FortisIT

KfW: Behutsamer Digitalisierungs-Fortschritt im Mittelstand

Der Fortschritt der Digitalisierung um deutschen Mittelstand schreitet nur langsam voran. Darüber berichtet Andrea Amerland auf springerprofessional.de und beruft sich auf den aktuellen KfW-Digitalisierungsbericht 2018. Befürchtet wird demnach eine Spaltung des Mittelstands in große, stark digitalisierte Unternehmen und kleine, bei der Digitalisierung abgehängte Unternehmen. Die Anzahl der Mittelständler, die Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen konnten, hat demnach im Laufe eines Jahres um vier Prozent auf 30 Prozent zugenommen. Demnach wurden im Mittelstand im Jahr 2017 rund 15 Milliarden Euro in die digitale Transformation investiert, eine Milliarde Euro mehr als im Vorjahr. Allerdings trieben bis jetzt vor allem die großen Mittelständler (49 Prozent) sowie wissensbasierte Dienstleister (37 Prozent) den digitalen Wandel voran. Ebenfalls als Vorreiter agierten international aufgestellte Unternehmen und solche mit einer eigenen Forschungsabteilung.

Nur jedes achte Unternehmen priorisiert die Digitalisierung

Trotz digitaler Anstrengungen hat erst ein Viertel der deutschen Unternehmen dadurch seinen Umsatz gesteigert. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Potenzialanalyse Transformation erfolgreich managen“ von Sopra Steria Consulting und dem FAZ-Institut, wie unter anderem markenartikel-magazin.de berichtet. Die Studie vermutet, dass die noch geringen positiven Effekte der Digitalisierung auf das Wachstum einer der Hauptgründe dafür ist, dass der Digitalisierung kein Vorrang eingeräumt wird. Nur zwölf Prozent der befragten Unternehmen bezeichneten den digitalen Umbau als wichtigste Aufgabe. Für 81 Prozent ist er zwar wichtig, gilt aber nur als eine Aufgabe unter vielen. Zwar haben schon 46 Prozent der Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickelt, die Mehrheit ist mit dem Erreichten jedoch nicht zufrieden. 354 Spitzenmanager*innen, Führungskräfte und Spezialist*innen deutscher Unternehmen wurden befragt.

Erfahrene Entwickler*innen setzen eher auf Agilität

Die Verwendung agiler Methoden hängt stark mit dem individuellen Erfahrungslevel zusammen. Das ergibt die 16. Ausgabe des „State of the Developer Nation“-Reports von Slashdata, wie Florian Roos auf jaxenter.de berichtet. Die Befragten hatten anzugeben, welche Methoden sie mit steigender Erfahrung häufiger oder weniger häufig nutzten. Zu letzteren zählen adaptive Softwareentwicklung, dynamische Systementwicklung sowie die vollständige Nichtnutzung spezifischer Ansätze. Arbeitsweisen, die kaum vom Erfahrungsgrad beeinflusst werden, sind demnach die Wasserfall-Entwicklung, Lean und extreme programming. Je größer die Entwicklungs-Erfahrung, desto häufiger werden jedoch folgende agile Methoden verwendet: Scrum, Kanban, Feature-Driven-Development, Scrumban und Wasserfall-Agile-Mittelwege. Entwickler mit mindestens dreijähriger Erfahrung setzen fast in der Hälfte der Fälle auf Scrum. Bei der Frage nach den eingesetzten Agile-Spielarten wird Scrum mit Abstand als meistgenutzte Methode genannt (37%), gefolgt von Hybriden aus Wasserfallmodellen und agiler Entwicklung (21%) und Kanban (20%). Befragt wurden mehr als 19.000 Entwickler aus 165 Ländern.

Der lange Weg zu New Work

Über den aktuellen Status des Trends „New Work“ in Deutschland berichtet Elena Geiger auf humanresourcesmanager.de. Der Sammelbegriff New Work beinhaltet eine flexible Arbeitsplatz-Gestaltung, flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und viel Eigenverantwortung, Agilität, Digitalisierung, Individualität und neue Bürokonzepte, die die Kreativität fördern sollen. In Bezug auf diese Faktoren hat Otto basierend auf mehreren aktuellen Umfragen eine Infografik zum Thema erstellt. Bei den Branchenvergleichen zeigen sich große Unterschiede und erhebliche Verbesserungspotenziale. Spitzenreiter bei einer flexiblen Arbeitsgestaltung ist die Versicherungsbranche, als besonders „lernagil“ gelten Führungskräfte in Pharma-, Technologie- und Handelsunternehmen, flache Hierarchien sind vor am ehesten bei IT- Unternehmen anzutreffen, ebenso wie eine strategische Verankerung der Digitalisierung.

Oliver Laitenberger von der Managementberatung Horn & Company schreibt auf cio.de in Bezug auf agiles Arbeiten über die große Gefahr von Dilettanten. Zwar würden inzwischen selbst viele große Unternehmen vorleben, wie eine ganzheitliche agile Transformation den Wandel zum digitalen Business ermögliche. Dennoch seien agile Methoden und Werkzeuge nur der Anfang einer großen Veränderung, die beim agilen Führen des Managements beginne und sich über liquide Netzwerkstrukturen und agile Prozesse bis zu Geschäftsarchitekturen fortsetze.

