTIS-Teams.

Damit jeder mitmachen konnte, der gerne Tischtennis spielt, wurde in eine Vereinskategorie (28 Paare) und eine Hobbykategorie (69 Paare) unterteilt. Niemand schied vorzeitig aus, denn das Motto lautete „spielen, spielen, spielen“. Neben dem sportlichen Kräftemessen, bei dem der Spaß im Vordergrund stand, bot das Turnier zwischen den Spielen auch reichlich Gelegenheit zum Netzwerken.

FORTIS war nach 2014, 2016 und 2018 bereits zum vierten Mal mit dabei. Bei den früheren Teilnahmen waren aber nie mehr als zwei FORTIS-Paare angetreten. Geplant war in diesem Jahr auch noch ein fünftes Team, und zwar mit dem Tischtennis-Mentor und dem einzigen Vereinsspieler Tilo. Doch dieser zog sich im Abschlusstraining eine Verletzung am Fuß zu, weshalb das Team 1 leider kurzfristig absagen musste.

Die vier verbliebenen FORTIS-Paare schlugen sich in der Hobbykategorie sehr gut. Team 5 mit Marco und Marvin belegte den hervorragenden 7. Platz, Team 4 mit Felix und Daniel kam auf den ebenfalls sehr guten Platz 13 und Team 3 mit Leif und Dominik nur kurz dahinter auf Platz 19. Team 2 mit Karin und Katrin erreichte Platz 49 und erhielt zusätzlich für sein originelles Outfit den Kreativitätspreis.

Damit machten die beiden Frauen besonders gut deutlich, dass im Sport wie bei der Arbeit neben der Leistung auch der Spaß von besonderer Bedeutung ist. FORTIS gratuliert! Ein besonderer Dank geht an Tilo für das Training und die Betreuung der Teams im Vorfeld, verbunden mit guten Besserungswünschen. Alle Ergebnisse und weitere Informationen auf der Turnier-Homepage.

Jeder dritte CDO ohne digitale Strategie

Nur zwei von drei deutschen CDOs haben eine digitale Strategie. Das ist die Hauptaussage der Studie „CDO Insights“, die das Berliner Digital-Unternehmen diva-e unter deutschen Chief Digital Officer (CDO) durchgeführt hat. Befragt wurde eine nicht genannte Anzahl von Mitgliedern des CDO Executive Circle mit rund 40 Prozent aller deutschen CDOs aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden. Rund drei Viertel der Befragten (72 %) bezeichnen die Formulierung einer klaren, übergreifenden Digitalstrategie für das Unternehmen als ihre Hauptaufgabe. Allerdings fehlt diese noch in 28 Prozent der Unternehmen. Etwa 40 Prozent der CDOs steht für ihre Ziele ein Jahresbudget von einer bis zehn Millionen Euro zur Verfügung, weitere 32 Prozent verantworten mehr als zehn Millionen. Bei rund der Hälfte der Befragten stieg das Budget um rund 10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Als größte Herausforderungen bezeichnen 71 Prozent der CDOs die fehlenden digitalen Fähigkeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften. Rund zwei Drittel der Befragten halten die herrschenden Unternehmensstrukturen nach wie vor für zu starr.

Achtung vor Agilitäts-Stress

Miriam Hoffmeyer und Martina Annuscheit schreiben auf elektronikpraxis.vogel.de über das Beispiel, wie agile Methoden bei Bosch eingeführt und dabei „ganze Abteilungen umgekrempelt“ wurden. Die Graswurzelbewegung habe sich zum Management-Megatrend gewandelt. Im Kern gehe es um Selbstorganisation der Teams und um eine kurzfristige, realistischere Planung und Planungsanpassung. Dennoch fragen die Autorinnen: „Wird mit bunten Zetteln wirklich alles besser?“ Am Beispiel Bosch Power Tools wird die Reduzierung der Hierarchie-Ebenen, das Auflösen einzelner Abteilungen und stattdessen das Bilden crossfunktionaler Teams beschrieben. Doch obwohl die Belegschaft früh einbezogen wurde, seien nicht alle Mitarbeitenden mitgegangen. Gewarnt wird vor „digitaler Fließbandarbeit“ in den kürzeren Fristen und vor dennoch sehr hoher Arbeitsbelastung. Zwei externe Experten werden zitiert, wonach Agilität jedoch, wenn sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur entsprechend ändere, zu weniger Stress und mehr Spaß an der Arbeit führen könne.

Trennschärfe in Digitalisierungs-Begriffen erwünscht

Freddy Staudt berichtet auf computerwoche.de über den Auftritt von Professor August-Wilhelm Scheer auf der Hannover Messe Industrie (HMI) in diesem Jahr. Auch wenn die beiden Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation im alltäglichen Sprachgebrauch häufig synonym verwendet würden, beschreiben sie für den Prozessspezialisten, Wissenschaftler und Unternehmer „zwei grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen“. Wenn Betriebe lediglich bestehende Prozesse digital abbildeten, handele es sich noch längst nicht um eine Transformation des Geschäftsmodells. Die Digitale Transformation eines Unternehmens stelle mehr dar als nur eine Digitalisierung auf Prozessebene, ihr lägen strategische Überlegungen zugrunde und sie sei von disruptiven Veränderungen geprägt. Bei der Digitalen Transformation gehe also nicht nur um die Frage, ob ein Prozess automatisiert werden könne, sondern darum, ob der Prozess in der aktuellen Form überhaupt noch sinnvoll oder ganz neu zu entwickeln sei.

Führung und Strategie synchronisieren

Der Berater und Coach Reinhard F. Leiter schreibt auf unternehmen-heute.de über das „Führen in Zeiten der Ungewissheit“. In Anbetracht allgegenwärtiger politischer, technologischer und wirtschaftlicher Ungewissheit rät er dazu, sich auf die wesentlichen Merkmale einer guten Strategie zu besinnen. Diese müsse mit der Führung synchronisiert werden, da Führung ohne Strategie blind, Strategie ohne Führung jedoch ziellos sei. Gründliche Analysen lieferten die Erkenntnis neuer Zusammenhänge, wobei sich das Top-Management auf loyale Experten aus dem eigenen Haus verlassen müsse. Nach ethischen Werten zu agieren schaffe die Grundlage, in guten Zeiten bescheiden und in schweren Zeiten mutig zu sein. Das Ziel eines potenzialorientierten Coachings mit psychologischen Methoden sei es, in der Unternehmensspitze die richtige Mischung aus Kompetenz und Empathie zu befördern.

Wie in den Jahren zuvor hat FORTIS auch in diesem Jahr Ende Mai wieder an der Firmenkontaktmesse bonding an der Braunschweiger Universität teilgenommen. Dabei erwies sich neuerlich, dass die bonding stets eine sehr lohnenswerte Veranstaltung ist, auf der sich in jedem Jahr zahlreiche gute Kontakte ergeben.

Immerhin handelt es sich bei der bonding, die bereits zum 31. Mal stattfand, um die größte von Studierenden organisierte Veranstaltung dieser Art in Norddeutschland. Auf rund 2.000 Quadratmetern Fläche haben sich an zwei Tagen insgesamt mehr als 120 ausstellende Firmen präsentiert. Außer beim Ausstellungstag war FORTIS auch mit dem gesamten Wolfsburger Team bei der vorgelagerten Abendveranstaltung dabei.

Am Messetag selber standen Nadja und Jasmin vom FORTIS HR-Management Team sowie Klaus-Martin und zwei Thomasse als Ansprechpartner zur Verfügung. Einer von ihnen war im Vorjahr bei derselben Veranstaltung auf FORTIS aufmerksam geworden und hatte sich erfolgreich beworben. Er konnte nun in Gesprächen sehr gut auf die Perspektive der Studierenden und Absolvent*innen eingehen und ihre Fragen authentisch beantworten.

Geschäftsführer Olaf besuchte ebenfalls die Messe und komplettierte das Messeteam. Am Stand von FORTIS wurden zahlreiche gute und ausführliche Gespräche geführt. Die meisten Interessierten stammten aus den Bereichen Informatik und Wirtschaftsinformatik. Daneben waren auch Studierende aus den Bereichen Mathematik, Luft- und Raumfahrt und Maschinenbau am Stand. Der Messetag wurde vom FORTIS-Team einhellig sehr positiv bewertet:

„Firmenkontaktmessen wie die bonding sind für uns eine äußerst wertvolle Bereicherung. Indem wir uns bei den Mitarbeitenden von morgen präsentieren, knüpfen wir nicht nur neue Kontakte, sondern wir bewahren uns auch ein offenes Ohr für die Bedürfnisse und Interessen der Studierenden!“

Nun ist im Nachgang zunächst abzuwarten, wie viele Bewerbungen infolge der Messe eingehen werden, die anschließend auszuwerten sind. Gemäß den Erfahrungen der Vorjahre und aufgrund der vielen interessierten Gespräche werden auch einige vielversprechende Rückmeldungen erwartet.

FORTIS hat anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften. Kundenbezogenes und eigenverantwortliches Arbeiten wird von Anfang an gefördert, indem neue Mitarbeitende sofort in Projektteams eingebunden werden, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Diese Eingewöhnung findet unter dem Begriff K.N.U.T. statt – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.

Martin Recke, Corporate Editor bei SinnerSchrader, hat bei wuv.de ein Essay über digitale Innovation und digitales Marketing veröffentlicht. Im Rahmen eines Specials zu Parallelwelten sagt er voraus, dass „die Konsumgesellschaft endet, und mit ihr die Regeln, auf denen sie beruhte“.

Eingangs bezeichnet er Innovation als „Wette auf zukünftiges Nutzerverhalten“. Aufgrund des damit verbundenen Risikos scheiterten die meisten Innovationsversuche. Es werde keine Brücke in die Zukunft geschlagen. Bezogen auf unsere heutige Situation sieht er die Menschheit noch gefangen im Industriezeitalter. Weltsicht, Werte, Strukturen und Prozesse seien noch „zutiefst geprägt von 500 Jahren Moderne, 250 Jahren industrieller Revolution und 100 Jahren Massenproduktion, -konsum und -kommunikation“.

Dieses Modell habe nie gekannten Wohlstand beschert, doch es werde aktuell durch etwas Neues ersetzt. Zwar würde weiterhin massenhaft produziert, konsumiert und kommuniziert. Doch neue Wertschöpfung entstehe künftig woanders. Er vergleicht den epochalen Umbruch mit der industriellen Revolution. Davor wurde die Bruttowertschöpfung ganz überwiegend durch die Landwirtschaft erbracht. Heute mache sie nicht einmal mehr ein Prozent des BIP aus und dennoch müsse hierzulande niemand hungern.