Sein Beitrag zielt darauf ab, das Handwerkszeug richtig zu verstehen und umzusetzen, um klassische Fallstricke zu umgehen. Dazu unterscheidet er zwischen the Good, the Bad und the Ugly Agile. Zur Zeit der Entstehung des agilen Manifests im Jahr 2001 sei noch niemandem klar gewesen, welche wirtschaftliche Bedeutung dem Thema einmal zukommen würde. Er nimmt die vier Hauptaussagen unter die Lupen, bei denen jeweils zwei Seiten einander gegenübergestellt werden. Allerdings weist er vorab darauf hin, dass die Formulierung jeweils lautet „A over B“ und nicht etwa „A instead of B“. Daher sei eine Interpretation für die Praxis von großer Bedeutung.

Die erste Aussage stellt den Wert von Menschen und Kommunikation über denjenigen von Prozessen und Werkzeugen. In den meisten Unternehmen sei bei allen „Prozessoptimierungen“ qualifiziertes Personal erst in den vergangenen beiden Jahren wieder in den Blickpunkt gerückt. Die erste Aussage reflektiere jedoch genau, dass zementierte Silostrukturen durch autonome, interdisziplinäre Teams zu ersetzen seien.

Die zweite Aussage beschäftigt sich mit funktionierenden Lösungen und deren Dokumentation. Oliver Laitenberger verdeutlicht: „Die Landkarte ist nicht das Gebiet“. Wenn für beabsichtigte Digitalisierungsstrategien Millionenbudgets eingesetzt werden, könnten diese Unternehmen das Geld genauso gut einem sinnvollen Zweck spenden. Stattdessen sei es hilfreicher, bereits mit einem Stück einer funktionierenden Lösung auf die Kunden zuzugehen:

„Wenn die digitale Transformation eines gelehrt hat, dann ist es die Gnadenlosigkeit der Kundenorientierung. Die Ausrichtung am Kunden – obwohl auch in der Vergangenheit viel gepriesen – ist heute mehr denn je Realität. Wer dies aus den Augen verliert, wird im Markt oft gnadenlos disrupiert.“

Weiter erklärt er, wenn Veränderung wichtiger ist, als einen Plan zu haben, würde das nicht bedeuten, dass man keinen Plan benötige. Ohne Plan oder Vision wüssten die Teams jedoch nicht, in welche Richtung sie gehen und wie sie priorisieren sollten.

„Agiles Vorgehen ist von solcher Transparenz bezüglich Einzelleistung geprägt, dass den Mitarbeitern oft schwindelig wird. Alle zwei bis drei Wochen ist ein Ergebnis abzuliefern. Das Verfehlen dieses Zieles ist unmittelbar transparent und nicht, wie früher, am Ende mehrerer Jahre. Wegducken geht nicht.“

Basierend auf diesen Betrachtungen schreibt der Autor, könne man die linke Seite des agilen Manifests als „Good Agile“ und die rechte Seite als „Bad Agile“ titulieren. – oder besser gesagt „Bad Everything“ steht. Noch schlimmer als die Missinterpretation der Leitsätze (wenn die rechte Seite in Wirklichkeit doch stärker betont wird als die linke) sei die Negierung der rechten Seite, im Sinne von „ein Zeitplan ist nicht nötig“. Das nennt der Autor „Ugly Agile“.

Er fasst zusammen, agile Transformation bedeutet immer mehr als nur ein Projekt mit Hilfe einer agilen Methodik durchzuführen. Doch wie immer müssten Führungskräfte im Unternehmen den Anfang machen, erklären, wohin die Reise geht und sich dann auf ihre im Kern selbst organisierten Teams verlassen. Er zitiert Ron Jeffries, der das Management nicht für dumm, sondern ihr Handeln als abhängig von den vorliegenden Informationen erklärt. Dass das Management bei den Teams in eine Diskussion über Prototypen oder Lösungen einsteigt, erfordere einen kulturellen Wandel.

Zugleich sei auch andere Art der Kollaboration mit Kunden nötig. Die Kunden-Interaktion werde dann vereinfacht, wenn es ein kleines Team gibt, das sich um Kundenerfahrungen kümmert. Um das Kundenerlebnis permanent zu verbessern, müsse ein ständiges, interdisziplinäres Gespräch stattfinden.

Bestehende Geschäftsabläufe zu digitalisieren, nur num die Effizienz zu steigern, ist keine gute Voraussetzung für eine gelungene Digitalisierung. Dabei müssten stattdessen vor allem Werte im Vordergrund stehen, die eine Neuerfindung der Produkte ermöglichten. Das schreiben Eric Schaeffer und David Sovie, Senior Managing Directors bei Accenture, auf produktion.de.

Die beiden Buchautoren sehen in Erzeugnissen wie Autos, Haushaltsgeräten oder Industriemaschinen schon bald keine statischen, in Massen gefertigten Produkte mehr. Sondern auch diese würden wie hochgradig personalisierbar und einer ständigen Verbesserung unterzogen. Dazu würden die digitalen Dienste ständig weiterentwickelt und den Präferenzen ihrer Nutzer angepasst. Diese Auffassung stelle das bloße Verständnis davon, was ein Produkt ist, in Frage – und damit auch die Art und Weise, wie Forschung und Entwicklung, Engineering, Fertigung und Produkt-„Betrieb“ zusammenspielten.

Hersteller seien zum Umdenken gezwungen. Denn auch die Digitalisierung könne sich nicht mehr darauf beschränken, digitale Lösungen in Front-, Middle- und Back-Office einzuführen, sondern sie rücke nun die eigentliche Wertschöpfung der Betriebe in den Vordergrund. Dabei böten Stichworte wie Sensorik, IoT, Cloud und Big Data neue Wege in der Produkt- und Lösungsentwicklung. Das bedeutet, dass es nicht nur um eine Steigerung der Effizienz geht, sondern darum neues Wachstum zu erschließen. Erst die Verbindung von digitalisierten Geschäfts- mit neuen, digitalen Arbeitsabläufen erlaube das Entwickeln gänzlich neuer Geschäftsfelder.

Die Accenture-Manager benennen fünf Treiber, die das Produktgeschäft vorrangig veränderten: 1. Software, Algorithmen und KI halten Einzug in die Produkte und bilden bis zu 90 Prozent des Kundenwerts. 2. Services, Services, Services: „Smart Products“ bilden die Grundlage für neue, digital gestützte Dienstleistungen. 3. Verändertes Käufer-Verhalten: für reine Hardware-Produkte ohne digitale Features würden sich bald kaum noch Abnehmer finden. 4. Siegeszug der Plattformen: Viele Smart Products werden künftig Teil von Service-Plattformen werden. Und 5. Neue Abläufe, überall: Die vier erstgenannten führten Treiber zu grundlegenden Veränderungen von Entwicklungs-, Fertigungs-, Verkaufs- und Betreuungsabläufen.

Um diese Veränderungen zu bewältigen, empfehlen die Autoren den Unternehmen Agile, iterative Methoden für Produkt- und Service-Entwicklung sowie -Herstellung sowie geschlossene Informations-Kreisläufe zwischen Entwicklung, Engineering, Marketing und Aftersales. Daneben verändere sich aber auch die Beziehung zwischen Hersteller und Produkt. Denn Hardware werde nicht nur verkauft, sondern smarte Produkte spielten in zunehmendem Maße Betriebsdaten an ihre Hersteller zurück. Die Hersteller müssten sich also von Produkt-Verkäufern zu Produkt-Betreuern wandeln, und ihre Kunden dauerhaft begleiten.

Abschließend wird eingeräumt, dass dieser Wandel keine Kleinigkeit sei, sondern tiefgreifende Veränderungen bei Geschäftsmodell, Strategie, Kultur und Abläufen erfordere. Daher sollten Unternehmen zwar zügig vorgehen, aber auch strategisch und mit Umsicht.

Nach Industrie-Zeitalter und Wissensgesellschaft erfordere das jetzige digitale Zeitalter eine neue Art des Führungsstils, als ein Führen durch Reputation. Darüber schreibt der Speaker und Autor Jörg Hawlitzeck, Managing Partner von Business Culture, auf cio.de.

Menschen reagieren unterschiedlich auf die derzeitig exponentiellen technologischen Entwicklungen, schickt der Autor voraus. Während die einen die Chancen mit Euphorie begrüßen, sehen die anderen vor allem die Gefahren und spüren Unbehagen oder sogar Angst. Jedoch würde Führung heute leider oft noch an das Industrie-Zeitalter erinnern. Autorität, Kontrolle und Androhung von Strafen sollten dafür sorgen, dass Mitarbeitende pünktlich, fleißig und diszipliniert sind, möglichst ohne unnötigen Austausch untereinander. Im Laufe der Wissensgesellschaft habe sich die Einsicht durchgesetzt, dass emotionale Intelligenz benötigt werde, aus Führen durch Macht sei Führen durch Beeinflussung geworden:

„In der Wissensgesellschaft sind nicht mehr die tüchtigsten Hände, sondern die klügsten Köpfe gefragt. Und die wollen mitgenommen und eingebunden werden. Also wird beeinflusst, was das Zeug hält.“

Aus Manager*innen seien Motivator*innen, manchmal Manipulator*innen und Coaches geworden. Hauptaufgabe sei geworden, wie Einstellungen, Denken und Handeln bestmöglich mit den Unternehmenszielen zur Deckung gebracht werden könnten. Doch sei auch dabei der innerste Kern der Mitarbeitenden nicht erreicht worden. Heute stehe nun das Internet für eine schnelle, weltweite Vernetzung von Gleichgesinnten:

„Binnen kürzester Zeit entstehen neue Märkte jenseits traditioneller Absatzkanäle. Revolutionäre Geschäftsmodelle disruptieren traditionelle Player innerhalb eines Augenaufschlags. Diese veränderte Ausgangslage erfordert ein neues Denken und neue Formen des sozialen Umgangs: Wir brauchen eine höhere geistige Flexibilität.“

Jörg Hawlitzek erklärt, Führen durch Reputation bedeute für ihn, neben dem Kopf auch das Herz der Mitarbeitenden anzusprechen. Manager*innen von morgen müssten mehr Ermöglichende statt Allwissende sein. Sie stünden in der Verantwortung, Prozesse zur Lösungsfindung unter Einbeziehung aller bestmöglich zu organisieren. Dazu seien echtes Interesse und exzellente Fragen die Kernkompetenzen. Und Demut werde zur wichtigsten Tugend jenseits aller Hierarchien und Positionen.

Führungskräfte der digitalen Zukunft prägten die Unternehmens-Kultur durch vorbildliches Verhalten untereinander. Der Autor nennt die Stichworte Vertrauen, Ehrlichkeit und Integrität. Wenn Querdenken nicht nur erlaubt, sondern auch gefordert sei und Spaß bereite, werde auch die persönliche Weiterentwicklung selbstverständlich. Die Motivation komme von Innen und dennoch bestehe eine Motivation mit dem Unternehmen, da es Freiheit für die Eigenverantwortung schaffe. Als inspirierendes Vorbild nennt er das Unternehmen Netflix, das sieben entsprechende Kulturgrundsätze formuliert habe. Diese Art hochwertiger Führung ermögliche die freie Entfaltung menschlicher Schaffenskraft und werde auch im Zeitalter künstlicher Intelligenz nicht hinfällig.