Das Paradigma der Massenproduktion sei nun jedoch ausgereizt. Dabei geht es nicht etwa um die fehlende Nachhaltigkeit der Entwicklung, sondern:

„Innovation und Wachstum – also neue, bis dato unbekannte Wertschöpfung – lassen sich damit tendenziell nicht mehr erzielen. Das Spiel um Effizienz und Kosteneinsparungen ist vorbei. Künftig geht es wieder um das Produkt, und das heißt um Marketing und Innovation. Und neue Geschäftsmodelle.“

Um jedoch in den Bereichen Marketing und Innovation Effizienz und Kostensenkung zu erzielen, sei ein anderer Ansatz erforderlich. Marketing und Innovation müssten digital transformiert werden, ist Martin Recke überzeugt. Digitale Innovation und digitales Marketing seien getrieben von der Nutzererfahrung und nicht in erster Linie technologiegetrieben. es für ein Missverständnis, dass die digitale Transformation sei. Einem klassischen Ausspruch von Steve Jobs zufolge müsse von der Nutzererfahrung ausgehend rückwärts bis zur Technologie gearbeitet werden. Die Technologie sei wichtig, aber nicht der Ausgangspunkt. Recke schreibt:

„Erfolgreiche Innovation im digitalen Zeitalter schafft systemisch Wert. Das griffigste Beispiel dafür sind die wohlbekannten Netzwerkeffekte: Gemäß Metcalfe’s Law wächst der Wert eines Netzwerkes mit dem Quadrat der Anzahl seiner Nutzer.“

Dazu fordert der Autor „einen unermüdlichen Fokus auf den Nutzer und seine wahren Probleme, Bedürfnisse und Wünsche“. Das neue benötigte Modell für Marketing, das „dynamisch und eng mit der Produktentwicklung verbunden sein“ müsse, gebe es aber noch nicht. Dabei betrachtet er es als „größtes Risiko“, dass Marketing und Innovation wie alle anderen Kosten treibenden Unternehmensfunktionen behandelt würden:

„Wenn wir sie wie Kosten behandeln, gehen beide den Bach runter. Bei Marketing und Innovation geht es in erster Linie um Qualität, nicht um Quantität. Unternehmen können ihre Marketingausgaben oder ihr F&E-Budget erhöhen, nur um noch schlechtere Ergebnisse als zuvor zu erzielen.“

Dazu führt er eine Zahl aus der Couchbase-Studie 2018 an, wonach nur 6 Prozent aller Transformationsbemühungen zu völlig revolutionären, in ihrer Branche einzigartigen Nutzererlebnissen führten, und fragt, was hingegen mit den anderen 94 Prozent passiere? Immerhin würden im Jahr 2019 weltweit 12,5 Billionen Dollar für die digitale Transformation ausgegeben.

Abschließend formuliert er griffig: „Marketing besitzt den Schlüssel zum Königreich“, denn Marketing sei mehr als Werbung und umfasse auch das Produkt, das ein anderer Name für Innovation sei. Daher sollte der Chief Marketing Officer auch einen Platz am Vorstandstisch haben. Auch wenn beim Marketing Geld verschwendet würde, sei es gut angelegt, da sonst erforderliche Lernprozesse nicht stattfänden. Kostensenkung und Effizienz würden nicht dabei helfen, großartige Nutzererlebnisse zu schaffen. Um die digitale Transformation voranzutreiben, eigne sich Marketing auch deshalb am besten, „da es aus Erfahrung weiß, wie man mit der jeder Kreativität innewohnenden Unsicherheit umgeht“.

Acht FORTIS-Mitarbeitende und zwei Partner bestritten den Sparrenburg-Firmenlauf

Die sechste Auflage des Firmenlaufs in Bielefeld am 12. Juni 2019 stand unter einem neuen Namen. Nach fünf Jahren „Rund um die Schüco-Arena“ wurde mit der Sparrenburg eine neue Strecke für den Firmenlauf gefunden, die eine wunderschöne Promenade sowie einen herrlichen Ausblick auf die Stadt bietet. Zum dritten Mal schon war FORTIS mit dabei.

Insgesamt nahmen 1663 Firmenläuferinnen und -läufer teil, davon rund drei Fünftel Männer und zwei Fünftel Frauen. 4,8 Kilometer waren zu bewältigen, was dem schnellsten Mann in ganz knapp unter 17 Minuten gelang (16:59,9 min). Die schnellste Frau benötigte 20:53 Minuten. Nur wenig danach kamen die besten FORTIS-Teilnehmer ins Ziel, Martin landete mit 24:49 min. auf Rang 199, Kilian, mit 25:38 min. auf Rang 262 und Karsten mit 27:50 min. bereits auf Rang 438.

Doch wie bei den meisten, insbesondere bei Firmen-Sportwettbewerben, galt auch hier das olympische Motto: „Dabei sein ist alles!“ Darüber hinaus kam noch eine Teamwertung zur Geltung. Lediglich zwei Teams gelang es, in der Summe der drei Laufzeiten unter einer Stunde zu bleiben. Das FORTIS-Team mit Kilian und zweimal Martin belegte in 1:16:45 h den 81. Platz. Das FORTIS-Team mit Karsten, Robin und Peter kam in 1:33:21 h auf Platz 214. Bei den Frauen erreichte das FORTIS-Team mit Heike, Karin und Manuela in 2:05:13 h Rang 185.

Dabei ist insbesondere Manuela über sich hinausgewachsen und hat den Lauf durchgezogen bis zum Schluss. Und obwohl sie als Letzte die Ziellinie überquerte, wurde sie von allen gefeiert wie eine Siegerin! In der Teamwertung konnte die FORTIS-Frauen sogar noch fünf Frauenteams und zwei Männerteams übertreffen. Insgesamt hat die Teilnahme an der Veranstaltung allen sehr viel Spaß gemacht und soll im kommenden Jahr voraussichtlich wiederholt werden. Alle Ergebnisse unter http://firmenlauf-bielefeld.de/?p=111.

Das Institut für Führung im digitalen Zeitalter (IFIDZ) hat eine Metastudie über Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter erstellt.

Obwohl diese vielschichtiger und komplexer werden, bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch doch der entscheidende Erfolgsfaktor, berichtet die werbewoche.ch.

Für die Metastudie wurden 61 Studien und Umfragen zum Thema aus den vergangenen sechs Jahren ausgewertet. Insgesamt wurden dabei mehr als 100.000 Teilnehmende befragt, neben Führungskräften auch Mitarbeitende und Wissenschaftler*innen. Entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung wurde ein Kompetenz-Ranking erstellt, ohne jedoch ein abschließendes Bild zeichnen zu wollen. Vielmehr veränderten sich das Umfeld und die Diskussion darüber ständig.

Kommunikation, Change und Wertschätzung

Da beispielsweise in den Studien der Jahre 2012 bis 2015 die Begriffe Agilität, Ambidextrie und Disruption noch eher selten verwendet wurden, erscheinen sie in der Metastudie nicht in den Top 20 der am häufigsten genannten Kompetenzen. Seit 2016 spiele der Begriff Agilität jedoch fast durchgängig eine wichtige Rolle. Insgesamt listet das Ranking 86 für den Führungserfolg relevante Kompetenzen auf. Die drei meistgenannten sind Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent), Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) sowie Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).

Die Metastudie unterscheidet jedoch weitergehend zwischen „analogen“, quasi althergebrachten Kompetenzen aus dem vordigitalen Zeitalter (etwa Veränderungsfähigkeit, Wertschätzung und Innovationsfähigkeit), „analogitalen“ Kompetenzen, die sich im Verlauf der Digitalisierung deutlich verändert haben (wie Kommunikationsfähigkeit, Netzwerkfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit) sowie rein „digitale“, somit neu entstandene Kompetenzen (wie Transparenzorientierung, Digital-/IT-Kompetenz und Heterarchiefähigkeit).

Führungskräfte keine „Master of the Universe“

Infolge der Vielzahl und Komplexität aller genannten Kompetenzen, erscheine die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“, heißt es. Jedoch sei zu beachten, dass viele der Kompetenzen, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale in einer Wechselbeziehung zueinander stünden. Bei der mit Abstand am meisten genannten Kommunikation werden vor allem „dialogische Fähigkeiten, wie etwa Feedback geben, zuhören und coachen, als erfolgsrelevant betrachtet. Die zweit meist genannte Kompetenz der Veränderungsfähigkeit. Zieht ihre hohe Bedeutung aus dem permanenten Wandel im digitalen Zeitalter, der für Führungskräfte eine der größten Herausforderungen darstellt.

Wertschätzung und Mitarbeiterorientierung auf Rang 3 verdeutliche, dass stets Menschen im Zentrum von Führungsprozessen stünden. Daher solle der Fokus des Führungshandelns stärker auf den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie auf deren Potenzialen, Stärken und Schwächen liegen. Dies unterstreicht auch die Transparenzorientierung mit 31 Prozent auf Rang 4, wonach in den Beziehungen zu Mitarbeitenden stets Transparenz bestehen solle, vor allem im Hinblick auf Werte und Ziele. Die Digitalkompetenz schließlich, mit 28 Prozent auf Rang 7 im Kompetenz-Ranking, sei zwar wichtig, aber doch nicht am wichtigsten, da Führung auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger Prozess bleibe, in dem der Faktor Vertrauen eine zentrale Rolle spiele.

DGB sucht Diskussion über digitale Transformation

Für Samstag, 29. Juni 2019, hat die IG Metall zu einer großen Kundgebung am Brandenburger Tor für eine gerechte Transformation aufgerufen. Nach einer Befragung hatte die Gewerkschaft jüngst kritisiert, dass viele Industriebetriebe nicht auf den digitalen und ökologischen Wandel vorbereitet seien. Vor diesem Hintergrund hat der Chef des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) in Baden-Württemberg, Martin Kunzmann, einen ehrlichen Austausch über die Veränderungen in der deutschen Wirtschaft gefordert. Darüber berichtet unter anderem heise.de. Infolge der Veränderungen durch Megatrends wie der Digitalisierung forderte er die Zusammenarbeit von Betriebsräten und Arbeitgebern. Laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung könnten durch künftige Entwicklungen bis 2035 rund 1,46 Millionen Arbeitsplätze wegfallen. Der IAB-Prognose zufolge werden gleichzeitig aber auch 1,4 Millionen neue Jobs geschaffen.

Neue Berufsbilder: Chief-IoT Officer und Cloud Builder

Im Zuge der digitalen Transformation entstehen neue Job-Rollen, wie eine Studie von Robert Half zeigt. Die gleichnamige Personalberatung hat eine Befragung unter mehr als 700 Entscheidern in Deutschland, darunter 201 CIOs durchgeführt. Die größten Investitionen tätigten Unternehmen demnach aktuell für Projekte rund um Sicherheit, Künstliche Intelligenz und die Digitale Transformation bereit. Dies wirke sich auf die jetzige und die künftige Belegschaft aus, schreibt Christiane Pütter auf cio.de. Die befragten CIOs nannten als künftige Berufsbilder vor allem Chief IoT Officer (32 Prozent), Cloud Builder, Cloud Computing Engineers oder Security-Strategen (28 Prozent) sowie Data Scientisten (26 Prozent) und andere mehr. CIOs raten Berufseinsteigern daher, sich auf IT-Sicherheit und künstliche Intelligenz (KI) zu konzentrieren.

Interimsmanager profitieren von Digitalisierungs-Defiziten

Viele insbesondere kleinere Betriebe sind damit überfordert, eine passende Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Wenn ihnen nach der ersten Bestandsaufnahme die Luft ausgeht, um die Digitalisierung tatsächlich voranzutreiben, werden häufig Interimsmanager eingesetzt. Das hat eine repräsentative Erhebung im Auftrag von Microsoft ergeben, über die das pt-magazin.de berichtet. Die befristet beschäftigten Führungskräfte gelten dabei aufgrund ihrer Erfahrungen aus diversen Betrieben auch als Experten des Change Managements. Der Studie zufolge stehen bei der digitalen Transformation zunächst meist technische Prozesse im Fokus, wohingegen die zunehmende Komplexität hinsichtlich der Arbeitsprozesse und die Führungskultur eher selten Thema sind. Doch auch dafür seien die Manager auf Zeit infolge ihrer Unabhängigkeit bestens geeignet. Um langfristig angelegte Digitalisierungspläne auch nach dem Weggang des Interimsmanagers umsetzen zu können, wird empfohlen, festangestellte Mitarbeitende von diesen weiterbilden oder anweisen zu lassen.