Bei seiner sechsten Teilnahme am ITK-Branchenwettbewerb von Great Place to Work hat die FORTIS IT-Services GmbH den 7. Platz von 82 ausgezeichneten Unternehmen erreicht. Die feierliche Verleihung der Preise des ITK-Branchenwettbewerbs fand Mitte März in München statt. Bereits zuvor war FORTIS (bei seiner fünften Teilnahme) an die 14. Stelle unter die besten 100 Arbeitgeber in Deutschland gewählt worden.

Insgesamt haben sich 167 ITK-Unternehmen am aktuellen Benchmarking beteiligt und ihre Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber freiwillig auf den unabhängigen Prüfstand gestellt. Rund 37.000 Beschäftigte wurden ausführlich zur erlebten Arbeitsplatzqualität im eigenen Unternehmen befragt. Zugleich wurden die Qualität, Vielfalt und Nachhaltigkeit der Personalarbeit der ITK-Unternehmen beurteilt.

Die 82 ausgezeichneten ITK-Unternehmen erhielten eine Anerkennung für ihre besonderen Leistungen bei der Gestaltung attraktiver und zukunftsorientierter Arbeitsplätze und für ihre engagierte Personalarbeit. Die Digitalbranche ist mittlerweile der größte Arbeitgeber in Deutschland. Im Vergleich mit anderen Branchen zeigt sie ein überdurchschnittliches Qualitätsniveau als Arbeitgeber.

91 Prozent der Beschäftigten aller Preisträger beurteilen ihr Unternehmen als sehr guten Arbeitsplatz (ITK-Branchendurchschnitt: 65%). Besonders gelobt werden unter anderem die hohe Anerkennung für gute Arbeit, die gute Unterstützung der beruflichen Entwicklung, das kompetente Führungsverhalten, die Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden und, dass im Unternehmen alle an einem Strang ziehen. Darüber hinaus sind die Beschäftigten der Preisträger in weit höherem Maße bereit, ihr Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen.

Verliehen wurden die Arbeitgeber-Awards vom Forschungs- und Beratungsinstitut Great Place to Work® gemeinsam mit dem Digitalverband Bitkom, der Fachzeitschrift Computerwoche und dem Onlineportal ChannelPartner. Andreas Schubert, Geschäftsführer bei Great Place to Work Deutschland, sagte anlässlich der Preisverleihung:

„Die Auszeichnung steht für ein glaubwürdiges Management, das fair und respektvoll mit den Beschäftigten zusammenarbeitet, für eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden und für einen starken Teamgeist im Unternehmen.“

Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen mit Standorten in 52 Ländern weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatz-, Vertrauens- und Unternehmenskultur unterstützt. Das deutsche Great Place to Work® Institut wurde 2002 gegründet und beschäftigt am Standort Köln derzeit rund 90 Mitarbeitende. Die komplette Liste „Beste Arbeitgeber ITK 2019“ mit allen ausgezeichneten Unternehmen ist hier zu finden.

Mehr als die Hälfte erklärt den digitalen Bankrott

Sechs von zehn deutschen Führungskräften haben keine klare Digitalisierungsstrategie. Darüber hinaus gibt mehr als die Hälfte von ihnen an, dass ihre bisherigen Transformationsprogramme Zeitverschwendung waren. Das berichtet Michael Kroker auf blog.wiwo.de unter Bezug auf eine Studie des Münchner Softwarehauses Celonis. Demnach ist der Druck auf die Unternehmen weiter gestiegen, sich systematisch mit der digitalen Transformation zu beschäftigen. Stattdessen überhasteten viele jedoch ihre Initiativen und handelten ohne Plan. 58 Prozent der Befragten gaben an nicht zu wissen, wo sie bei der Entwicklung ihrer Transformationsstrategie ansetzen sollen. Weiter verdeutlicht die Umfrage, dass die Führungsriege bei der Umsetzung häufig nicht auf das Wissen ihrer ausführenden Mitarbeiter zurückgreift.

Digitalisierung gleicht Operation am offenen Herzen

Eine aktuelle Lünendonk-Studie behandelt die Schwierigkeiten mit einer digitalen Transformation verbundenen IT-Modernisierung. Darüber berichtet Wolfgang Herrmann auf cio.de. Mario Zillmann, Partner beim Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Lünendonk & Hossenfelder, vergleicht die Anstrengungen mit Infrastruktur-Großprojekten wie Stuttgart21, wo im laufenden Betrieb eine komplett neue Verkehrsinfrastruktur entstehe – quasi als Operation am offenen Herzen. Vergleichbar dazu müssten während der Digitalisierung von Kernprozessen wie ERP, CRM oder MES die Prozesse und IT-Systeme stabil laufen und weiter das Kerngeschäft unterstützen. Neue E-Business-Anwendungen und digitale Plattformen dürften daher nicht separat ausgerollt, sondern müssten eng mit den IT-Kernsystemen verzahnt werden. Lünendonk befragte zusammen mit Arvato Systems, kobaltblau Management Consultants und der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Warth & Klein Grant IT-Führungskräfte aus 122 großen mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

Digitaler Wandel befördert Arbeitsgerechtigkeit

Die digitale Transformation und die damit verbundenen Veränderungsprozesse können gerade für Frauen enorme Chancen für eine gerechte Gestaltung der Arbeitswelt mit sich bringen. Das berichtet cio.de unter Verweis auf den „Woman Power Congress“ am 4. Und 5. April 2019 im Rahmen der Hannover Messe. Erwähnt wird die Handlungsbroschüre „Frauen in der digitalen Arbeitswelt“ von Soziologin Dr. Kira Marrs und Anja Bultemeier. Demnach sollten Frauen in bislang männerdominierten Branchen künftig besser Fuß fassen können, da in Zukunft vor allem kaufmännische Kenntnisse, Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten sowie soziale Kompetenzen benötigt würden. Dazu passe auch der Wandel von fachlicher Autorität und strengen Hierarchien zu mehr Teamorientierung.

Digitale Transformation in der Schule

Arno Rolf, Informatik-Professor an der Universität Hamburg, schreibt in einem Gastbeitrag im Abendblatt über den geplanten „Hamburger Weg“, wonach Schülerinnen und Schüler auf sämtliche unterrichtsbezogene Inhalte in einer Bildungscloud zugreifen können sollen. Er zitiert den Medienpädagogen Ralf Lankau, wonach höchst fragwürdig erscheine, wenn jeder Mausklick von Schüler*innen ausgewertet würde. Damit erinnere die Schulcloud an kalifornische Datenmetropole. Der ehemalige SAP-Vorsitzende Jost Kagermann betont dagegen, es gehe nicht darum, dass alle Schüler*innen zu programmieren lernten, sondern dass sie die Grundlagen der Algorithmen verstehen. Denn die digitale Transformation werde ihr Leben und alle Bereiche der Gesellschaft verändern. Digitale Bildung müsse daher Querschnittsaufgabe für alle Schulfächer werden, heißt es weiter.

Gegenüber einer oft undifferenzierten öffentlichen Diskussion plädiert Thomas Hess in einem neuen Sachbuch für konkrete Frameworks, Vorgehensmodelle und Instrumente

Die öffentliche Diskussion über die digitale Transformation ist oft von schillernden Schlagworten und scheinbar alternativlosen Kochrezepten geprägt. Professor Dr. Thomas Hess ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien der Ludwigs-Maximilians-Universität München. In seinem neuen Buch „Digitale Transformation strategisch steuern“ beschäftigt er sich vor allem mit Ergebnissen der Forschungsgruppe „Managementkonzepte und Digitalisierung“ seines Instituts aus den vergangenen fünf Jahren. Darüber berichten Springer Fachmeiden auf pressebox.de.

Mit der Veröffentlichung möchte er dazu anregen, vom Zufallstreffer zum systematischen Vorgehen zu kommen und empfiehlt dazu ein „Digital Transformation Management Framework“. Entsprechende Frameworks, Vorgehensmodelle und Instrumente seien in den vergangenen Jahren zwar durchaus entwickelt und erprobt worden, bisher seien diese aber noch nicht in ein Gesamtkonzept zusammengeführt worden. Diese Lücke möchte er mit seiner Publikation schließen.

Dabei legt er den Fokus auf das Management der digitalen Transformation und richtet sich speziell an Manager*innen und Digitalisierungsexpert*innen, die sich dieser Frage systematisch und mit einem wissenschaftlich abgesicherten Hintergrund annehmen möchten. Das Gefälle in dieser Entwicklung sei groß; viele Unternehmen hätten bereits eine Reihe von Digitalisierungsprojekten gestartet, andere stünden noch vor dem ersten größeren Projekt. Jedoch könne diese Aufgabe nicht delegiert werden, da Digitalisierung alle Unternehmensbereiche betreffe. Als Orientierungsrahmen dient dem Autoren das Digital Transformation Management Framework, das die in einer digitalen Transformation anfallenden Aufgaben strukturiert, so Thomas Hess:

„Es adressiert drei zentrale Themenfelder – eine Transformationsstrategie entwickeln, die Wertschöpfungsprozesse verändern und die konkreten Voraussetzungen für die digitale Transformation schaffen.“

Thomas Hess gehört laut Wirtschaftswoche-Ranking zu den führenden Wirtschaftsinformatikern im deutschsprachigen Raum. Er beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit dem digitalen Wandel von Unternehmen und betrachtet die Nutzung digitaler Technologien aus einer Managementperspektive. Unter anderem war er Vorsitzender des Verbands der Wirtschaftsinformatik-Professoren, Mitglied im Aufsichtsrat eines MDax-Unternehmens und Autor zahlreicher praxisnaher Publikationen.

Auch diese Publikation verspricht Praxisnähe und soll Manager*innen und Unternehmer*innen dabei helfen, in ihrer Organisation Strukturen aufzusetzen, die es erlauben, den digitalen Wandel systematisch anzugehen. Das Themenspektrum reicht von der Konfiguration von Digitalisierungsstrategien über neue Managementrollen wie die eines Chief Digital Officers bis hin zur Bedeutung von IT-Infrastrukturen, dem HR-Management und der Unternehmenskultur als „Enabler“ des digitalen Wandels.

Thomas Hess: „Digitale Transformation strategisch steuern“, Wiesbaden 2019, 238 S., ist erschienen als Hardcover und als eBook und kostet in Deutschland jeweils 24,99 Euro.

Buchautor und Berater Lutz Klaus definiert sieben Kernkompetenzen, die für das Gelingen eines Transformationsprozesses elementar sind. In seinem Buch „Data-Driven Marketing und der Erfolgsfaktor Mensch“ bezieht er sich auf seine Erfahrung in der Beratung von etablierten Unternehmen und Start-Ups. Irmela Schwab fasst auf lead-digital.de zusammen: „Wahre Transformation kommt von innen“.

Die sieben Punkte in der Übersicht: 1. Agilität steigern, 2. Analytisch denken, 3. Integration fördern, 4. Kundenorientierung leben, 5. Neugierig sein, 6. Storytelling beherrschen und 7. Unternehmerisch handeln. Zusammenfassend lässt sich sagen: Unternehmen müssen in der zunehmend digitalisierten Welt datengetriebene Ansätze verfolgen. Dabei sollten sie jedoch den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen.