KI Alfred optimiert ThyssenKrupp-Logistik

Seit Anfang des Jahres nutzt der Werkstoff-Händler und -Dienstleister Thyssenkrupp Materials Services die KI „alfred“, um seine Logistik zu optimieren. Darüber berichtet bigdata-insider.de. Die Künstliche Intelligenz ist nach Alfred Krupp benannt und soll unter anderem dazu beitragen, die mehr als 250.000 Kunden des Unternehmens weltweit besser zu bedienen. Dazu optimiert sie unter anderem die Auslastung von Maschinen und Transportern, um Materialien schneller an die richtigen Standorte zu verteilen. Als Grundlage dienen zahlreiche Informationen, wie Bestelldaten, Liefergeschwindigkeiten der Standorte, Bündelmöglichkeiten der Lieferungen sowie aktuelle Umgebungsdaten wie Staus und Wetter. Zitiert wird Axel Berger, Head of Digital Transformation, wonach „alfred“ unter anderem auch als Data Lake für sämtliche Transaktionsdaten des Unternehmens fungiert. Damit sei erstmals an einem zentralen Ort auf alle Daten im Wertschöpfungsprozess zugreifbar. Ein Team von IT-Experten, Ingenieuren und Business-Koordinatoren arbeitete rund 1,5 Jahre lang an „alfred“. Als Entwicklungsgrundlage diente Microsoft Azure in Verbindung mit selbstlernenden Algorithmen.

Der Hernstein Management Report 1/2019 behandelt die scheinbaren Widersprüche Hierarchie und Flexibilität sowie Führen und Freude

Der aktuelle Hernstein Management Report untersucht den Status von Leadership Stil und Skills im Wirtschafts- und Berufsleben in Deutschland und Österreich, wie borse-express.com berichtet. Auf einer Freude-Skala von 1 bis 100 liegt der Mittelwert der aktuellen Befragung bei 78,5, was eine große Freude an Führungsaufgaben zum Ausdruck bringt. Entsprechend betont Michaela Kreitmayer, Leiterin Hernstein Institut für Management und Leadership:

„Führung darf Freude machen. Die Ergebnisse belegen, dass diese mit der Erfahrung ansteigt. Je länger – desto lieber! Leadership Skills bilden sich über die Jahre heraus. Unterstützt wird diese Entwicklung durch ständige Arbeit an sich selbst.“

Lernfeld Emotionale Kompetenz

Der Studie zufolge ist Emotion im Leadership gerade in Hinblick auf die Mitarbeitenden ein essenzielles Thema. Zwei Drittel der Befragten können gut mit deren Emotionen umgehen, wohingegen ein Drittel diesen Umgang noch lernen muss. Emotionale Kompetenz gilt somit als wichtiges Lernfeld für die Weiterentwicklung von Führungskräften. Dass aber bereits jetzt Emotionen in das aktuelle Führungsverständnis hineinpassen, belegt der Wert, wonach sich 70% wenigstens eher als emotionale Führungskraft sehen.

Immerhin meinen 41 Prozent jedoch, dass Emotionen und Führung nicht zusammenpassen. Wenn eine Führungskraft ab und zu Gefühle zeigt, betrachten das immerhin 86 Prozent als „unschädlich“. Bei der Frage ob sich die Führungskräfte „in gewissen Situationen“ auf ihr Bauchgefühl verlassen, antworteten 25 Prozent, sie täten dies „sehr“, weitere 53 Prozent „eher“.

Vertrauen in Hierarchie und Flexibilität

In Hinblick auf die Unternehmensstruktur betrachten 53 Prozent der befragten Führungskräfte Hierarchien als wichtig für Mitarbeitende, um Leistung erbringen zu können. Zugleich sind fast drei Viertel der Befragten (74 Prozent) der Meinung, dass Hierarchie und Flexibilität keinen Widerspruch darstellen, und bezeichnen ihr Unternehmen als flexibel und anpassungsfähig.

Das eigene Unternehmen halten insgesamt 56 Prozent der Führungskräfte für hierarchisch strukturiert, davon 14 Prozent „sehr“ und 42 Prozent „eher hierarchisch“. Insgesamt 82 Prozent zeigen sich damit zufrieden, 29 Prozent sind „absolut“, weitere 53 Prozent „eher einverstanden“. Mit 75 Prozent ist die Zahl derer, die ihr Unternehmen für flexibel und anpassungsfähig halten, bereits sehr groß. In Bezug auf die eigene Abteilung oder das eigene Team sind es sogar 88 Prozent. Nur vier Prozent finden das eigene Unternehmen ausdrücklich „starr“, die eigene Abteilung oder das eigene Team sogar nur ein Prozent.

Zum Selbstbild der Flexibilität passt, dass genau ein Drittel der Führungskräfte den eigenen Führungsstil als „sehr agil“ einschätzt, weitere 58 Prozent als „eher agil“. Agilität sei als Attribut folglich nicht nur im Projektmanagement, sondern auch im regulären Führungsverhalten angekommen, schlussfolgert die Studie.

Der Hernstein Management Report erhebt seit mehr als 20 Jahren ein jährliches Stimmungsbild unter Führungskräften. Aktuell wurden im April 2019 mehr als 1.500 Personen befragt, davon etwa zwei Drittel aus Deutschland und ein Drittel aus Österreich.

Wenn es um Orientierungshilfe zur Beurteilung der Charakteristik eines Projekts geht, kann die sogenannte Stacey-Matrix dabei helfen, verschiedene Managementrealitäten darzustellen. Darüber berichtet Sebastian Delp auf borisgloger.com.

Innerhalb dieser Matrix lassen sich Projekte in die Kategorien „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ oder „chaotisch“ einordnen. Die X-Achse verdeutlicht, wie ausgeprägt das Wissen um die Art der technologischen Umsetzung ist. Die Y-Achse stellt den Schwierigkeitsgrad der Ziele und Anforderungen dar, die erreicht oder erfüllt werden sollen.

Situationen: Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch

Als „einfach“ kann die Entscheidungssituation gelten, wenn sowohl die Ziele und Anforderungen an ein Projekt, als auch die Art seiner technologischen Umsetzung bekannt sind. Dabei könne vorzugsweise mit klassischen Verfahren wie dem Wasserfallmodell gearbeitet werden. Der Grund liegt darin, dass bereits viel Routine vorhanden ist entsprechende Aufgaben zu lösen und der Ablauf damit einem etablierten Standardprozess gleichkommt.

„Kompliziert“ wird die Entscheidungssituation, wenn sich das Projektmanagement auf einer der beiden Achsen in einem eher unbekannten Bereich bewegt. Dann eigne sich vor allem die Arbeit mit Lean-Ansätzen wie Kanban, heißt es. Im Gegensatz zur klassischen Wasserfallmethode zielt Kanban auf eine Prozessoptimierung in kleinen Schritten ab. Dazu wird die im System befindliche Arbeit visualisiert und limitiert. Dies soll ermöglichen, auftretende Probleme schnell zu identifizieren und zu beheben.

Eine „komplexe“ Entscheidungssituation liegt dann vor, wenn sowohl große Teile der Anforderungen als auch des Wissens um die Art der Umsetzung unbekannt sind. Dazu empfehle es sich, auf agile Methoden wie Scrum zurückgreifen, rät Sebastian Delp. Mit ihrer iterativen Herangehensweise könnten diese Methoden dem unklaren Projektcharakter am besten gerecht werden. Dazu dient bei Scrum vor allem die Arbeit in regelmäßigen Sprints mit festgelegter Dauer. Durch regelmäßiges Feedback tastet sich das Team an die Lösung einer neuartigen Aufgabe heran.

„Chaotisch“ wird die Entscheidungssituation jedoch dann, wenn sowohl Anforderungen als auch die Art und Weise der Umsetzung zu Beginn völlig unbekannt sind. Um mit dieser Ausgangslage fertig zu werden, könnten Kreativmethoden wie Design Thinking genutzt werden, empfiehlt der Autor. Diese Methode zeichnet sich durch einen nutzerzentrierten und lösungsoffenen Charakter aus, der dabei hilft, Probleme und die ihnen eigenen Herausforderungen zu verstehen und dafür Lösungsideen zu entwickeln.

Der Autor rät abschließend denjenigen Projektmanagement-Ansatz zu wählen, mit der sich das Vorhaben effizient bewältigen lässt. Dabei könne im Verlauf eines Projekts auch die Methode wechseln, wenn sich der Projekt-Charakter mit der Zeit verändert. Nachdem einige Projekte eher chaotisch begonnen haben, könne sich im Laufe der Zeit der Raum an Möglichkeiten erweitern, je mehr Know-how in der Umsetzung gewonnen werde.

Die Digitalisierung kann ein wertvolles Instrument zur Gestaltung einer nachhaltigen globalen Entwicklung sein.

Das ergibt der einhundert Seiten starke Bericht „The Digital Revolution and Sustainable Development: Opportunities and Challenges“, der Mitte Juli bei der UNO in New York präsentiert wurde. Bislang spielen die neuen Technologien weder in den Nachhaltigen Entwicklungszielen (SDG) der UNO noch im Pariser Weltklimavertrag eine tragende Rolle in Hinblick auf Umwelt- und Naturschutz.

Stattdessen habe die Digitalisierung wirtschaftliche Prozesse beschleunigt, die weiterhin auf fossilen Energien und der Ausbeutung von Ressourcen beruhen. Digitalisierung könnte jedoch auch dazu dienen die Wissensbasis zu verbreitern, Ressourcen effizienter zu nutzen oder auch die Biodiversität besser zu managen. Weiter heißt es im Bericht:

„Wenn die Digitalisierung nicht auf die Nachhaltigen Entwicklungsziele hin ausgerichtet wird, könnte sie die bestehenden Probleme sogar verstärken.“

Daher wird im Bericht eine Trendumkehr gefordert. Er analysiert systematisch die möglichen Anwendungen und Folgen digitaler Technologien in Sektoren wie Gesundheit, Bildung, Produktion, Energieerzeugung, Landwirtschaft, Natur- und Klimaschutz, Stadtplanung oder Architektur.

Die Einschätzung zur nachhaltigen Nutzung digitaler Technologien entstand im Rahmen der Initiative „The World in 2050“ unter Mitwirkung von 45 Autoren aus 20 Forschungseinrichtungen aus aller Welt. Federführend war das Institut für Angewandte Systemanalyse (IIASA) im österreichischen Laxenburg, wie Martin Kugler in diepresse.com berichtet.

Gespaltene Meinung über digitale Plattformen in Deutschland

Knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen sieht digitale Plattformen als Bedrohung für das eigene Geschäft. 24 Prozent spüren bereits heute den härteren Wettbewerb, 23 Prozent rechnen in den kommenden Jahren mit Verlusten. Das ergibt die „Potenzialanalyse Digitale Plattformen” von Sopra Steria Consulting unter 355 Entscheider*innen aus verschiedenen Branchen. Die andere Hälfte der Unternehmen (52 Prozent) verspricht sich von den Plattformen erhebliche Vorteile, vor allem durch Kosteneinsparungen sowie im Vertrieb. Unter den Skeptiker*innen gaben 73 Prozent an, dass ihnen Branchen- und Nischenplattformen das Leben schwermachen. Zudem befürchten sie eine Abhängigkeit von einer oder mehreren Betreibern. Immer noch 58 Prozent betrachten die großen Tech-Plattformen Google, Amazon, Facebook und Apple als geschäftsschädigende Wettbewerber. Weiterhin sieht rund ein Drittel der Befragten die Gefahr, dass Vergleichsportale wie Check24 und Verifox die direkte Verbindung zum Kunden kappen und in absehbarer Zeit eigene digitale Produkte anbieten werden.