1. Da viele Unternehmensprozesse heute noch analog geprägt sind, müsse der Agilitätsgrad erhöht werden. Lutz Klaus ist davon überzeugt, dass wer die Gesetzmäßigkeiten der digitalen Welt nicht kennt, nicht mitspielt und deshalb auch nicht gewinnen kann. Um mit einer Idee, die man morgens hat, nachmittags auf den Markt kommen zu können, müssten Innovationsprozesse deutlich schneller ablaufen als etwa in mehreren Monaten. Das gehe nur, wenn klare Entscheidungsbefugnisse auf mehreren Ebenen bestehen.

2. Das analytische Denken wird oft vom Bauchgefühl ausgebremst, das sich auf Erfahrungen in der Vergangenheit bezieht. Obwohl es auch seine Berechtigung hat, ermöglicht die Digitalisierung das Bauchgefühl heute über Daten überprüfen zu können. Eine Aussage ohne Datengrundlage gilt demnach nur als eine Meinung. Der Autor empfiehlt Kennzahlentreiberbäume, um Zusammenhänge zu erkennen und Reifegradmodelle, um den Status Quo zu bestimmen. Die autonome Analytik übernimmt die Verantwortung für Zukunftsprognosen.

3. Integration bedeutet das Gegenteil von Silodenken. Kundenrelevante Aspekte seien in den Mittelpunkt zu stellen und dafür abteilungsübergreifende Ziele zu definieren. Während man früher Macht hatte, wenn man sein Wissen für sich behalten hat, heißt es, ist es heute anders rum. Wer sein Wissen teile, habe viele Follower und damit Macht. Interdisziplinäres Denken könne zum Beispiel durch dauerhafte Kreativräume geschaffen werden, die von allen Mitarbeitenden genutzt werden sollten.

4. Lutz Klaus leitet die Kundenorientierung von der Erwartung der Menschen ab, dass sie „gekannt“ werden wollten. Daher sei der Marktführer Amazon mit personalisierten Seiten so erfolgreich. Im analogen Kaufprozess legten Kund*innen 70 Prozent der Wegstrecke zurück, ehe sie das Unternehmen kontaktieren. Social Media-Portale von Facebook bis LinkedIn seien dazu zwar wertvolle Zubringerkanäle. Doch es sei noch wichtiger, eigene Primärdaten sammeln und diese in eine eigene Plattform speisen.

5. Neugier wird als Motor der Innovation bezeichnet. Sie müsse gefördert werden, etwa durch Data Discovery Programme. Datenexperten müssten Mitarbeiter*innen befragen, was sie schon immer einmal wissen wollten. Eine Fragekultur zu schaffen stelle den Schlüssel dafür das, datengetriebene Ideen zu bewerten. Auch gelte es Hemmungen zu überwinden und so lange nachzufragen, bis neue Vorschläge oder Muster verstanden wurden.

6. Die Fähigkeit des Storytelling wird als entscheidend beschrieben, da Menschen zunächst emotional entschieden, ehe sie rationalisierten. Was zunächst als Widerspruch zur datengetriebenen Analyse klingt, ist doch der Auslöser um bei Menschen Interesse für neue Ideen oder Produkte zu generieren. Daten dienten der Unterstützung, sie stünden jedoch nicht im Vordergrund.

7. Unternehmerisches Handeln umfasst einerseits die Fähigkeit, neue Geschäftspotenziale zu erkennen und andererseits diejenige, den wirtschaftlichen Wertbeitrag dieses Potenzials darstellen zu können. Mitarbeitende sollten ermuntert werden als Intrapreneure zu agieren. Auch dazu gehöre, einen geschützten Raum zu schaffen, indem sie kreativ sein und datengestützte Ideen umsetzen, das heißt Aktivitäten in wirtschaftlichen Mehrwert übersetzen zu können.

Aspekte der agilen Arbeitsweise bei FORTIS – Teil 6: Erwünschte Nebenwirkungen eigenverantwortlichen Handelns

In den bisherigen Beiträgen dieser Reihe ging es vor allem um die Organisation der autonomen Business-Teams und um die Selbstorganisation Einzelner. Der abschließende Teil behandelt die erwünschten Nebenwirkungen einer freudigen Grundhaltung, die sich aus Eigenverantwortung und weitgehender Selbstbestimmung ergibt. Der sechste Teil beschließt die Serie zu Aspekten der agilen Arbeitsweise bei FORTIS. Teil 1 im Februar 2018 befasste sich mit Sinnhaftigkeit, Teil 2 im April 2018 mit Kundennähe, Teil 3 im Juni 2018 mit dem Alltag autonomer Teams, Teil 4 im August 2018 mit der Rekrutierung innerhalb der Teams und Teil 5 im November 2018 mit der Eigenverantwortung.