Schwankende Digitalisierungs-Kenntnisse in Deutschland

Die Digitalisierungs-Kenntnisse der Mitarbeitenden in deutschen Unternehmen schwanken zwischen präzisen Vorstellungen und der völligen Unkenntnis des Begriffs. Das ergibt eine Umfrage des amerikanischen Tech-Anbieters Cherwell Software, die Michael Kroker unter blog.wiwo.de veröffentlicht hat. Befragt wurden 555 Arbeitnehmende aus 13 verschiedenen Branchen in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden. Demnach kennt eine oder einer von zehn Beschäftigten in Deutschland den Begriff „digitale Transformation“ nicht. Oben stehen die Ergebnisse dieser zentralen Frage als Ranking. Nur sieben Prozent der Studienteilnehmer*innen bezeichnen ihre Arbeitgeber als Innovatoren, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Immerhin 18 Prozent zählen ihre Unternehmen zu den „Early Adopters“, die neue Technologien meist sehr früh anwenden. Die Mehrheit der Unternehmen (55 Prozent) warte jedoch, bis Technologie allgemein verfügbar sei (30 Prozent) oder bereits flächendeckend eingesetzt werde (25 Prozent).

Neues Institut für digitale Transformation in München

Mit einer Tagung über den Umgang mit Daten hat das neue Bayerische Institut für digitale Transformation (BIDT) in München seine Arbeit aufgenommen. Darüber berichtet Rieke C. Harmsen in sonntagsblatt.de. Die Forschungseinrichtung unter dem Dach der Bayerischen Akademie der Wissenschaften forscht künftig umfassend und interdisziplinär über die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Gesellschaft, wie der bayerische Wissenschaftsminister Bernd Sibler bei der Eröffnung erklärte. Die Einrichtung soll den Digitalisierungsprozess in Deutschland begleiten, mit einem Budget von 6,2 Millionen Euro jährlich und mehr als zwanzig Wissenschaftler*innen und Expert*innen.

In einem Blogbeitrag auf lifepr.de zählt Oliver Hofmann von der Kölner Faircoach GmbH sieben Stolpersteine auf, die typischerweise bei agilen Transformationen auftauchen.

Kurz gefasst heißen diese: „agiler Wasserfall“, Beseitigung von Hierarchien, fehlende Befähigung von Mitarbeitenden, das Beibehalten von Managementpraktiken, eine veraltete Architektur und Infrastruktur, Politik und fehlende Transparenz sowie ein Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte.

Von außen und retrospektiv betrachtet erschienen diese Hürden des Erfolgs nachvollziehbar und logisch, würden im Wirbel der Veränderung jedoch häufig zu spät erkannt. Indem eine Sensibilisierung auf diese Themen sowie regelmäßige Selbstchecks stattfänden, könnten diese Stolpersteine jedoch umgangen und die Agile Transformation gemeistert werden, so der Autor.

Mit „agiler Wasserfall“ beschreibt er das Phänomen, dass zwar Änderungen angestrebt werden, doch aus Angst vor dem Unbekannten am liebsten die alten Arbeitsweisen beibehalten werden und „agil“ nur darübergeschrieben wird. Stattdessen sollte bewusst das Verhaltensmuster der Mitarbeitenden verändert, das heißt, Mindset und Arbeitskultur transformiert werden.

Die Beseitigung von Hierarchien solle gut durchdacht und nur soweit vollzogen werden, wie sinnvoll, rät Oliver Hofmann. Zwar stimme die Grundannahme, dass Hierarchiestufen Entscheidungen verlangsamten. Doch auch in einer selbstorganisierten und eigenverantwortlichen Arbeitskultur müsse gezielt kommuniziert werden. Ansonsten drohten „Überkommunikation“ und Chaos. Daher sollten vor der Abschaffung von Hierarchiestufen die neuen Rahmenbedingungen und Wegweiser kommuniziert werden.

Testfahrten vor Einführung neuer Fahrräder

Die oft fehlende Befähigung von Mitarbeitenden illustriert der Autor mit dem Bild eines Unternehmens, dessen Mitarbeitende bisher Dreirad fuhren und in Zukunft Fahrrad fahren sollen. Neue Radwege werden designt, Luftpumpen verteilt, Dreiradmanager entlassen und es wurde sogar ein neues, maßgeschneidertes Fahrrad in Auftrag gegeben. Nun haben alle ein neues Fahrrad, aber es wurde vergessen das Fahrradfahren beizubringen und zu üben.

Eine klassische Hürde entsteht, wenn die Teams agiles Arbeiten verinnerlicht haben, iterativ liefern und ganz kundenorientiert arbeiten, dieses Vorgehen dann jedoch an bestehenden Managementpraktiken scheitert. So müssen etwa manche Teams um die Budgetvergabe für das kommende Geschäftsjahr kämpfen und dazu eine konkrete Lieferung festzusagen, von der sie jetzt schon wissen, dass das realitätsfern ist. Alternativ sollte das mittlere und Topmanagement in agilen Organisationen befähigt werden agil zu führen und das agile Mindset mit Mut vorleben.

Vor allem in softwareorientierten Projekten stellen eine veraltete Architektur und Infrastruktur einen typischen Stolperstein dar, der sich häufig erst mit fortschreitender Transformation auswirkt. Beides, Infrastruktur und Architektur, wurde im vorherigen System prozessorientiert entwickelt. Spätestens, sobald die Organisation anfängt produktorientiert zu arbeiten, stoßen diese Subsysteme auf produktorientierte Teams und behindern sich gegenseitig. Besser ist daher, frühzeitig davon auszugehen, dass eine agile Transformation auch Konsequenzen für die technische Architektur und Infrastruktur haben wird.

Transparenz, Fehlerkultur und agiles Mindset

Politik und fehlende Transparenz beschreibt der Autor als „schleichende Killer“ jeder agilen Transformation. Einzelpersonen verfolgen als sogenannte „hidden agenda“ individuelle Ziele, zur Absicherung ihres Status` und ihrer Macht. Zudem werden Entscheidungen im Hintergrund gefällt und nicht für alle transparent gemacht. Der Ursprung für diese Verhaltensweisen liegt ebenfalls in der Organisationskultur, die gerade in Großunternehmen häufig von Fehlervermeidung geprägt ist. Eine größtmögliche Transparenz und eine wertschätzende Fehlerkultur bilden jedoch die Grundlage für Zughörigkeit und Identifikation. Gerade während einer Transformation kommen viele bisher unterschwellige Konflikte ans Licht, die in diesem Zuge bereinigt werden können.

Zuletzt kritisiert der Autor den falschen Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte. Es gehe nicht darum, welches Tool benutzt werde oder wieviel Spalten das Taskboard habe, sondern darum, was damit erreicht werden solle. Dazu seien eine klare Vision, ein klares Verständnis der Kunden sowie eine klare Vorstellung des Produktes nötig. Deshalb sei es elementar, mit dem Wichtigen anzufangen: Wie sollen die Unternehmenskultur und das Mindset der Mitarbeitenden in fünf bis zehn Jahren aussehen? Durch Trainings, Sparrings und eine aktive interne Community sollten die Teams und das Management dazu befähigt werden, Verständnis für ein agiles Mindset und eine Produktsicht aufzubauen.

Bei sommerlichen Temperaturen fand an zwei Tagen Anfang August in Hamburg der 13. MOPO Team-Staffellauf statt. Mit dabei waren erstmals drei FORTIS-Teams, eines bei den Damen, „FORTIS Ladys“, eines bei den Herren, „FORTIS Movere“ und eines in der Mixed-Wertung, „FORTIS Athletae“.

An beiden Tagen wurden jeweils rund 5.000 Läuferinnen und Läufer in je 1.000 Teams über die Strecke im Hamburger Stadtpark geschickt. Jeder legte fünf Kilometer zurück und übergab dann den Staffelstab an die oder den nächsten aus dem Team. Letztlich sprechen die Organisatoren nur von 10.000 Gewinnern. Denn mit der Live-Moderation, der antreibenden Musik und den Zuschauenden glich der gesamte Stadtpark einer einzigen Party-Meile.

Dementsprechend zählte vor allem der olympische Gedanke: „Wir kämpfen nicht vorrangig, um zu gewinnen, sondern zur Überwindung der eigenen Grenzen!“ Das FORTIS Mixed-Team freute sich darüber hinaus über den hervorragenden 19. Platz in der Mixed-Wertung und Platz 51 in der Gesamtwertung.

Das Wichtigste aber war, alle sind im Ziel angekommen und hatten großen Spaß dabei! Wie immer war das Riesenevent hervorragend organisiert und dank des guten Wetters auch sehr gut besucht. Den Ausklang der Veranstaltung bildete wie in jedem Jahr eine Party. FORTIS hatte ein Zelt gemietet, in dem Läufer*innen und Besucher*innen miteinander feierten, grillten und sich mit viel Spaß über das schöne Laufevent austauschten.

Innovationsexperte und Buchautor Jens-Uwe Meyer gibt auf handelsblatt.com eine Anleitung in vier Schritten, wie disruptives Denken dabei helfen kann, die digitale Transformation zu meistern.

In der Einleitung zu seinem Beitrag stellt er die Aufgabe sich vorzustellen, seinen Beruf noch einmal zu erlernen, eine Abteilung oder ein Team noch einmal neu aufzubauen oder ein Unternehmen noch einmal neu zu gründen. Seine Fragen dabei sind, wenn wir in drei bis fünf Jahren Zeit alle aktuellen digitalen Technologien nutzen könnten: Würden wir dasselbe lernen wie früher? Würden wir das Team genauso aufbauen wie zuvor? Und würde das Unternehmen dann die gleichen Strukturen und Angebote aufweisen?

Mithilfe dieses Gedankenspiels versucht er die Vorzüge disruptiven Denkens aufzuzeigen. Als ersten Schritt in diese Richtung empfiehlt er „Heilige Kühe zu schlachten“, das heißt sich zu überlegen, wie das eigene Geschäft anzugreifen wäre. Bestehendes infrage zu stellen, ist eine Grundübung von Start-ups, die dabei aber auch nichts zu verlieren haben. Etablierte Unternehmen müssen hingegen die bestehende Kundenbasis bedienen und daneben möglichst kompromisslos Neues vorantreiben. Wann immer eine alte Struktur als unzeitgemäß identifiziert wirr, sollte eine Änderung des Zustands angestrebt werden.

Der zweite Grundsatz lautet: Digitale Anwendungen aus anderen Branchen auf die eigene übertragen. Das disruptive Element besteht darin, den Blick über den Tellerrand der eigenen Branche zu heben. Dabei plädiert der Autor dazu, eine gelungene Lösung nicht eins zu eins übernehmen zu wollen, sondern sich zu überlegen, wie diese im eigenen Geschäftsumfeld adaptiert werden könnte. Im dritten Schritt sollte dann der schonungslose Angriff auf das eigene Geschäftsmodell erfolgen. Jens-Uwe Meyer fragt: „Was würden Sie tun, um Ihr bestehendes Geschäftsmodell kompromisslos anzugreifen?“ Entscheidend dabei ist, dass keine Rücksicht auf das bestehende Geschäft genommen wird. Anstatt aus der Verteidigung heraus auf Angriff spielen!