Übersicht über Bedingungen

Im vorigen Beitrag wurde die Erwartungshaltung beleuchtet, die Mitarbeitende von FORTIS mitbringen könnten, damit sie sich im Umfeld heterogener agiler Teams wohl fühlen. Von Vorteil ist, wenn ich mir darüber bewusst bin, was mich erwartet. Oder ich sollte mir im Verlauf einer Beschäftigung klar machen, was diese Organisationsform für mich bedeutet, das heißt, mit was für einer Haltung ich gute Aussichten habe mich darin wohlzufühlen. Im fünften Beitrag der Serie wurde festgehalten, dass dazu folgende Punkte gehören:

• Bereit sein neben meinem fachlichen Kerngebiet auch Zusatzaufgaben zu übernehmen
• Ein Mindestmaß an unternehmerischem Denken ausbilden
• Interesse für die Autonomie des eigenen Teams entwickeln
• Eine Offenheit für andere Sichtweisen mitbringen
• Kommunikativ fähig sein mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen
• Andersartigkeit wertschätzen und als bereichernd wahrnehmen
• Dafür offen sein, mich selbst weiterbilden zu wollen

Diese Haltung ist weder bei Interessenten und Neuanfangenden noch bei langjährigen Mitarbeitenden gleich ausgeprägt. Das muss und soll sie auch nicht sein. Dennoch stellen die oben genannten Punkte mögliche Bedingungen dafür dar, sich auf längere Zeit in diesem Arbeitsumfeld wohlzufühlen. Menschen ändern sich, entsprechend ändert sich je nach Lebensabschnitt möglicherweise auch ihr Anspruch an die berufliche Situation.

Im Kern besteht die Anforderung jedoch vor allem darin, meine eigene Arbeit sehr gerne und fachlich kompetent zu verrichten und zugleich eine Offenheit dafür zu haben, was sich über mein Fachgebiet hinaus abspielt – sei es im selben Projekt, sei es im agilen Team oder sei es im eigenen Unternehmen (FORTIS) oder im jeweiligen Kundenunternehmen. Häufig befinden sich die agilen Teams von FORTIS vor Ort in den Räumlichkeiten des auftraggebenden Unternehmens. Diese doppelte Zugehörigkeit ist ebenfalls eine gewisse Herausforderung für das Selbstverständnis und das Verhalten.

Lebenslanges Lernen erwünscht

Heutige Human Resources Manager*innen sind sich weitgehend darin einig, dass lebenslanges Lernen ein Ziel von hohem Wert ist. Die meisten Biografien spielen sich nicht mehr in einem einzigen Anstellungsverhältnis ab. Häufiger als früher finden Berufswechsel und auch Quereinstiege zu gänzlich neuen Aufgabengebieten statt. FORTIS unterstützt seine Mitarbeitenden darin, sich weiter zu entwickeln und wurde für seine Vorgehensweisen bereits mehrfach als Great Place to Work ausgezeichnet.

Mit der Freude als erwünschter Folge einer Organisation in agilen Teams, unter der Bedingung einer geeigneten Haltung, schließt sich der Kreis dieser Beitragsserie. Im ersten Teil aus dem Februar 2018 wurde eine Prämisse zur agilen Arbeitsweise bei FORTIS benannt:

„Wir sind erfolgreich, wenn die Menschen Spaß an ihrer Arbeit haben und Sinn darin sehen, was sie tun.“

Die sinnstiftenden Elemente finden sich auch in der obigen Aufzählung wieder: in meinem Fachgebiet erfolgreich zu arbeiten, auch fachfremde Aufgaben zu übernehmen und gemäß einem gemeinsamen Wertekanon zusammen zu arbeiten. Im zweiten Teil, betitelt „Das Ohr am Kunden“, wurde die räumliche Nähe zur auftraggebenden Organisation als passende Grundlage der Tätigkeit aus dem Agilen Manifest hergeleitet. Daraufhin beschrieb der dritte Beitrag, wie der Alltag bewältigt werden kann, indem die Teams und ihre Mitglieder die „Veränderungsbereitschaft erhalten“, so der Titel.

Vertrauen bereitet Freude

Über den vierten Beitrag „Teamstärke entscheidet“ und die Frage, wie sich die Teams intern entwickeln und auch personell durch Rekrutierung verändern, führte die Serie schließlich zu der Frage, welche individuellen Voraussetzungen für das „Empowerment zu Verantwortung“ (Titel) hilfreich sind. Darin kommt auch das wichtige Stichwort des Vertrauens zur Sprache: Das Vermeiden von Fehlern hängt stark damit zusammen, a) dass ich mir selbst Entscheidungen zu treffen zutraue und b) dass ich mich damit wohlfühle Entscheidungen zu treffen. FORTIS vertraut darauf, dass die Einzelnen sich trauen Entscheidungen zu treffen, und dass sie sich damit wohlfühlen.

„Vertrauen erzeugt Selbstvertrauen“, sagt Alexander Boehnke von FORTIS IT-Services. „Wenn die Teams den Rückhalt und das Vertrauen sowohl des Kunden als auch des eigenen Managements spüren, dann haben sie den Freiraum über ihre Organisation als Team und ihre Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe selbst zu bestimmen. Und genau das führt gewöhnlich zu Zufriedenheit.“

Persönliches Wohlfühlen ist dabei von zentraler Wichtigkeit. Wenn sich die Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit wohlfühlen, in ihrem Team wohlfühlen und mit dem zugestandenen Freiheitsgrad bei Entscheidungen, dann ist das eine der wichtigsten Voraussetzungen für Zufriedenheit. Wenn die Kunden dann mit der geleisteten Arbeit nicht nur zufrieden, sondern möglicherweise davon sogar begeistert sind, dann ist das auch für FORTIS ein zusätzlicher Grund zur Freude.

Die Freude bei der Arbeit ergibt sich somit infolge einer sinnstiftenden Tätigkeit, bei der Arbeit für einen Kunden vor Ort, in weitgehend autonomen Teams, die auch für ihre eigene personelle Weiterentwicklung mit verantwortlich sind, durch Empowerment zu unternehmerischer Verantwortung. Häufige, freundschaftliche Beziehungen unter den Mitarbeitenden von FORTIS sind dann noch das I-Tüpfelchen. Insofern ist Freude nicht unbedingt das oberste Ziel der Arbeit für FORTIS, jedoch eine besonders gerne gesehene und sehr willkommene Konsequenz.