Viertens und letztens seien dann die neuen Ideen auf das bestehende Geschäft zu übertragen, beziehungsweise in das Geschäft hineinzutragen. Dabei gilt es die üblichen Bedenken zu entkräften, dass das „momentan“ nicht gehe, dass es sich mit dem sonstigen Geschäft nicht vertrage oder dass es keine kurzfristigen Gewinne abwerfen werde. Wenn eine Umsetzung in den bestehenden Strukturen erfolglos erscheint, könnte zum Beispiel ein Innovation Lab entstehen oder sogar eine Ausgründung erfolgen. Disruptives Denken, schließt der Autor, helfe nicht nur dabei Scheuklappen abzulegen, sondern sei genau das, was digitale Gewinner erfolgreich mache.

Digitalexpert*innen neu umwerben

Einer Studie der Beratung BCG und der Jobbörse Stepstone zufolge liegt Deutschland auf Rang zwei der weltweit beliebtesten Zielländer für hochqualifizierte Digitalkräfte. Allerdings müssten Arbeitgeber sich etwas einfallen lassen, um diese zu umwerben, behauptet personalpraxis24.de. Digitalexpert*innen könnten eigene Ansprüche stellen, ihren individuellen Arbeitsstil pflegen, zudem würden sie kaum regelmäßig Jobbörsen durchforsten. Daher müssten Unternehmen „active sourcing“ betreiben, das heißt digitale Talente dort ansprechen, wo sie sich aufhalten. Dies könnten zum Beispiel Konferenzen, Online-Communitys oder Startup-Hubs sein. Zudem könnte für die Umworbenen die Arbeitsorganisation und die Unternehmenskultur wichtiger sein als die Höhe der Bezahlung oder ein möglicher Karriereschub.

Agilität erfordert Kulturwandel

Die oft gehörte Forderung in etablierten Organisationen agiler werden zu müssen, bezieht sich häufig lediglich auf die Beweglichkeit in ihren Entscheidungsfindungen. Darauf weist Gerhard P. Krejci auf zoe-online.org hin. Allerdings reiche es nicht, einzelne, so genannte „heroische“ Führungskräfte zu schnelleren Entscheidungen anzutreiben. Vielmehr komme es auf definierte Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege an, die es ermöglichten, dass alle Beteiligten die richtigen Entscheidungen treffen könnten, vor allem in Krisensituationen. Dies sei insbesondere in Anbetracht unaufhaltsamer Internationalisierung, immer weniger vorhersagbarer und undurchsichtiger Märkte, vermehrt widersprüchlicher Signale und der steigenden Digitalisierung der Fall. Hinter der Einführung agiler Methoden müsse jedoch ein Kulturwandel stehen, der weder explizit planbar noch rasch durchführbar sei. Krejici schließt, um dies zu initiieren und zu begleiten, werde umso mehr Führung benötigt.

Wandel durch Kommunikation

80 Prozent der befragten Führungskräfte auf 13 Ländern sind zuversichtlich, dass sie den digitalen Wandel mit ihrem aktuellen Führungsteam erfolgreich umsetzen können. Das ist das Ergebnis einer Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleister Robert Half, über die Heidemarie Schuster auf it-business.de berichtet. Zugleich gaben jedoch 70 Prozent von ihnen an, es sei schwierig, Mitarbeitende in den neuen Technologien zu schulen. Die sich daraus ergebende Diskrepanz zwischen Führungsetage und anderen Abteilungen sei nur durch kluge und klare Kommunikation zu lösen, so die Studie. Mitarbeitende sollten von ihren Führungskräften motiviert und in den Change-Prozess mit eingebunden werden, heißt es weiter. Dazu sei Kommunikation „auf allen Ebenen“ nötig, „im Idealfall ganz analog von Mensch zu Mensch“.

Wertefragen zur Digitalisierung

Die Professorin an der Wirtschaftsuniversität Wien Sarah Spiekermann hinterfragt auf derstandard.de den Fortschrittsglauben, der sich mit der digitalen Transformation verbindet. Sie bezeichnet Digitalisierung zwar bis zu einem gewissen Grad als einen Segen. Bei zunehmenden Konfrontationen von Menschen mit fehlerhaften, unverständlichen und starren digitalen Maschinen lande man jedoch in einer frustrierenden und freiheitsberaubten Welt. Dies geschehe dann, wenn Digitalisierung nichts Wertvolles mehr erschaffe, sondern Werte zerstöre, wie etwa den Wert des Wissens oder den Wert der Freiheit. Um jedoch ein wertorientiertes Denken in Innovationsprozessen einzuführen, seien nicht mehr nur Gedanken darüber nötig, wie mit Digitalisierung Kosten zu sparen sind oder die Effizienz zu steigern sind, sondern wie digitale Systeme auf Schönheit, Qualität, Freude und Bereicherung für den Menschen getrimmt werden können. Dies werde jedoch teurer und daure länger. Die Autorin schließt mit der Frage, ob digital wirklich immer besser ist oder ob wir umdenken müssen.

Bereits zum 24. Mal fanden am 25. August 2019 die EuroEyes Cyclassics in Hamburg statt: ein Radrennen für alle mit drei unterschiedlichen Distanzen über 60, 100 und 160 Kilometer. Zum zweiten Mal war FORTIS mit am Start, mit je einem Team über 60 und über 100 Kilometer.

Insgesamt nahmen elf FORTISIANER*INNEN teil, von denen drei eigens aus Bielefeld angereist sind. Es traten sieben über die 60 km-Strecke an, darunter drei Frauen, vier Männer nahmen die 100 Kilometer in Angriff. Alle Strecken führten über komplett für den öffentlichen Verkehr gesperrte Straßen, durch die Elbmetropole und Schleswig-Holstein. Die sportliche Krönung bildet die Zieleinfahrt mit Gänsehaut unter dem Jubel tausender Zuschauer auf der Mönckebergstraße. Das Wichtigste vorab: Alle Teilnehmenden sind unverletzt und mit sehr guten Zeiten ins Ziel gekommen!

Das Teamevent beinhaltete bereits tags zuvor ein gemeinsames „Kohlenhydrate auftanken“, wobei im WbJ auf der Terrasse ordentlich Pasta geschlemmt wurde. Am Sonntag wurde es dann frühmorgens ernst: Für die kürzere Strecke hieß es, ab 7:00 Uhr am entsprechenden Startblock zu erscheinen, sodass alle gemeinsam um 7:35 Uhr ab Alsterglacis starten konnten. Die Teilnehmenden über 100 Kilometer mussten erst ab 8:15 Uhr eintreffen. Ihr Start war um 8:55 Uhr an der Alster.

Anschließend waren alle Fahrerinnen und Fahrer auf sich gestellt und mussten ihre eigene Geschwindigkeit finden, um die Strecke gut zu bewältigen. Die FORTIS-Zielzeiten konnten sich sehen lassen. Für die sieben Teilnehmenden über 60 km lagen sie zwischen 1:35 Stunde und 2:05 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 35,42 km/h bis immer noch 27,12 km/h. Die vier 100 Kilometer-Radrennfahrer erreichten Zeiten zwischen 2:37 Stunden und 2:56 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 38,84 km/h und 34,59 km/h.

Zum Vergleich: Die Bestzeiten lagen über 60 Kilometer bei 1:20 Stunde und über 100 Kilometer bei 2:22 Stunden. Nach der Zieleinkunft der Hobbyfahrerinnen und -fahrer konnten diese noch das Rennen von mehr als 160 Weltklasseprofis verfolgen. Dabei machte Elia Viviani aus Italien seinen dritten Sieg in Folge perfekt. Weitere Informationen unter https://www.cyclassics-hamburg.de/.

In einer aktuellen Umfrage werden typische Verhaltensweisen von Wissensarbeitenden aufgezeigt und in drei verschiedene Mustertypen eingeteilt: Traditionalisten, Aufgeschlossene und Begeisterte.

Darüber berichtet Sebastian Halm auf ibusiness.de. Die Unterschiede werden vor allem in Hinblick auf die Digitalisierung des Arbeitsplatzes untersucht. Die Studie von Cytrix rät dazu, die Unterschiede der Belegschaft hinsichtlich ihrer Haltung zur Digitalisierung bei der Ansprache zu berücksichtigen.

Übergreifend lässt sich festhalten, 44 Prozent der Befragten schicken sich selbst Dateien an ihre private E-Mail-Adresse, um außerhalb des Büros darauf zuzugreifen. 12 Prozent legen Dokumente auf dem Desktop ab. Und auch nur 12 Prozent nutzen einen Online-Speicher. 36 Prozent kontaktieren andere Mitarbeitenden bevorzugt per Telefon, 32 Prozent per E-Mail. Nur sechs Prozent nutzen interne Messenger-Lösungen.

Traditionalisten

Damit zu den unterschiedlichen Typen von Wissensarbeitenden. Die Traditionalisten halten am liebsten an bewährten Methoden fest und möchten sich mit IT-Fragen so wenig wie möglich beschäftigen. Das sind diejenigen, die sich Dokumente an die eigene E-Mail-Adresse schicken oder Dateien auf dem Desktop speichern. Bei der Kontaktaufnahme unter Kolleg*innen bevorzugen sie das Telefon.

Den Traditionalisten fehlt meist auch der Antrieb sich unaufgefordert mit neuer Technologie zu beschäftigen. Bei der Einführung neuer Lösungen muss die IT-Abteilung bei dieser Gruppe die größte Überzeugungsarbeit leisten, und stößt am Ehesten auf Widerstände. Ein Unternehmen ist gut beraten die Vorbehalte in dieser Gruppe ernst zu nehmen und eine Überzeugungsstrategie zu erarbeiten. Ist der Nutzen nachvollziehbar, dann kann das IT-Team auch diese Mitarbeitenden mit einfachen Schritt-für-Schritt-Trainings in die Nutzung neuer Programme einführen.

Aufgeschlossene

Die Aufgeschlossenen erkennen die Vorteile neuer Technologien, erleben sie aber auch als Herausforderung. Sie sind bereit sich eine Zeit lang mit IT-Themen zu beschäftigen, wenn ihnen der Nutzen klar ist und die Anwendung relativ einfach ist. So sind sie etwa dazu bereit, geschäftlicher Kontakte im Mobiltelefon zu verwalten, oder einen firmeneigenen Share Point zu bedienen. Diese Mitarbeitenden ziehen eine schnelle E-Mail einem Telefonat oft vor.

Wenn die Aufgeschlossenen erkennen, dass eine bestimmte Aufgabe ein neues Tool erforderlich macht, dann fragen sie bei der IT-Abteilung an. Diese Gruppe ist für nützliche Tools zu haben, mit denen sie Zeit sparen können. Mitarbeitende dieser Gruppe wünschen sich Schulungen und Hilfestellungen zu bestimmten Themen, ohne dass sie dabei mit bereits Bekanntem gelangweilt würden. Am liebsten möchten sie sich einzelne Trainings je nach Wissensstand aussuchen.

Begeisterte

Die Begeisterten schließlich sind technologische Vorreiter, mit gängigen Tools bestens vertraut und stets auf der Suche nach Verbesserungen. Sie nutzen auch im privaten Alltag häufig neue Technologien. Ihre bevorzugten Kommunikationskanäle sind Messenger wie Slack oder Skype. Die Begeisterten speichern ihre Dokumente selbstverständlich in der Cloud, um von überall darauf zugreifen zu können.

Diese Gruppe informiert sich selbstständig über neue und bessere Anwendungen und installiert diese dann selber oder fordert die IT dazu auf. Diesen Kolleg*innen ist bei neuen Lösungen meistens nicht mehr viel zu erklären. Doch die IT-Abteilung muss aufpassen, dass die Begeisterung nicht zum Sicherheitsrisiko für das Unternehmen wird, etwa falls ein unsicherer Cloud-Speicher genutzt oder Software selbst installiert wird.

Obwohl die Grundstimmung zum Thema Digitale Transformation positiv ist, kämpfen 87% der deutschen Unternehmen mit verschiedensten Herausforderungen bei der Umsetzung.

Das ist das zentrale Ergebnis einer aktuellen Erhebung von Couchbase, die auf openpr.de veröffentlicht wurde. „Eine erfolgreiche Transformation hängt letztlich von der richtigen Kombination aus unternehmerischem Engagement und Next-Generation-Technologie ab.“, erklärt Wolfgang Fresser, Country Manager DACH bei Couchbase, und fordert, dass Unternehmen die seit Jahren bestehenden Herausforderungen jetzt angehen müssten:

„Die Digitale Transformation muss vom kompletten Unternehmen als strategischer Imperativ angegangen werden und darf nicht alleine in den Händen der IT-Abteilung liegen.“

Die Bemühungen sich für die Zukunft zu rüsten, würden oft durch frühe Rückschläge verhindert, wie geplatzte Projekte oder Verzögerungen, die Abhängigkeit von Legacy-Systemen, die Komplexität bei der Implementierung und das Fehlen von Ressourcen und Skills. Daher fehle verbreitet der Mut zur Transformation. Für den aktuellen Couchbase-Report wurden Verantwortliche für die Digitale Transformation in 100 Unternehmen aus Deutschland mit 1.000 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Einige Eckdaten im Überblick:

Zwar gaben 67% der deutschen Studienteilnehmer an, dass sie durch digitale Innovationen deutliche oder spürbare Verbesserungen der End-User Experience in ihrem Unternehmen erzielt haben. Allerdings ist in 82% der deutschen Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten ein Projekt zur digitalen Transformation gescheitert, hat sich erheblich verzögert oder wurde herunterskaliert. Dabei hat insbesondere die Abhängigkeit von relationalen Datenbanken bei 55% der Befragten ihre Fähigkeit zur Umsetzung entsprechender Projekte „etwas“ eingeschränkt, bei 21% sogar „stark“. Insgesamt liegen nach eigenen Angaben 41% der Befragten bei ihrem wichtigsten Projekt zur digitalen Transformation hinter dem Zeitplan oder drohen in Verzug zu geraten.

Zugleich sind sich die Unternehmen auch der Risiken bewusst, die mit verpassten Chancen zur digitalen Innovationen einhergehen: 42% der Befragten befürchten, im Markt an Relevanz zu verlieren, 43% sehen die Gefahr IT-Mitarbeitende an innovativere Wettbewerber zu verlieren. Laut der Studie ist ein Schlüssel zum Erzielen greifbarer Vorteile die passgenaue Abstimmung der digitalen Transformations-Strategie auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Viele der deutschen Befragten (41%) verfolgen jedoch eine Strategie, die von der IT-Abteilung und nicht von der Unternehmensleitung festgelegt wurde. Die strategische Tragweite und ihr grundlegender Einfluss auf das Unternehmen wurden demnach offenbar häufig noch nicht erkannt.

Digitale Suffizienz als Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Die Gastautor*innen Steffen Lange, Tilman Santarius und Angelika Zahrnt haben auf netzpolitik.org die Frage behandelt, wie die „positiven ökologischen Potenziale der Digitalisierung zu aktivieren“ wären. . Digitale Geräte und Strukturen erzeugen einen erheblichen Energie- und Ressourcenverbrauch und dienen zugleich als „Effizienzmaschine“. Der Beitrag unter dem Titel „Bits & Bäume: Von der Effizienz zur digitalen Suffizienz“ erläutert die Begriffe Effizienz, Suffizienz und Konsistenz im Zusammenhang der Nachhaltigkeitsdebatte seit den 1980er Jahren. Digitale Suffizienz als rechtes Maß der digitalen Geräte-Ausstattung könne durch eine deutliche Reduktion der globalen Ressourcen- und Energieverbräuche zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Weiter unterscheiden sie Technik-, Daten-, Nutzungs- und ökonomische Suffizienz, wobei Digitalisierung dazu genutzt wird, um das Wirtschaftswachstum einzugrenzen, den Naturverbrauch radikal zu senken und die Lebensqualität­ der­ Menschen zu steigern.

Erfolg durch Teams, agile Prozesse und Technologie

Über den Zusammenhang von IT-Planung und Unternehmensstrategie berichtet Steffen Hellmann auf t3n.de. Zur Digitalisierung eines Unternehmens sei grundsätzlich eine effektive IT nötig, die auf drei Säulen ruhe: „Cross-funktionale Teams, agile Prozesse und die richtige Technologie“. Dies bereite insbesondere solchen Unternehmen Schwierigkeiten, deren eigentlicher Kern nicht technologisch ist, aber bereits auf digitalen Prozessen fußt. Selbstverantwortliche Teams bildeten das „digitale Rückgrat“ des Unternehmens, wobei Führungskraft in die Lage gebracht werden müssen zu delegieren. Noch wichtiger als die Rolle des Product Owners und den Tech Leads sei für sie diejenige des People Leads, als Ansprechpartner und Coach. Zur Verbesserung der agilen Prozesse müssten zwingend auf verschiedenen Ebenen häufige Feedback-Schleifen eingerichtet werden. In Bezug auf die Technologie-Lösung schließlich wird die Faustregel gegeben: Technologie, die den Kern der Unternehmensstrategie betrifft, sei zu erwerben, andere Dienstleistungen können als Services gekauft werden.

Hohe Selbsteinschätzung zum digitalen Transformations-Erfolg

87 Prozent der deutschen Führungskräfte halten ihr Unternehmen für erfolgreich bei der Umsetzung seiner digitalen Transformations-Strategie. Das ergibt eine Studie von Wipro Digital, über die Michael Kroker auf blog.wiwo.de berichtet. Vor zwei Jahren lag dieser Wert nur bei der Hälfte der befragten Unternehmen. Ganze 92 Prozent der Befragten in Deutschland sehen in ihren Unternehmen Einigkeit darüber, was „Digitale Transformation” bedeutet. Demgegenüber gaben vor zwei Jahren noch rund 25 Prozent ein mangelndes gemeinsames Verständnis als wesentliche Erfolgsbarriere an. Dennoch klagen 54 Prozent der Befragten in Deutschland über mangelnde Unterstützung aus der Führungsebene. Und 60 Prozent von ihnen gaben an, daran zu scheitern, ihren Teams neue Technologien, Methoden oder Prozesse nahezubringen. Bei der Frage, wozu die digitale Transformation vorrangig dienen soll, wurden hauptsächlich Wachstumsziele genannt, wie die Erschließung neuer Märkte, Umsatzsteigerung, mehr Agilität sowie schnellere Markteinführungen und Kostensenkungen.

Großartiges Ereigniswochenende von FORT!S in Heiligendamm unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“

Fast die gesamte Belegschaft aus allen drei FORT!S-Standorten Hamburg, Bielefeld und Wolfsburg ist zum diesjährigen Ereigniswochenende in Heiligendamm an der Ostsee zusammengekommen. Zusammen mit Partnerinnen und Partnern wurde die Zeit bei strahlendem Sonnenschein wieder aktiv gestaltet und ausgiebig gefeiert. Das sehr gelungene Wochenende stand unter dem Motto „Filmpreise zu vergeben“

An einem Samstag im September trafen sich die FORTISIANER im Grandhotel Heiligendamm, wie immer ohne zu wissen, was sie genau erwarten würde. In diesem Jahr war das Ereigniswochenende wortwörtlich filmreif. Denn die Teilnehmenden fanden sich am Nachmittag aufgeteilt in zwölf Filmteams wieder. Diese wurden ausgestattet mit unterschiedlichen Requisiten. Die Aufgabenstellung war, ausgehend von den ausgegebenen Hilfsmitteln, einen Kurzfilm zum Thema „FORT!S ist…“ zu erstellen.

Dies erforderte von den zusammengewürfelten Gruppen eine klare Aufgabenteilung und anschließende Realisation in kurzer Zeit. Es galt eine Story zu entwerfen, diese filmisch in Szene zu setzen, mit Schauspielenden, einer Kameraperson und einem anschließenden, von Experten begleiteten Schnitt, bei dem der Film nicht nur montiert, sondern auch mit Musik unterlegt wurde. Das sonnige und warme Spätsommerwetter ermöglichte Drehs am Strand. Nach getaner Arbeit blieb auch Zeit, um beim Sonnenuntergang auf der Terrasse auf Liegen Sundowner zu genießen.

Das sehr schmackhafte Dinner ging fließend in die Nacht der Preis-Verleihungen über. In insgesamt fünf Kategorien wurden jeweils drei nominierte Filme vorgestellt, aus denen dann jeweils einer mit der begehrten Trophäe ausgezeichnet wurde. Dies bedeutete natürlich einige Vorarbeit der Jury. Im Zuge der Verleihungen wurden so alle Kurzfilme vorgeführt, die bei den Kolleg*innen und Partner*innen für einiges Aufsehen sorgten. Die Stimmung und die Spannung können durchaus als „hollywoodreif“ bezeichnet werden.

Was den Abend so besonders machte, waren die ganz unterschiedlich umgesetzten Filme, die kreativen Ideen und Geschichten, die mit folgenden fünf Preise gewürdigt wurden: Auszeichnungen gab es für den besten Film, das beste Drehbuch, die beste Kamera, die beste Darstellerin oder den besten Darsteller, sowie für die beste künstlerische Produktion. Äußerst kurzweilig ging die Verleihungszeremonie zu Ende und reibungslos in die After-Show-Party über. Die nicht nur die jüngere Generation tanzte und feierte ausgelassen bis in die frühen Morgenstunden.

Daneben diente das Ereigniswochenende natürlich auch dem niederlassungsübergreifenden Austausch. Mindestens einmal im Jahr sollen alle FORTISIANER samt Partner*innen zusammenkommen, ist die Idee. Dies ist gerade auch für ganz neue Kolleginnen und Kollegen eine tolle Chance zum fachlichen und persönlichen Austausch, um Bekanntschaften zu schließen und sich im Unternehmen besser orientieren zu können. Übrigens wurden auch diejenigen mit eingeladen, die erst in Zukunft bei FORT!S anfangen werden. Wenn die persönlichen Kontakte erst einmal hergestellt sind, fällt es anschließend viel leichter, über die internen Kommunikationstools miteinander den Austausch zu pflegen.

Am Sonntag bestand für Frühaufsteher die Möglichkeit an einer Bootstour mitzumachen. Andere begnügten sich mit dem ausgiebigen Festtagsbrunch, inklusive Lunchpaket für die Heimfahrt. Gut angekommen erinnert alle Teilnehmenden zu Hause noch lange das diesjährige passende FORT!S-T-Shirt an das „filmreife“ Ereigniswochenende.

Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Summerer und Maisberger punktet durch Praxisnähe

Eine Menge praxisorientierten Input zu neuen Formen erfolgreicher Zusammenarbeit im Unternehmen liefert das Mitmachbuch „Teamwork agil gestalten“ von Alois Summerer und Paul Maisberger. Es wurde jüngst als eines der zehn besten deutschsprachigen Bücher für den getAbstract International Book Award 2019 nominiert.

Führungskräfte auf der Suche nach praxisbewährten Vorgehensweisen finden darin eine Vielzahl von Tipps, Skills und Werkzeugen. Zahlreiche Arbeitsmaterialien zum Teamwork-Buch aus dem Hanser-Fachbuch-Verlag gibt es auf der Homepage zum Download. Auf 330 Seiten behandelt das Buch wirksame Wege und Methoden zu neuen Formen der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Kund*innen.