Agiles Arbeiten ist in aller Munde. Doch wenn Großunternehmen von schnellen Iterationen und einer neuen Teamstruktur sowie von Scrum und Sprints sprechen, herrschen oft Missverständnisse vor. Simon Tischer hat auf munich-startup.de mit den beiden Softwareentwicklern Christian Kroemer und Tobias Hingerl über den Sinn und die Grenzen des Einsatzes agiler Methoden gesprochen.

Laut ITK-Branchenverband Bitkom hat bereits mehr als jedes zweite Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern mit agilen Methoden gearbeitet. Den Zahlen aus dem vergangenen Herbst zufolge haben 79 Prozent der befragten Firmen dabei auf Scrum gesetzt. Häufig würden Unternehmen jedoch Agile mit Scrum gleichsetzen, berichtet Tobias Hingerl. Scrum ist jedoch nur eines von vielen möglichen Frameworks und damit eine von vielen agilen Vorgehensweisen. Christian Kroemer ergänzt, dass Agile als Mindset zu verstehen ist, das stark auf Lernen setzt. Dabei sei es immer sinnvoll Punkte zur Reflektion einzubauen:

„Agile macht deshalb eigentlich überall Sinn, wo mehr als zwei Personen zusammenarbeiten. Zumindest auf der zwischenmenschlichen Ebene kann man immer etwas verbessern.“

Als Grundlage des agilen Vorgehens bezeichnet Hingerl, seine Arbeit ständig zu hinterfragen. Allerdings eigne sich diese Herangehensweise für Start-Ups meist besser als für große Unternehmen. Um am Markt zu überleben, so Kroemer, sei es nötig, in möglichst kurzen Iterationen und Lernschleifen zu arbeiten. Im Unterschied zum Lean Startup, wo es darum geht sich möglichst nur auf das wirklich Wertstiftende zu konzentrieren, sieht er als Kern des Agilen schnell dazuzulernen.

So wie im Agilen Manifest ein funktionierendes Produkt einer sehr ausführlichen Dokumentation vorgezogen wird, gestatte ein Produkt zudem auch es als rudimentären Prototypen anderen zeigen und Feedback einholen zu können. Tobias Hingerl ergänzt, dass Agile noch mehr bedeute als iterativ zu arbeiten, nämlich das Weglassen eher hinderlicher Overhead-Prozesse. Wenn es jedoch kein komplexes und adaptives Produkt zu entwickeln gelte, sei weder Scrum noch vielleicht überhaupt eine agile Methode notwendig, führt er weiter aus.

Anschließend kommen die beiden Entwickler auf Rollen in Scrum-Teams zu sprechen, die vor allem selbstorganisiert und cross-funktional sein sollten. Während der Product Owner häufig vom Kunden gestellt werde und die Idee hinter dem Produkt und das Budget verantworte, sei die Rolle des Scrum Master eher unterstützend und coachend, um das Team zum kontinuierlichen Lernen und Sich-Verbessern anzuhalten. Dazu habe jeder Scrum Master über mehrere Jahre Erfahrung seinen eigenen Stil zu finden.

Daraufhin werden auch Fragen nach der Weisungsbefugnis im Scrum-Team beantwortet. So zeuge es von falschem Verständnis, wenn Unternehmen, die aus klassischen Strukturen kommen, den bisherigen Teamleiter zum Scrum Master und den Abteilungsleiter zum Product Owner machten. Christian Krömer geht noch einen Schritt weiter und stellt fest:

„Wichtig ist nur, dass die Entscheidung aus dem Team herauskommt und nicht vom Vorgesetzten. Das Team muss aber auch in der Lage sein, dem Entwickler zu sagen, wenn er nicht mehr der Richtige dafür ist.“

Weiter werden Formen von Review-Runden bei Scrum behandelt, die nach einem Sprint stattfinden, meist im Format eines Review-Meetings oder einer Retrospektive. Beim Review-Meeting wird ein Produkt daraufhin untersucht, inwieweit es bereits allen Erwartungen entspricht. Die Retrospektive wird dagegen als teaminterne Feedback-Schleife bezeichnet, wie Dinge umgesetzt werden sollen, üblicherweise moderiert vom Scrum Master.

Als entscheidende Vorteile von agilem Arbeiten werden die Anpassungsfähigkeit, das frühere Feedback und dadurch die Verbesserung der Ergebnisse genannt. Daneben fühlten sich viele Mitarbeitende in agilen Teams deutlich wohler. Zwar gebe es Kunden, so Krömer, mit denen agiles Arbeiten keinen Sinn ergebe. Doch Tobias Hingerl konstatiert, dass bei vielen Unternehmen bereits ein Umdenken stattgefunden habe:

„Ich kenne nicht mehr viele Kunden, die sagen: Kommt in einem Jahr wieder und zeigt mir das Ergebnis. Die Leute sehen ja selbst, dass das nicht funktioniert.“

Zuletzt wird bei der Frage, ob es wichtig sei, dass Scrum genau wie vorgegeben umgesetzt werde, betont, dass das eigentlich egal sei. Wenn eine andere agile Arbeitsweise besser funktioniere: Umso besser! Wichtig sei nur, dass die Bezeichnung stimme und Klarheit darüber herrsche, wie vorgegangen werde. Unabhängig davon, wie das Vorgehen heißt, hält Christian Kroemer als wichtigste Leitlinie fest: Es ist wichtig, Dinge explizit zu machen und sie kontinuierlich zu verbessern. &sj_s