Die Autoren haben in ihrem beruflichen Alltag festgestellt, dass eine agile Zusammenarbeit Unternehmen einen messbaren Mehrwert bringt. Darüber hinaus haben sie erkannt, dass die Nachfrage zum Thema Agilität immer weiter steigt und dass Agilität in vielen Unternehmen mit stark unterschiedlichen Wissensständen präsent ist. Zu Beginn verdeutlichen sie, dass „agil light“ und der Einsatz einiger Tools nicht reichen. Vielmehr gehen sie das Thema systematisch an und bieten im Verlauf ihrer Antworten auf einige Kernfragen viele hilfreiche Arbeitsmaterialien an.

Im Rahmen der Kapitel beantworten sie unter anderem Fragen nach den fördernden Faktoren für agile Zusammenarbeit, nach den Formen des Coachings von Führungskräften und Mitarbeitenden, danach, wann es sinnvoll einen externen agilen Coach zu engagieren und vor allem nach den hilfreichen Einstellungen und Haltungen für die agile Zusammenarbeit und wie diese entwickelt werden können.

Von besonderer Bedeutung ist es dabei vor allem die mittleren Führungskräfte zu gewinnen und sie von den neuen Rollen zu überzeugen. Aber auch Kunden sollten für die agile Zusammenarbeit gewonnen werden. Summerer und Maisberger verdeutlichen, was sich im Führungsverhalten ändern muss, damit mehr Selbstverantwortung im Team entsteht. In ihrer Anleitung gehen sie auch darauf ein, in welchen Funktionsbereichen gestartet werden sollte und mit welchen Hindernissen zu rechnen ist und wie sie überwunden werden können.

Die Antworten des Mitmachbuchs sollen die Leser*innen dazu anregen, die Kapitelthemen zu reflektieren, um dann schrittweise die eigene Form der agilen Zusammenarbeit zu entwickeln. Das beinhaltet neben der Einführung im Unternehmen auch die ganz persönlichen Änderungen, die sich für Unternehmenschefs daraus ergeben.

Alois Summerer, Paul Maisberger: Teamwork agil gestalten – Das Mitmachbuch, Hanser, München, 2018, 331 Seiten, kostet als E-Book für den Kindle 27 Euro und als gebundene Ausgabe 34 Euro.

Einklang von Kultur, Führung und Organisation

Servicezentrierte Organisationen können sowohl Agilität schaffen als auch Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitenden und Partner*innen erhöhen. Das zeigt ein kürzlich veröffentlichtes White-Paper des Hamburger Beratungsunternehmens Tisson & Company. Mithilfe einer digitalen Arbeitsplatz-Infrastruktur könnten New-Work-Ansätze sowie wichtige Governance- und Compliance-Ziele erreicht werden, heißt es darin. Bei steigender Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit bilde ein Einklang von Kultur, Führung und Organisation die grundlegende Voraussetzung für Wettbewerbsfähigkeit, so der Geschäftsführer Prof. Dr. Horst Tisson. Das White-Paper „Servicezentrierte Organisation – Innovation & Wettbewerbsfähigkeit durch Motivation, Agilität und digitale Arbeitsorganisation“ beleuchtet Ursachen des Veränderungsdruckes für Unternehmen, untersucht die neue Rolle der Mitarbeitenden und definiert die Service-Zentrierung als mögliche Organisationslösung.

Erfolgsfaktoren zur Anpassung des Geschäftsmodells

Technologie als Fundament der Digitalisierung bedarf mehrerer unterstützender Faktoren, um den Wandel erfolgreich zu machen. Das ergibt die aktuelle Studie „The Adaptable Business“ von Oracle und der WHU Otto Beisheim School of Management, über die Joachim Skura auf haufe.de berichtet. Befragt wurden 6.500 Führungskräfte aus weltweit 23 Unternehmen mit mindestens 250 Mitarbeitenden. Die Studie nennt sieben Erfolgsfaktoren, um Technologie, Organisation und Produktivität optimal aufeinander anzupassen. Diese sind demnach: Datengestützte Entscheidungsfindung, Offenheit für Veränderung, Individuelle Lernkultur, Offene Kommunikation und Kollaboration, Digitale Vision und partizipative Führung, Unternehmer-Mindset sowie Kritisches Denken und Hinterfragen.

Die neue Rolle von CIOs als Innovatoren

Bisher wurden CIOs und ihre IT-Teams vor allem als verantwortlich dafür angesehen betriebliche Prozesse abzubilden und zu optimieren. Die Digitalisierung verändert nach Ansicht von Gregor Stöckler, der auf cio.de darüber schreibt, die Rolle und die Aufgaben des CIOs. Im Vordergrund stünden nunmehr Innovationen und die unmittelbaren Beiträge zur Wertschöpfung. Dazu müssten eingefahrene Strukturen, Denkmuster und Erfolgsrezepte der Vergangenheit überwunden werden. Dies würde unter anderem bedeuten, dass Informationstechnologie in Produkte oder Dienstleistungen wandert, wie es aktuell im Maschinen- und Automobilbau oder in der Medizintechnik zu beobachten sei. Der Autor nennt im weiteren Verlauf des Beitrags mehrere Handlungsempfehlungen, damit diese Neuorientierung funktioniert.

Lehren von Game of Thrones für die Digitalisierung

In einem launigen Beitrag auf businessinsider.de zieht Oliver Welte Parallelen zwischen der erfolgreichen Fantasy-Filmserie Game of Thrones und der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen. Das Motto des Epos „Winter is coming“ wird auf disruptive Technologien umgemünzt, die den digitalen Wandel vorantreiben. Als Hauptlehre aus der Serie bezeichnet der Autor die Erkenntnis, „dass es gefährlich ist, sich auf alte Methoden und Gepflogenheiten zu verlassen“. Weiter führt er aus: „Während bei „Game of Thrones“ Königreiche aufsteigen und zu Fall gebracht werden, ergeben sich aus dem daraus resultierenden Chaos Chancen für die Underdogs. Diese gilt es zu nutzen!“ Wie beim Wechsel der Machthaber in der Filmserie habe auch in der Wirtschaft niemand ein Monopol auf Erfolg.

FORT!S besucht am 12. November die Firmenkontaktmesse bonding in Hamburg und am 13. November 2019 die Look in! in Paderborn

Wie im Vorjahr präsentiert sich FORT!S im November bei zwei Firmenkontaktmessen, bei der „bonding“ in Hamburg und bei der „LOOK IN!“ in Paderborn. FORT!S freut sich schon jetzt auf zahlreiche interessante Gespräche. Beide Messen sind jeweils sehr gut organisiert und weisen erfahrungsgemäß eine große Menge an Besucher*innen mit starkem IT-Bezug auf.

Bei der Messe bonding handelt es sich um das bewährte Format einer Studenteninitiative. In Hamburg besteht die nördlichste bonding-Hochschulgruppe, die bereits 1997 gegründet wurde. FORT!S war im Vorjahr erstmals bei der Kontaktmesse in Hamburg mit dabei, nachdem zuvor bereits mehrfach dasselbe Format in Braunschweig besucht worden war. An zwei Messetagen präsentierten sich in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg insgesamt rund 90 Unternehmen, die Viele interessante Gespräche mit Studierenden und Absolvent*innen vor allem der TU Hamburg erwarten.

FORT!S ist am ersten Messetag, den 12. November von 9:30 Uhr bis 16:30 Uhr auf der bonding in Hamburg vertreten. Am darauffolgenden Mittwoch, der 13. November 2019, befindet sich das FORT!S-Messeteam bereits in Paderborn, um auch an der dortigen Messe LOOK IN! teilzunehmen. Dabei handelt es sich um die einzige größere Firmenkontaktmesse im Raum Ostwestfalen-Lippe. Von 9:30 Uhr bis 15:00 Uhr findet die Messe direkt im Bibliotheksfoyer der Universität Paderborn statt. Dies soll für die größtmögliche Teilnahme an Studierenden sorgen. Bei der LOOK IN! präsentieren sich an drei Tagen insgesamt mehr als 50 verschiedene Unternehmen.

Aufgrund der vorgegebenen Standgröße wird FORT!S bei beiden Messen zwar nicht den üblichen Stand mit bunten Würfelelementen aufbauen können. Das Team ist dennoch zuversichtlich, dass das Unternehmen aufgrund seines spannenden Arbeitsumfelds vielen Interessierten in Erinnerung bleibt. FORT!S präsentiert sich mit Werbeunterlagen aus einem Guss, mit Beach-Flags, bunten Karten und Goodies sowie einem Hologramm. Dazu werden auch alle FORT!S-Mitarbeitende vor Ort entsprechend gebrandete Shirts anhaben. Diese Auftritte waren im Vorjahr sehr gut angekommen, da sich das Unternehmen damit deutlich von anderen abhob.

Hochschulmarketing hat eine große Bedeutung für FORT!S, da das Unternehmen anhaltenden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften hat. Die Eingewöhnung in ein kundenorientiertes und eigenverantwortliches Arbeiten geschieht durch das zügige Einbinden neuer Mitarbeitenden in Projektteams, die vorrangig vor Ort bei namhaften Kunden tätig sind. Dieses läuft unter dem Begriff K.N.U.T. – die Abkürzung steht für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.

Im November hat FORT!S an der „bonding“ in Hamburg und an der „LOOK IN!“ in Paderborn teilgenommen

Die Teilnahme von FORT!S an zwei Firmenkontaktmessen im November war erneut ein großer Erfolg.  Bei der „bonding“ am 12.11.2019 in Hamburg und bei der „LOOK IN!“ am 13.11.2019 in Paderborn wurden zahlreiche Kontakte zu interessierten Studierenden sowie Absolventinnen und Absolventen geknüpft. Infolge der Gespräche sind bereits mehrere Bewerbungen bei FORT!S angekommen.

In Hamburg handelte es sich um eine erneute Teilnahme an der dortigen Ausgabe der Messe bonding, die wie in Braunschweig in Studenteninitiative durchgeführt wird. Das vierköpfige FORT!S-Messeteam war am ersten von zwei Messetagen in der Freizeitanlage Schwarzenberg in Hamburg vertreten. Insgesamt präsentierten sich mehr als 80 Unternehmen, die vor allem Gespräche mit Studierenden und Absolvent*innen der TU Hamburg führen konnten.

Dabei handelte es sich vorrangig um Studierende mit IT-Schwerpunkt sowie von MINT-Studiengängen. Viele merkten sich FORT!S als möglichen Arbeitgeber nach ihrem Abschluss vor. Mehrere Absolventinnen und Absolventen kündigten an, Unterlagen einreichen zu wollen, was manche unmittelbar danach in die Tat umsetzten.

Einen Tag danach präsentierte sich das FORT!S-Messeteam bereits in Paderborn, um auch an der dortigen Messe LOOK IN! teilzunehmen. Auch diese Kontaktmesse ist sehr gut organisiert und hat eine große Anzahl an Besucher*innen mit IT-Bezug. Es ist die einzige größere Firmenkontaktmesse im Raum Ostwestfalen-Lippe, die im Bibliotheksfoyer der Universität Paderborn stattfindet. Dank dieser zentralen Lage nehmen regelmäßig sehr viele Studierende daran teil. An insgesamt drei Tagen stellen sich mehr als 50 verschiedene Unternehmen vor.

Die positive Erfahrung von Hamburg wiederholte sich in Paderborn. Von besonderem Interesse waren für viele Gesprächspartner*innen die Einblicke in die Arbeitswelt, die die Mitglieder des FORT!S-Messeteams vermitteln konnten. Infolge des begrenzten Platzes präsentierte sich FORT!S auf beiden Messen mit Beach-Flags, bunten Karten und Goodies sowie einem Hologramm. Mit diesem Auftritt hob sich das Unternehmen deutlich von anderen ab und kam bei der Zielgruppe sehr gut an.

Die Bedeutung des Hochschulmarketings ist für FORT!S anhaltend hoch, da das Unternehmen dauernden Bedarf an kompetenten und kreativen Nachwuchskräften hat. Neue Mitarbeitende werden sofort in Projektteams eingebunden und erfahren dabei unmittelbar, wie kundenorientiert und eigenverantwortlich die Arbeit abläuft. Das Einarbeitungs-Programm steht unter dem Begriff „K.N.U.T.“, als Abkürzung für Kontinuierliche Nachwuchsentwicklung Ungeschliffener Talente.

Benötigte Kompetenzen für agile Projektteams sind mit motivorientierter Führung zu verbinden

Die Studie „Soft Skills for Talent“ der Manpower Group hat die wichtigsten Kompetenzen aus Sicht von Arbeitgebern in Deutschland ermittelt. Für die passende Personalauswahl von agilen Projektteams sei zusätzlich jedoch eine besondere Menschenkenntnis notwendig. Führungskräfte müssten als Coaches ein klares Bewusstsein für die Motive der Mitarbeitenden sowie für ihre persönlichen Stärken und Fähigkeiten entwickeln. Darüber berichtet Katja Gose-Krüger auf computerwoche.de.

Neben den Fähigkeiten spielten auch die Bedürfnisse und verborgenen Motive der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle, um beurteilen zu können, wie und wo sie zielführend ins Team integriert werden könnten. Motiviert sei, wer sich in seinen inneren Motiven angesprochen und in seinen Bedürfnissen befriedigt fühle. Daher gehe es darum, das Potenzial der einzelnen Mitarbeitenden freizusetzen, damit sie ihr Können entfalten könnten und wollten.

Das motivorientierte Führen schaffe eine bewusste Verbindung zwischen der Persönlichkeit der Führungskraft und der Persönlichkeit der oder des Mitarbeitenden. Dabei müsse die Führungskraft akzeptieren, dass Mitglieder ihres Teams andere Wege zur Leistungsentfaltung haben als sie selbst. Mehr denn je sei daher individuelle Führung gefragt.

Führungskräfte werden eher Coaches als Chefs

Genau in dieser Berücksichtigung von Individualität liege der Schlüssel für persönliche Bestleistungen, die in Zeiten des schnellen Wandels mehr denn je in Unternehmen benötigt seien. Nur durch dieses Matching in Verbindung mit profunden Kompetenzprofilen sei zu beurteilen, ob und wie sich die jeweiligen Kolleg*innen optimal in ein Team integrieren ließen. Als wichtigste Kompetenzen aus Sicht des Arbeitgebers werden genannt: Problemlösung, Entscheidungskompetenz, Belastbarkeit und Zielorientierung.

In der Konsequenz benötigten die agilen Teams dann nur wenig Führung. Es gelte, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Teammitgliedern ermöglichen, ihre Aufgaben selbständig und effizient zu erfüllen. Diese könnten dann im Netzwerk, teils auch an unterschiedlichen Arbeitsorten, dennoch effektiv kunden- und nutzenorientiert arbeiten. Zeitgemäßes Coaching-Know-how erfordere, dass Vorgesetzte eher Coaches als Chefs und eher Mentor*innen als Kontrolleur*innen seien. Von Führungskräften werde verlangt, die Persönlichkeit der Mitarbeitenden zu entschlüsseln, um die besten Voraussetzungen und ein gutes Klima im Team zu schaffen.

Im Weiteren behandelt der Beitrag auf computerwoche.de unterschiedliche Motivationslagen wie Wettbewerbsorientierung, Ziel- und Zweckorientierung, soziale Akzeptanz und Bewunderung sowie der Wunsch nach Veränderung und Abwechslung. Abhängig von der jeweiligen Motivationslage müsse die Führungskraft lernen diese Personen zu verstehen und ihren Werten und Absichten entsprechend sie so im unternehmerischen Umfeld einzubinden, dass die jeweilige Motivation berücksichtigt werde und zum gemeinsamen Erfolg beitrage.

Bitkom-Studie belegt Zunahme von Change Management und agilen Projektmethoden

Der Anteil größerer Unternehmen, die im Rahmen der Digitalisierung Change-Management-Methoden einsetzen, ist deutlich angestiegen. Das hat eine aktuelle Umfrage von Bitkom Research gegeben. Demnach griff vor zwei Jahren nur gut jedes dritte Unternehmen mit 100 oder mehr Beschäftigten auf Change-Management-Methoden zurück (36 %). Aktuell ist es bereits fast jedes zweite Unternehmen (47%).

Bei Großunternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitenden beträgt dieser Anteil sogar 57 Prozent. Dabei wird der Veränderungsprozess am häufigsten von eigenen Digitalisierungseinheiten oder vom Chief Digital Officer (CDO) verantwortet (35 %). In rund jedem vierten Unternehmen ist dafür die Geschäftsführung, der Vorstand (26 %) oder die interne Unternehmenskommunikation (23 %) zuständig. Darüber berichtet Heidemarie Schuster auf it-business.de.

Hauptziele des Change Managements sind Strukturen an die Digitalisierung anzupassen und die Belegschaft dabei mitzunehmen. Entsprechend betont Dr. Axel Pols, Geschäftsführer von Bitkom Research:

„Die Studie zeigt, dass sich in den vergangenen Jahren die Erkenntnis immer weiterverbreitet hat, dass Digitalisierung nur zusammen mit den Mitarbeitern gelingen kann. Gut ausgebildete Fachkräfte sind kostbar für Unternehmen.“

Passend dazu steigt auch der Anteil an Unternehmen, die von ihren Mitarbeitenden Digitalkompetenzen erwarten, um die Digitalisierung zu gestalten. Dies fordern 84 Prozent der befragten Unternehmen, gegenüber 74 Prozent vor einem Jahr und nur 66 Prozent im Jahr 2017. Dazu geben 81 Prozent der Befragten an, dass sie die Digitalkompetenz der Mitarbeitenden gezielt fördern. 2018 waren das 77 Prozent, 2017 waren es 75 Prozent.

In Hinblick auf die Akzeptanz neuer Technologien gibt jedes zweite Unternehmen an, dass die Mitarbeitenden diese schnell annehmen (50 Prozent). Fast genauso viele beklagen jedoch auch, dass der Aufwand sehr groß ist, die Mitarbeitenden vom Einsatz neuer Technologien zu überzeugen (44 Prozent). Die deutliche Mehrheit von zwei Drittel der Unternehmen bildet (66 %) ihre Mitarbeitenden denn auch gezielt zum Einsatz neuer Technologien weiter.

Vermehrt agile Projektmanagement-Methoden

Auffällig ist weiterhin, dass die Unternehmen beim Projektmanagement verstärkt auf agile Methoden setzen. Inzwischen geben 43 Prozent der Unternehmen an, manchmal, größtenteils oder immer agile Methoden einzusetzen. Vor einem Jahr waren es nur 35 Prozent. Aktuell verzichtet nur jedes vierte der befragten Unternehmen (25 Prozent) vollständig auf agiles Projektmanagement (2018: 36 Prozent). Auch hier liegen Großunternehmen ab 500 Mitarbeitenden vorne. Bei ihnen setzen 52 Prozent vermehrt auf agile Methoden, das bedeutet eine Zunahme von zehn Prozentpunkten gegenüber 2018. Unverändert nutzen 18 Prozent keine agilen Methoden.

Bitkom Research hat Mitte des Jahres im Auftrag der IT-Beratung Tata Consultancy Services Digitalisierungs-Verantwortliche aus 953 Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Es handelt sich um die vierte gemeinsame Studie von TCS und Bitkom, die ihren Urhebern zufolge repräsentativ für die deutsche Gesamtwirtschaft ab 100 Mitarbeitenden ist.

Agile Strukturen machen Unternehmen erfolgreicher

Dass Unternehmen mit agilen Strukturen erfolgreicher sind, bestätigt die aktuelle Studie „Future Organization Report 2019“ des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und der Management- und Technologieberatung Campana & Schott. Darüber berichtet die Seite marktforschung.de. Demnach gebe es dafür drei klare Erfolgsfaktoren: ein unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, empowerndes Verhalten der Führungskräfte und organisationales Engagement der Mitarbeitenden. Bislang würden agile Strukturen und Ansätze vorwiegend nur in einzelnen Abteilungen eingeführt. Eine offene, übergreifende Darstellung hingegen steigere die Motivation der Mitarbeitenden. Führungskräften komme dabei die Aufgabe zu, Verantwortung abzugeben und Freiräume zu schaffen. Dies geschieht bereits für rund zwei Drittel der befragten Mitarbeitenden. Diese fühlen sich zu 81 Prozent auch bereits gerüstet für neue Aufgaben im Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen.

Digitale Dividende für Innovationsbereitschaft

Milena Merten und David Rettig berichten im Handelsblatt über digitale Programme, unter anderem beim Agrarchemieunternehmen KWS Saat. Eva Kienle verantwortet dort als Finanzvorstand auch ein siebenköpfiges, internationales Digital Innovation Team, das Trendforschung in eigener Sache betreibt. Auch, wenn in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Zweifel an den fast siebenstelligen jährlichen Kosten für das Team aufkomme, wird ihre Entscheidung es beizubehalten, im Handelsblatt als „vernünftig“ bezeichnet. Wissenschaftler*innen seien in zahlreichen Studien zu dem eindeutigen Ergebnis gelangt, dass Unternehmen langfristig nicht belohnt würden, die bereits beim ersten Anzeichen einer Krise Investitionsprojekte stoppten. Im Gegenteilmüsse weiter investiert werden. Digitale Aktivitäten verbesserten auch den guten Ruf bei Investoren. Wer den Gang in die Zukunft konsequent angehe, heißt es, könne scheinbar fast „eine Art digitale Dividende einstreichen“. Dazu seien jedoch die seltenen Tugenden Mut, Geduld und Gelassenheit nötig.

Ungewisse Zukunft von CIO und CDO

Andreas Wartenberg und Jürgen Schreier behandeln auf industry-of-things.de die Frage, welche Rolle im Unternehmen in der Zukunft bestehen bleiben wird: Die des Chief Information Officers (CIO) oder die des Chief Digital Officers (CDO)? Vor Beginn der digitalen Transformation sei alleine der CIO für Technologie und IT-Strategie verantwortlich gewesen, im Verlauf dieser Transformation sei in vielen Unternehmen ein CDO hinzugekommen, der als Digital Leader frischen Wind gebracht, die Transformation verantwortet und mit Nachdruck vorangetrieben hätte. Wenn diese Umstellung weiter fortgeschritten sei, gebe es drei verschiedene Zukunftsszenarien. Entweder erweise sich die Rolle des CDO als Übergangsphänomen, oder der CDO werde auf unbestimmte Frist aufgewertet und übernehme mehr und mehr Aufgaben des CIO, oder beide, CIO und CDO, blieben gleichwertig nebeneinander bestehen und bekämen eine übergeordnete Berichtsstelle, etwa die eines „CIDO“. Gute und erfahrene IT-Manager blieben jedoch Mangelware und hätten künftig so oder so stets beste Karten auf dem Arbeitsmarkt.